构建桥梁和打破壁垒：让产品团队中的个体聚焦产品战略，并激发个体潜能

产品负责人和他们的团队经常被期望成为战略策划者，做出明智的战略性的决策，以建立一个与组织目标和客户需求相一致的总体产品战略。但是，产品负责人的职责并不仅仅是制定策略。成功的产品负责人也明白，即使是最万无一失的产品策略，在缺乏一个关键因素的情况下也会失败，那就是一致性。

随着组织的成长，让管理层和员工在产品策略上保持一致，就成为了一项更为迫切的责任。在成长期，会有很多变化与挑战，比如组织文化的建立，新的办公区设立，新的团队成员的加入。

当新员工加入公司时，他们可能对产品愿景的理解并不一致。你和你的团队要来解决这个问题，以实现在产品策略上取得所有人的一致。

在公司的成长过程中，唯一不变的是，需要让所有部门的战略和愿景保持一致。作为产品经理，我们需要将这件事情作为我们核心目标的一部分。我们要成为把这一切联合在一起的粘合剂。

—— Daniel Elizalde，产品管理教练

无论你的组织是否在成长，推动产品战略真正实现自上而下的一致认同，远不止是每季度举办一次全公司范围的产品路线图演示。它需要产品开发过程中的每一步都要融入透明、沟通和协作的心态，并且融入到产品和组织文化中。

在这一章中，我们将探讨你推动产品战略自上而下的一致性。

沟通只是第一步

产品管理是一门艺术，也是一门科学。沟通是150% 的艺术。

——Shivan Bindal，RentTrack 产品副总裁

产品经理处于业务目标和解决客户问题的战略的交叉点上，掌握着他们大量关键而又有价值的信息。因此，他们的关键职责之一：在正确的时间以正确的方式将正确的信息传递给正确的人。

必须有人成为跨组织沟通的中心，我认为产品管理处于做这件事的有利位置，因为我们了解业务、了解客户、了解研发的限制和能力。如果我们完成了我们的工作，那么我们就应该理解所有这些对其他职能意味着什么。

——Scott Williamson，GitLab 产品副总裁

产品负责人不仅需要向大众传达产品策略，而且还需要围绕该策略进行大量的宣导，并使整个组织与产品的愿景与策略保持一致。他们需要成为为了一个共同目标而连接和团结整个组织的粘合剂。

最重要的是，人们理解这一策略，以及让他们知道所做的工作是如何推动这一战略的。因为这样他们就有了自主权。他们明白我每天所做的事情将会帮助公司成功。

——Justin Bauer，Amplitude 10 产品副总裁

这就是为什么真正的团结一致远比策略更深刻。成功的产品负责人也一直致力于向他们的组织展现产品管理的价值。他们通过帮助团队搭建桥梁和建立跨职能伙伴关系来消除隔阂，并努力使凝聚力成为一种工作方式。

所以，沟通只是开始。让产品战略达到组织内一致，不仅仅靠的是简单的宣导。你需要想想更多的法子。

组织管理的层次

建立信任的基础

像大多数关系一样，产品团队与其他团队的关系是建立在信任的基础上的。产品团队需要组织内的其他人信任他们，并且相信他们具有做出可靠决策的能力，以及能够将产品引向正确的方向。

让组织看到你的团队的胜利，以及团队成员学到的东西，是一个好的开始。许多产品负责人发现，在公司的全体会议或者演示日上，花些时间让团队成员来展示他们所发布的产品以及分享学到的经验教训，是提高人们了解产品组织所取得成就的一种方式。

然而，仅凭成就并不能建立和维持坚实的信任基础，还需要透明度发挥作用。组织中的成员需不仅仅需要知道计划是什么。他们也需要知道这样做的原因。一定让团队的决策过程透明化。如果你使用了一个优先级框架，那就与组织共享它，这样其他人就可以看到每个决策的理性逻辑。这个框架要描述影响团队计划的度量标准和目标。你所讲的故事将以一对一的非正式形式在整个公司中流传。这些知识就是力量，让你的组织知道这样做的原因，这绝对是建立信任最有意义的方式之一。

最后，你的同事并不都是机器人——大多数人都会寻求与他人建立有意义的联系。与你的团队保持纯粹的工作事务层面的对话，无法让你的同事充满温暖的感觉。恰恰是这种感觉可以在未来得到回报。

不要忘记花时间私下里与其他团队联系。一些组织会选择外出、安排团建活动来促进融洽的关系。尽管“强扭来的乐趣”可能不是你想要的工作方式，但在会议室之外建立的人际关系，却是可以让人们更容易信任你和你的团队。

