2003年前后，任正非在华为大学的后备干部毕业证上写了这么一句话：“只有有牺牲精神的人才有可能最终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。”
自我批判，是华为四条核心价值观的其中一条，强调得非常多，如：华为明确各级接班人的标准只有二条，一是认同华为的核心价值观；二是有自我批判精神。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。对干部坚持“两个否决”：没有自我批判能力的，一票否决；品德有问题的，一票否决。2006年，华为原党委书记陈珠芳专门撰写了一篇文章《提高自我批判能力是尽快成为合格干部的必由之路》来阐述这一问题。以下为全文。“工作已取得高绩效；思想品德符合要求并具有自我批判能力；具备领导素质。这三要素是华为公司干部选择的原则。”“人力资源部管理变革的目的是建立一支强有力的英勇善战，不畏艰难困苦，能创造成功的战斗队列，这队列中的领军人应该是有使命感与负责精神、敬业而有工作热情，并具有自我批判能力。”公司出台的有关人力资源管理变革和干部管理的有关文件，都传递着一个强烈的信息：呼唤干部队伍的尽快成长，期待着干部的尽快成熟。经过十多年的艰苦奋斗，公司已经确定愿景、使命和核心价值观，探索出公司的商业模式和内在运作模式，经过正确的战略布阵，面对着千载难逢的市场机会，公司面临着难得的发展机遇。在公司正要点将排兵的关键时期，公司领导对干部成长的紧迫感，溢于所有文件的字里行间。作为华为公司现有的各级干部，每位想在这历史阶段承担更大责任的华为员工，都会意识到一种无法拒绝的“托负”声在召唤我们。难得发展机遇需要大量的干部履行公司发展的使命；公司的快速发展也为每一位干部的成长提供机会和平台。“我们如何尽快成为符合公司发展要求的接班人”已成为所有有责任心的华为员工的共同心愿。公司先后提出的核心价值观、干部管理四象限、干部后备队伍选拔晋升标准和干部素质模型等，已经指出了干部成长的基本道路。任总在《华为的红旗到底能打多久》的文章中指出：“接班人是用核心价值观约束，塑造出来的”；“一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并且有自我批判能力，要世世代代传下去的就是这种自我批判的能力”。在干部选拔原则方面，公司把品德与自我批判能力作为选拔干部的否决条件。一个优秀的管理者造就其优秀的真正能力是其接受新事物，新观念，去除旧观念、旧的思维模式和过时的心智模式的能力。这种能力实质上就是自我批判的能力，有了这种能力才能去除自身不符合公司价值导向的价值观，心甘情愿地接受公司核心价值观的约束，并按公司的价值导向重塑自我。自我批判的能力，实质上也是一个人自我领导、自我管理的理智力、自律力和内在控制力。通过理智的引导进行自我剖析，重新审视自我的愿景、价值观和心智模式。自我批判的过程就是一个思想上、观念上去糟粕，纳精华，进而不断升华和成长的过程。是人生从“必然王国”到“自由王国”的过程，是到达随心所欲而不逾矩境界的必由之路。不管是年长者还是年青人，每个人都有自己的历史，虽然我们都是赤裸裸地“入世”，但不可避免地也“随俗”。当我们尚未能理性思考，还不能为选择负责的时候，我们已身不由己地接纳了各式各样的人生观、价值观和假设。我们思想上被塞进了许多东西，这些东西一般都是过来人的生活总结、经验概括，其中有精华，亦有糟粕。失败者常说：“谋事在人，成事在天”。然而成功者总会说：“谋事在人，成事也在人”。前者其实是把不当的“自我管理”与“时运不济”混为一谈。人们要确保心想事成，首要的是让所谋之事建立在对“时势”正确的假设和判断之上。战略决策的艺术是在对“时势”的真知灼见的假设。然而，我们对现实世界的认知是离不开我们已有的经验和观念的。而经验过去虽曾帮助我们成功，却未必是开启未来成功之门的钥匙。相反，过时的心智模式的惯性，可能让我们走向失败。在这以摩尔速度变幻莫测的世界里，自我批判能力决定着我们是否能与时俱进。自古以来，从儒家的“吾日三省吾身”，“反诸求己”；基督教的教律，现代时兴的“自我超越”，“自我设计”……都教导我们“修身”是一个人建立尊严的基础，自我批判的能力是“修身”的基本功。