25岁的银座,瞄准的不止是“焕新”
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2021-06-20 00:17
出品/联商网&搜铺网
撰文/罗秀玲
中国百货行业在近两年焕发了新活力。
北京SKP凭借着177亿销售额修炼成为“全球店王”后继续“攻城”——先下杭州再进武汉，日本零售集团H2O Retailing联手杉杉集团于今年上半年在宁波开出首家海外直营店——阪急百货……
新锐品牌忙着“跑马圈地”，不下牌桌的传统百货在转型道路上也动作频频：银泰、天虹分别依托阿里、腾讯打造“新零售样板”，银座集团构筑4条产品线焕新银座……在转型的道路上，传统百货公司使出了“十八般武艺”，或旧城改造、或创新空间，各有绝招。
本文以银座集团为例，看传统零售行业如何通过“焕新”直入零售腹地，完成从领跑者到陪跑者再到领跑者的角色转变。
山东的商业发展离不开银座。
纵观银座25年的发展历史，在其身上能发现很多荣誉标签：“优秀全国连锁集团” “多业态协调发展”“山东省区域龙头企业”……
成立于1996年的银座集团刚好赶上百货黄金十年(1994年—2004年)，1996年，银座开出山东首家高档百货店——银座商城，到了1999年，融合时尚百货与大型超市的新型业态——银座购物广场开业，银座集团开始从单一百货店发展逐步走向百货、购物中心、奥特莱斯、超市等多业态共同发展，2014年，银座以350.28亿元的销售额位列全国主要连锁百货企业首位，而在日前发布的“2020年中国连锁百强”榜单中，银座集团以277亿元的销售规模位列全国二十。
“没有一家企业能永远位于第一，起起伏伏很正常”，银座集团总经理康翔并不避讳业绩问题，“只要方向是对的，就不怕道路远”。
银座无疑誓回巅峰，为此银座集团制定了一份“焕新”计划，但在实现“焕新”之前，首先要做的是“换新”——通过更换物业条件、业态配比、服务等满足消费者需求。
为此银座将传统百货划分为4条产品线——银座城、银座MALL、银座汇以及银座奥特莱斯，4条产品线承担着不同的“责任”。
银座城作为银座集团旗下最高端产品代表，是银座集团在城市中的金字招牌，因此银座城要做的是辐射城市高端人群的生意，其未来的方向就是一路走“高”，以银座济南商城店为例，PRADA、Cartier、Max Mara、MONTBLANC等高奢品牌均汇集于此，近期，BALLY已经在银座济南商城店开出山东省内首家全品类门店，一手高奢、一手首店，再加上品牌最全聚集地“三张王牌”，银座城瞄准的是一路走高的高奢市场。
银座MALL则主抓年轻人群，通过物业改换、场景打造以及圈层文化来抓住年轻消费者的聚焦点， 据康翔表述，银座计划打造一座运动主题运动馆，未来该项目将聚集国内运动品牌最新高端门店，并根据运动主题来做配套，打造运动潮流聚集地，“随着购物中心竞争进入白热化，我们要在细分人群中去做主题化辐射市场”，银座MALL就是银座集团吸引年轻消费者的主要阵地”。
作为中国商业新风口的社区商业银座汇主要满足周边社区消费者的定向需求，以济南银座华信店为例，3万方的社区商业店周边人口多达75万，尽管改造之前该店也业绩良好，但是银座依然决定动手改造，在传统零售基础上打造社区居民“会客厅”，让度空间给项目“留白”做社交、娱乐空间，“银座商城目前项目有152个，其中3-5万方项目在我们体系内非常多，这些项目一个最大的优势就是地理位置好”，这样的优势也演变成为银座集团优势。
社区商业疫情期间凭借着强大的抗风险能力使得其成为商业热门增长点，而银座手里的资源也会成为其下一个增长极。
至于奥特莱斯则紧抓平价折扣，这也是百货“两极化”发展下银座集团做出的必然选择。
通过4条产品线布局，银座集团以细分市场作为切入点“密织网”，实际上做了全覆盖生意，通过在细分市场打造壁垒来夯实银座集团的“护城河”。
从城、MALL到社区、奥莱，银座通过不同产品满足市民多样化、现代化生活需求。
02
1种新思维
打破“惯性”创建新商业模式