建立信任的基础不是一蹴而就的。建立信任需要大量的时间，而摧毁信任则只需要一瞬间。记住，如果忽视了这些原则，信任会在瞬间瓦解。一旦产品团队成员开始自由发挥，并忽视了最初创造信任的策略，这一切就会崩溃。重建信任比最初建立信任要困难得多。

促进达成共识

从表面上看，“促进达成共识”听起来像是“与组织沟通”的一种花哨说法。但沟通本身并不能创造相互的理解。当整个组织不仅明白计划是什么以及为什么，而且明白策略是如何与他们正在做的工作相关联时，你就建立了一种达成共识的感觉。

那么，你要如何做到这一点的呢? 简单说: 充分沟通，在你分享的事情上大家保持一致，并且根据你听众的喜好，量身定做你要传递的信息。让我们探讨一些不同的视角和建议，以促进整个组织之间的达成共识。

不管做多少沟通都不过分

你和你的团队有一群需要一起协作的同事。随着团队的成长，要计划花更多的时间与组织的其他成员进行沟通，当你不得不(不可避免地)重复自己所说的话时，不要感到沮丧。

永远不要以为你已经和别人进行了充分的沟通，他们就会记得住故事内容或者背后的原因。

——Lea Hickman，硅谷产品集团合伙人

Lea Hickman ,目前是硅谷产品集团的合伙人，但在此之前，她曾在 Adobe 和 Invision 等公司负责产品管理。在担任 Adobe 产品管理副总裁期间，她负责将 Adobe Creative Suite 转变为了基于订阅的模式，这是一项涉及数百人的战略转变。她从这段经历中学到了什么？那就是充分沟通。

“持续和重复的口头和书面交流绝对是至关重要的。这一点我再怎么强调都不为过。一个产品经理必须痴迷于讲述并重复他们的故事。”她解释说:“充分沟通，保持高度一致，并且一遍又一遍地重复。此外，一定要确保沟通内容与关键人员达成一致——这对于任何重大的战略转变都是必不可少的。如果你有想要如何改变某件事的想法，在真正进行更广泛的沟通之前，提前与利益相关者见面，并获得他们的反馈和支持。”

建立信息流

一定程度上，组织结构存在的意义是为了促进信息的流动。

——Ronnie Regev，Procore 产品总监

随着组织的发展，将合适的人聚集在一起分享你的策略，然后进行有意义的对话，讨论为什么要做出决策，以及策略如何影响组织内的其他团队，会变得更具挑战性。然而，这些信息需要以某种方式传播开来。产品顾问兼导师 Joni Hoadley 回忆起在 Sonos 任职期间经历过这一挑战。

她说: “在公司真正壮大之前，把所有合适的人员聚集在一间屋子里做演讲是非常容易的。这是迄今为止我们最好的沟通方式。但随着公司规模的扩大，很难把所有人都集中在一个房间里。所以我们不得不开始决定谁需要留在这个房间里。然后，这些人也需要和他们的团队分享。随着公司的成长，信息的流动成为了一个挑战。我可以想象，在更大的公司，这将成为一个巨大的挑战，因为许多人会在某种程度上感觉自己远离了信息流。利用集中式工具来进行信息共享绝对是至关重要的。”

Procore 的产品构建管理总监 Ronnie Regev 认为，建立瀑布信息流是大范围地创建共享理解的最有效方法之一。然而，他警告说，这种方法只有在具备两个关键条件的情况下才能起作用。

你需要可靠的关键人物担任负责给团队赋能和宣传的角色，而且你沟通的信息必须是保持一致的，能够被不同的成员理解和使用，以使人们能够将信息有效地传递给他们的团队。

——Ronnie Regev，Procore 产品总监

另一个关键条件是信任。如果你不能信任这些关键的布道者来向外传达你的信息，那么你将很难用好这种方法。

了解你的听众

我所见过的关于路线图和产品交付的最佳沟通方式是为听众量身定制。

——Shivan Bindal，RentTrack 产品副总裁

组织中的每个利益相关者都有自己独特的利益点和优先级。那么，你为什么要与组织中的每个团队分享相同的信息呢？如果你想真正达到共识，你首先需要学习如何与你的成员说同样的语言。如果你向销售团队传达即将发布的产品的技术规格清单，他们可能会感到困惑而不是理解。如果你与不清楚背景的研发团队分享你的战略的高层次细节，那么结果只会令人沮丧。