当你总不愿自觉地进行自我批判，甚至厌恶它，终将你迫不得已要面对外来的批判，这时个人的尊严必定处在摇摇欲坠的状态。孙总在报告中指出：“个人素质冰山模型”中，冰山下的动机、价值观、自我形象和社会角色等个人素质，比起冰山顶尖的技能知识更为重要，前者不仅决定个人绩效和组织绩效，而且对干部的成长也具有决定作用，从根本上决定一个人能否成为一个优秀的管理者。这些素质要素每个人都是不同的，是每个人的历史烙在每个人的潜意识中的印记，它不一定符合作为一个管理者的要求，想抹去它是很难的，但我们可以通过理智去管理它，通过自我批判，使之符合优秀管理者的素质要求。下面试就冰山下第一层面的社会角色、价值观和第四层面的基本动机要素做出分析。社会角色是指建立在对社会责任认知基础上的角色理解及角色定位。人生在不同的阶段，社会、组织会让我们扮演不同的角色。在角色转换过程中，我们一定要反思自问：我的责任是什么？组织对我的期待是什么？我的自我形象是什么？我要成为什么样的人？要与新的角色相配，我应该是什么样的人？我已有当管理者的机会，但我有没有领导者的素质、我有没有实用的理智力，根据角色的需要重塑自我？价值观是代表人们最基本的信念。从个人或社会的角度看，某种具体的行为模式或存在的最终状态与之相反的行为模式或存在状态更可取。“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。”“华为员工在公司改变命运的途径有两个：一是奋斗、二是贡献。”从理性上，华为的管理者认同华为的核心价值观应该说是不难的，因为她很在理。但要按照这些价值观“约束”自己，“塑造”自己，并不是一件容易的事，有时要经过激烈的思想斗争才能说服自己。潜意识中的已有价值观和心智模式防不胜防地很自然地无形地指导我们的行动。假如某位员工从小就立志当一个世界一流的原创性的科学家，二十多年的学生生涯养成两耳不闻窗外事，一心只读科学书的习惯，只对科学技术感兴趣，其它事很难引起他的注意。
现在要其聚焦客户，除非他自觉地以理性时时提醒自己，否则是办不到的。华为18年来一直强调“以客户需求”为导向的核心价值观，为了强化这种观念，公司领导采用各种方式，可说费尽苦心，但时至今日，华为在产品、服务方面出现的重要问题，无不与员工“客户需求导向”这一核心价值观淡薄有关。
又如某位员工，很想得到公司的认同和重用，但是非常在乎个人的生活原则———快乐，然而由于华为是出生在发展中的中国，处在一个世界顶尖霸主林立的行业，华为又生性不甘落后，要后来者居上，就注定华为人必须有艰苦奋斗的品格才能被认同，必须做出优异的贡献才能被赋予重任。个人生活的“快乐”原则，面对公司的“奋斗+贡献”的文化，如何妥协？如何平衡把握其中的“度”？也是要作一番思想斗争的，这个过程就是一种自我批判，是一种理智自我疏导的过程。基本动机是优异绩效的推动力，它是一种持续的需求或通常没有意识到的关注。一个人自我价值观的管理过程中肯定还会涉及到个人最深层次的素质—社会需求动机结构的理性疏导和调整。大多数管理者“出身”是业务骨干，他们是业务工作者中有突出贡献的人，被组织认同，并赋予其重任。这种“出身”的管理者其社会需求动机结构中，个人成就动机需求非常之高是其重要特质。这一特质是造就他们今天有机会担任管理者的原因。但也可能是导致他们今后不能成为优秀管理者的深层理由。担任了管理者角色之后，对个人成就需求动机必须进行理性的分析和疏导。对管理者素质要求方面也需要有较强的成就需求欲望，这种欲望可以驱动人们保持工作的激情、进取心。在这种动机驱动下，人才能长期保持艰苦奋斗的精神。
同样是一个成就需求动机，当了管理者之后，我们要自觉地赋予它新的内涵，提高它的层次，过去是从个人亲力亲为做事取得成功而感到快乐，今天要从团队的成就中获得愉悦，从帮助下属成功完成任务中得到安慰。通过自我形象和心理暗示引导自己走进一个新的“舒适区”，把自我实现寄托在“团队的自我实现”，“公司的自我实现”中。引导自己更多地关注客户的需求，关注员工人格素质及工作的成熟度，根据员工成熟度的不同，有效指导员工。关注组织的制度建设，流程及操作规程的优化，建立为“公司整体成功效力”的观念。给成就需求赋予新的内涵之后，自然地就会引起“影响力”需求动机的提高。在价值观及需求动机方面有自我领导能力的管理者，自然地也有能力影响员工的愿景、价值观和心智模式。员工在优秀的管理者指导下总能取得令人满意的成绩，团队的成绩自然也令人满意，这种满意的日积月累，会反过来强化成就导向的新的内涵，使之成为我们生命的一部分。
