人是被经验塑造的动物，一家公司也是

最近新学了一个词，人是目标不是手段，虽然不是特别明白，但是想通过我最喜欢的两家公司美团和多多聊下他们是怎么搭建组织、怎么用人的。

王慧文之前说过，一个企业能不能打，要看他的组织，有的组织一眼看上去就是战斗型组织。

这里有第一个问题，什么是战斗。

主动揍别人是一种战斗，被迫接受还手，也是一种战斗。

滴滴虽然看起来打仗不少，但从快的、uber、美团打车，程维给出的话术都类似于：“尔要战、便战”，听起来像是第二种，我还手了。

而王兴的话术是：“试试”，结果他发后手，先打了饿了么、又打了携程、现在在和阿里死扛本地生活。

所以简单来说，美团是战斗型组织。

那拼多多呢？

以拼多多做买菜这件事情来说，拼多多的模式是：大地方、小中央模式。

拼多多奉行高度集权化模式，所有业务线均为结果导向，目标和实施过程由决策层摊派。员工不需要更多的主观能动性，扁平化的小组只需要不断的重复完成某个步骤即可。

以电商来说，拼多多想在阿里和京东之间在以类似的模式出现时很难的。因为过去的电商经验很难全盘复制过来，总部也缺乏足够的人力和经验投入到新的业务中去，所以需要充分授权。

让各大区和省总之间自由探索、决策。谁能跑出效率最高的、成本最低的模式，这个模式就复制和推广到全国。组织模式上都有拼多多说的那种分布式AI的影子。

能成为省总的人是拼多多总部业务线上的佼佼者，或者在地方为拼多多供应链服务有过突出贡献的人员。

拼多多之前强于招商，做买菜这件事的物流、供应链都缺少实操经验。

对拼多多来说，如何在社区团购上放权，不至于过分失去控制呢？

多多采取的方式是设置绩效考核标准，GMV、订单量、履约量都有严格的考核标准。

业绩不好的省总，轻则约谈，重则被替换。

由于内部竞争和外部竞争，让多多买菜更加激进，内部也更加高压。

而美团则是奉行：大中央、小地方的策略，因为中yang有着王兴为首的一批大脑，更多可以参见：从《翔谈》说起，看美团。

美团用强总部模式获得了外卖、到店等业务的胜利，适应大规模集团化的打法。

美团优选业务分为商品、物流、销售三个大部门。

大区业务直接汇报给总部，商业分析团队负责战略研究、经营分析、情报收集等，为业务提供全面支持。

拼多多的优势在于下沉市场有用户基础，了解低消费人群的消费习惯，以及这类用户适合的产品。

美团强在标准化的线下执行，在供应链和物流上强于多多，长期来说会积累一定的用户体验优势。

那如何看待美团和多多在买菜上的成败呢？

在中后台效率相对一致的情况下，导流就很重要，单纯依靠团长拓展获客率低，多多日活2.8亿，美团日活0.7亿。免单激励手段对下沉市场很有效，但美团强在精细化，如对冷链的不断完善上。

美团是组合拳，多多是出其不意。