与其用一刀切的心态去进行沟通，不如去了解你不同的听众，并相应地调整你的信息。在定制你的信息时，有两个关键的考虑因素。

•  听众需要什么程度的细节？

•  产品策略如何与他们的需求和他们所做的工作相联系？

你可能需要制作多个版本的路线图，每一种都有不同的细节级别。例如，高层管理者可能关注高层次的细节，但是当你与公司内部的讲技术人员交谈时，你可能会关注实现的细节。从最高层开始，确保与你的高层管理人员保持一致。根据公司的不同，你所提供的细节可能会有三、四个不同的层级。

——Joni Hoadley，产品顾问兼导师

如果你希望能够帮助团队更好地理解所需传达的信息，同时能够因地制宜的制定传播策略，那么就可以需要考虑做一些听众分析。比如，创建如下所示的矩阵。

组织内的所有团队都应该对高层战略有大致了解，你可以每季度在全公司范围内分享这些战略。这个矩阵侧重于你可以与单个团队进行的额外的、补充性的沟通，以促进共同理解。

最后，除了知道不同信息和详细程度对不同的团队很重要之外，从个人层面上了解你的团队也是有帮助的。例如，如果你足够了解你的CTO，你可能希望在你向其他高管演示高层路线图之前与他们单独会面，讨论细节问题。

成为一名真正优秀的产品经理的另一个因素是需要知道你的听众是谁，并且为他们量身定制你的信息。不仅分高度，而且分个体。

——Joni Hoadley，产品顾问兼导师

AppFolio的产品管理总监Emma Medjuck认为，与正确的团队分享正确的信息是促进整个组织共同理解的重要部分。组织内的每个部门每个月都会获得一次定制化沟通。这些沟通是关于产品路线图和正在进行的工作——而这些沟通并不总是由产品负责人领导的。她建议，“在我们的团队组织，每月与各个部门的谈话是对我来说是件很容易的事情，因为我可以委派给我的团队来做。我让与每个团队关系最密切的产品经理向他们展示路线图。例如，专注于用户留存的产品经理与服务部门主管的工作关系最密切，所以他们会向服务部门展示产品。或者，专注于客户增长的产品经理向销售团队进行展示。”

Medjuck 表示，她仍然会参加这些会议来听取这些问题，但如何最好地向各自的团队展示，这取决于她团队中的各个产品经理。

持续沟通

变化是不可避免的，而且在今天这个敏捷的世界里，变化的速度比以往任何时候都要快。计划改变，优先级改变，假设被推翻，新的竞争者出现，市场在发展。成功的产品组织不会让共识随着计划的变化而变得陈腐(这是不可避免的) ，而是寻找方法来对计划和背景的实时更新。

产品组织有时会挣扎，因为他们认为路线图是只需要构建一次和沟通一次的东西，仅此而已。但事实并非如此。路线图是一个活生生的，会呼吸的东西，它会变化。所以你需要考虑如何最好地持续更新路线图。这样做与最初给出路线图的走向同样重要。

—— Shivan Bindal，RentTrack 产品副总裁

正如建立信任(并保持信任)是一项持续的努力，达成共识也是如此。

建立伙伴关系

当团队很小的时候，传播产品愿景和战略很容易，因为你经常可以能让整个公司的人聚在一起。同样的，产品团队和其他部门之间的合作不需要任何“锻造”，因为他们经常在一起协作。当每个人都关系密切时，协作程度往往会达到顶峰。

但是随着组织规模的扩大，隔阂也随之而来。

更糟糕的是，如果你的对齐策略没有随着组织的成长而发展，你的团队的声誉和关系可能会受到损害。

我在企业的经验是，随着组织的发展，产品经理往往成为一个令人生畏的组织。在更大的组织中，产品管理通常被视为“斤斤计较”的组织，这给人感觉是：产品经理是看门人，他们阻碍了我们想做的事情。

—— Rian Van Der Merwe，Wildbit 产品主管

因此，如果不想成为众所周知的“斤斤计较”部门，那么重要的是改进你的方法，以确保产品团队被视为可信赖的合作伙伴。

“在成熟的产品组织中，我看到的变化是抓住了合作关系的本质。我们终于摆脱了产品经理是“迷你CEO”的观念。对我来说，合作关系和阻碍其它部门就是产品管理的意义所在——产品管理是为了得到最好的结果。为了得到最好的结果，不是为了赢。这不是关于对谁说“是”，或对谁说“不”的问题。它是关于知道如何从正确的地方获取信息，并以一种每个人都能理解的方式，将这些信息转化为最好的结果。” Van Der Merwe解释道。

健康的跨职能伙伴关系是什么样子的？

产品团队有多少流程或最佳实践并不重要。不管你和你的产品同事工作多努力，或者你有多敬业，一旦不能充分利用其他团队的知识和经验，你的产品就不能发挥其潜力。

健康的跨职能伙伴关系可以帮助产品团队获得与其他团队紧密合作的全部好处。有了信任和共识，建立健康、平衡的跨职能的合作关系是相当简单的。如果你想让你的团队获得良好的合作伙伴关系，那么你应该让你的团队成为结果优化者。