至于亲和力需求动机方面，作为一个管理者如果亲和力过低，很难有个人的魅力去领导团队成员；但是如果太高，工作中一味追求铁哥们你好、我好、他也好，团队的整体注意力不是关注对公司的贡献，不关注团队要完成的任务，不拚搏，只关注大家快乐，这将会给公司带来灾难。
作为一个管理者理智上首先要明白，公司的成功，团队优异地完成任务是对员工的最大激励，如果团队在部门中排名末位是对团队成员最大的打击；公司业绩下滑更是对员工情绪的最大伤害。要认识到管理者要建立为“组织负责”，“忠于职守”的价值导向而不是对“关系负责”，而且归根到底对公司负责和对员工负责是一致的。公司利益和员工个人利益，从不同角度去看会有不同，矛盾总是存在的，管理与被管理难免会出现冲突，如果亲和力需求太高，不可能有智慧去正确解决冲突问题。
作为一个管理者，日常工作主要是执行政策，按照公司政策处理各种业务问题。在这过程中难免会遇到个人价值观与公司政策精神冲突的两难问题。作为一个职业人，忠于职守是第一要义，作为个人要坚守自我的做人原则，也是不能动摇的。遇到两者的冲突怎么办？在这方面，我有深切的体会，我曾任公司第一任人力资源部部长，面对公司人力资源的一条政策——“末位淘汰”，而作为有将近四十年教龄的大学教师，我深层次的做人原则是：“不要让一个阶级兄弟掉队”。面对两难问题，我第一想到的——不想离开华为，那就必须执行华为的政策。内在的我很痛苦。我只有以理智去给内在的我讲道理：“商场每一天都如严酷的战争，负责任的管理者，必须极力保持企业的高绩效，在人力资源方面若不能经常“吐故”，沉员太多，最后导致低绩效，甚至企业崩溃，是对全体员工最大的不负责任。
一个人在一个企业，干一项工作时间太长，又不能自我学习和自我激励，没有激情，在那里耗着，是对生命的浪费，也是对企业对社会资源的浪费。还不如离开，重新找个单位或创业，重新找回自我，唤起工作热情，对个人、对企业、对社会都是好事，是一种负责任的态度”。“一个忠于职守的管理者，为了使企业可持续发展，她必须永无止境地开源节流，根据客户的需求进行科技创新，管理创新及时刻牵挂着投资增长，就这些方面可能已经精疲力竭，却未必能创造更多就业机会，让华为的红旗永不倒就是对社会的发展尽了自己的绵薄之力”，我说服自己，然后我心甘情愿地去执行公司的政策。
上帝给人类最大的礼物是让人类有洞悉、分析事物本质的智慧。但是，我们对事物本质的认知，只能在实践中逐步接近真实。走的就是肯定，否定之否定，再肯定的动态自我批判历程。认知过程的多层思考，多方观察，其中“为什么”这一词具有重要的价值。然而，“智者千虑，总有一失”。只要做事，失误是难免的。关键是要在团队内，组织内建立降低失败概率和不屡犯类似错误的文化和防范机制，自我批判的自觉就是其中的文化。法国有句名言：“赢者留意结果，输者留意原因。”遇到失误问题，面对抱怨和投诉，人性的第一反应是“自我防卫”，一个没有经过“修炼”的人，第一时间想到的是寻找“输”的“客观”原因，以此减轻来自内疚、自责的压力和来自外界的舆论压力。这样，势必屡犯类似的错误导至更严重的恶果，这就叫做聪明人做愚蠢的事。作为管理者面对重要工作失误问题，不管是由于自身原因引起的，还是下属员工的个人原因造成的，都有必要在团队中发动“集体省思”，开展自我批判，通过身体力行的自省，让团队全体成员共同提高、共享教训，同时进一步通过流程制度的优化，强化控制，不让同类错误重现。这种做法多次重复就会形成一种防范失误的机制，一道“人民的防火墙”。每逢节日，人们都喜欢相互祝愿，用得最频繁的字就是“顺”字，人生在世就是希望事事皆“顺”，核心问题是顺乎天、应乎人、合乎时，在华为要“顺”，关键是自觉用公司的核心价值观约束自我和重塑自我。要能做到这些，必须提高自我批判的能力。一个优秀管理者要有计划、组织、指导、控制的基本管理技能，同时在思想、观念上要有对员工愿景、价值观和心智模式进行引导的领导力，而关键的关键是一个管理者要觉悟到“自我管理和自我领导”是其第一要务，自我批判能力是自我领导的执行力。