4条产品线背后是银座集团打造的新商业模式，银座集团将其称之为“焕新”——即打破百货招商固有思维，改变经营思路、经营方式，构筑新商业模式。
而要改变新商业模式，就要发现百货行业目前弊端，并且给出新解决方案。
弊端一：传统商业的坪效思维
“零售的核心问题，就是要从过去的单纯的坪效思维转化为客流第一，同时兼顾坪效”，康翔认为，这其实是互联网企业的常用思维——找准痛点，反推消费者需求，商场必须通过商品、服务、体验来提升客流。
银座的解决方案是针对不同产品线做不同的服务体验，“社区型商业注重邻里关系，MALL的侧重点在于活泼热闹，城就是带给顾客尊贵体验，不同产品线的客户诉求是不一样的，用一种模式对待的思维也要转变”。
至于招商方面，银座也有自己的新法则：
“不要先考虑招哪个品牌，要先想服务哪类人群，客群有哪些需求没有被满足，提供的商品和服务一定是首先要匹配目标客群的需求，然后根据财务模型测算结果判断是否合理，在商业的完美性和投资回报的合理性上追求最合适的折中点。
弊端二：大量无效产品占据有效位置
“二八法则”带来的弊端之一，就是大量无效商品占据商场的有效面积，为了有效解决这一难题，银座集团尝试打造自营集合店。
据悉，银座集合店自采集合店和联营集合店，“一方面释放经营面积，提高盈利水平，另一方面也为顾客的购物体验提供更大的便利性”。
银座自营集合店通过单品管理的方式，让银座的买手团队快速成长起来，“买手每2周根据经营数据进行一次复盘，对于门店货品选品和陈列进行相应的调整，一年下来，我的买手团队就会知道消费者对哪些商品感兴趣、哪些商品好卖，买手团队的能力就会逐步培养起来”。
弊端三：线上线下“左右手互博”
百货做“新零售”无疑是困难的，从2016年“新零售”概念提出到今天已经近5年的时间，但是尚未有百货公司真正实现“新零售”，不过线上、线下联合发展已经成为行业共识，不过在发展过程中不同的企业侧重比重并不相同。
“实体商业做线上，其终极目的一定是赋能实体，给线下引流、给线下开拓新销售渠道，让线下门店突破时间和空间的限制，而不是线上线下各干各的，形成左右手互博的竞争态势，这是我们一个大的原则。”
银座做线上，近三年的主要原则是三点：一是重点做销售规模，以培养团队、培养年轻客群，二是不烧钱，保证一定的毛利率水平，基本包住所有成本以确保不亏损，三是重视私域流量的培养。
今年7月，银座将把原本的超市、百货两个线上入口合并为一个，并且会分批次上线系统，“线上其实能给门店吸引年轻客群，现在百货的客群结构相对老龄化，那怎么去打动年轻人，首先你要和他建立链接，让他成为你的会员，建立起沟通渠道，私域不是简单的抓取信息，而是培养顾客对我们的忠诚度。”
03
全面经理人改革
“新银座”呼之欲出
银座集团商业模式、经营方式的顺利变革重要前提条件之一就是组织架构变革。
早在2020年6月，银座就引入外部职业经理人康翔担任公司总经理，此前在招聘公告中表示，将对职业经理人岗位实行“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”机制。
今年3月，银座集团全面推行职业经理人制度，目前已完成职业经理人身份转变的是100多家经营单位负责人，他们均在银座履职多年，机制改革后也就意味着固有的稳定关系发生了根本性转变。
“推出职业经理人制度就是老国企最大的进步。”联商网高级顾问团成员王国平这样评价银座的全面经理人制度。
新制度无疑给银座集团带来了新活力，从个人到团队都在思考如何创造更好的“新银座”，这也符合银座集团所提出的“唤新”“换新”到“焕新”的发展逻辑。
整个银座集团的经营思路就变成了从经营商品到经营商场，“我们要做商场资产的保值和增值”，不过银座方面认为零售具备最好的场景，要以零售业态的场景为土壤，发展多主业，依托“线上+线下+科技金融”的发展战略，科技公司、供应链、金融等也会在零售场景之上全面开花，成为银座集团利润主要来源之一。
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