当产品团队利用他们的合作关系来优化结果时，这样做对所有人都好。

产品团队需要从整个组织中获得有价值的见解和观察。高效的产品经理能够了解客户的需求，并参与其他团队安排的客户拜访和电话沟通。组织内的其他团队愿意主动分享他们的所见所闻，因为他们知道哪些反馈对产品团队很重要。他们知道他们会被倾听，他们的意见会被考虑。这种协作的结果是，所构建的内容能够更好地服务于客户需求和业务目标。

如何实施跨职能伙伴关系

有些组织通过组织架构，让产品经理和其它团队维持跨职能的伙伴关系。例如，在产品团队与市场营销人员、销售人员和客户代表等角色密切协作。

但是，跨职能团队并不是解决组织隔阂问题的灵丹妙药，而且许多组织根本就不是以这种方式运作的。让我们探讨一些可以实现跨职能伙伴关系的简单方法。

\1.  使用伙伴系统 ：单个产品经理与其他职能团队进行配对。例如，团队中的一名产品经理负责把控产品研发和客户成功之间的关系，而另一名产品经理负责联络销售团队。

\2.   善用组织架构：让整个产品团队定期与每个部门的负责人会面，讨论他们最近的所见所闻。

\3.   考虑交流工具: 你的团队可以使用内部沟通工具，创建一个分享反馈的专用渠道。或者，给你的团队创建一个“想法”待办事项列表，在那里他们可以随时提出自己的想法。

这里提供的只是一些思路。对一个团队有效的方法不一定对每个团队都有效。比建立伙伴关系的方式更重要的是管理伙伴关系的原则。请记住，信任是这一切的基础，在伙伴关系层面上同样至关重要。这些原则可能会帮助你保持来之不易的信任。

管理预期

从一开始，你就需要与其他团队就当前的优先级和目标达成一致，并清楚地表明你不可能搭建所有的内容。作为一名负责人，你需要确保你的产品团队在沟通如何做决策方面完全一致——如果你有一个共享的优先级框架。

除了就优先级划分方法进行沟通之外，产品经理还可以通过与其他部门分享未来要做的事情来简化工作。路线图是这些对话的一个很好的起点，但是重申优先级永远没有坏处。如果其他团队知道产品团队正在做什么，他们可以寻找并分享更多相关的见解。

事事有回应

跟我重复一遍: 伙伴关系不是交易关系。

让你的团队养成与其他团队事事有回应的习惯，并阻止他们接受反馈和运行。如果一个团队要求某些东西，而产品团队认为这不是当务之急，那么就说出来。传递坏消息从来都不是件好事，但是让人们不知道他们的想法对应的反馈，这是件很糟糕的事情。

增强凝聚力

最后，我们需要实现的是凝聚力。达到这种水平的产品团队能够充分发挥他们的全部潜力，并且真正有效地一起工作。

他们之所以能拥有这样的优势，是因为他们已经打破了的“隔阂”，并建立了桥梁。他们建立了联系，发展了跨职能的伙伴关系，团结了整个组织朝着一个共同的目标努力。他们已经找到了如何使组织协作成为他们日常文化的一部分。

实现凝聚力没有简单的路径。然而，产品负责人可以通过做一些事情获得帮助，尤其是一致性和责任感这两个方面。

一致性

凝聚力需要一致性：决策方式的一致性、沟通决策的方法的一致性、信息共享质量的一致性，还有在满足组织对你部门的期望上的一致性。所有这些对于提高凝聚力都是必要的。

责任感

作为一名产品负责人，你需要让你自己和你的团队都对保持一致性和透明度而负责。这并不总是意味着要将这些事情付诸实践或实施重量级的流程，但它确实意味着要设定标准并坚持这些标准。

题外话：

作为产品负责人有责任为了产品的成功，来让产品团队与其他团队和组织建立密切的合作关系。

所以，这就需要产品负责人像唐僧一样，反复的向管理层和团队内部，其他团队，如研发、销售团队等，沟通产品策略，并且达成一致。

为什么这样做呢？

组织越大，信息流动起来越慢，甚至失真。所以产品负责人要反复沟通，确保信息能够在不同团队间保持一致。

同时，面对跨组织的协作，需要产品团队成为一个结果的优化者，能够让产品经理与其协作的团队得到最优解。

参考资料：《FROM PRODUCT MANAGER TO PRODUCT LEADER: Lessons from today's product experts》

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