晋升为 Leader 3个月不到，被下属们赶下台了！
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2021-12-01 07:34
10几年前，K哥人生中第一次被晋升为Leader的时候，受到了莫大的鼓舞，好像看到了美好的生活在向我招手，同时也感觉到组织的这份信任的厚重，带团队之后肩膀上的担子重了许多。
于是我带领10几个下属，先搞一场说来就来的“996”压压惊，接着开启了“奋斗逼”模式，强迫下属加班。
不仅如此，还经常PUA那些不服从我的下属：“对不起，你不是垃圾，垃圾都比你有用100倍。”
因为不放心下属的能力，我自己承担了很繁重的编码任务，所以我自己累到肝疼，下属们闲到蛋疼。
是的，我曾经就是这样的渣渣领导。
3个月不到，我把一个充满斗志的团队，搞成一盘散沙，关键是项目严重delay了。下属们也已经快要崩溃了，于是他们联名写信给我的领导，细数了我的“8大罪状”，要求弹劾我。
其实这一切领导都看在眼里，一方面我搞得民怨沸腾，团队成员的意见很大；另一方面领导也觉得我在管理的路上还有很长的路要走。于是他决定由另一位Leader暂代我的职位，让我休假两周，好好反思一下。
当时我感到深深地挫败和困惑：我做错什么了？自己累到死、鞭策团队干活，Leader不都是这么干的吗？领导不帮我，反而支持下属来反对我......
那时候的我，对于技术管理完全是个门外汉，思考问题的方式仍然是工程师思维。
领导找我长谈了2个小时，他说这也不能怪我，本来新晋经理是有两个月的管理培训课程的，但是这个项目很紧急，一时找不到人来带，就安排我直接上了。事已至此，让我不要想这么多，好好调整一下，临走前塞给我几本德鲁克、彼得·圣吉的管理经典著作，让我好好读读。
于是我开始反思，通过不断学习、思考和实践，渐渐对管理有了自己的感悟，也非常感激领导对我的信任，又重新给我带团队的机会，后来虽然我离开了那家公司，但是那段经历深深地影响了我的整个职业生涯。
在后来十几年的工作当中，我带领的团队从几十人到几百人，乃至上千人的规模，也慢慢形成了自己的管理风格。再后来我把这些思考和实践整理成了一个体系，出版了几本专著，这些书有幸成为这个领域的畅销书，自己也逐渐有了些名气，被更多人认识。
管理的“道”
总的说来，管理的过程就是一个自我修炼的过程，我经常跟别人说，我终身的职业只有一个，就是学生。
就像苏格拉底说的那样：“我唯一知道的事情，就是我什么也不知道。” 倒不是故作谦卑，只有把自己的位置放到尘埃那么低，才能清空自己，装进更多的东西。
借这篇文章，我想分享一些过来人的感悟，给那些刚开始从事管理工作的朋友们一些借鉴，希望你们不必经历我所经历的那些挫折，吸取前人总结的经验，在工作当中更加充满智慧。
做过管理的朋友，都听说过“无为而治”这个说法，许多人把它当做管理的最高境界，但是不少人对它的真正含义，不甚了解。
我也是经过很长时间思考和实践，才领悟了其中的道理。无为而治，并不是说什么都不做，让团队自生自灭，而是指不要胡来、别出昏招，要顺其自然。
反观我第一次做Leader的经历，我空降到一个团队，最重要的事情就是先取得大家的信任，同时了解每个人的能力特点、内心诉求，在项目中充分发挥他们的能力特点他们，尽最大可能照顾到每一个人。这才是接近“无为而治”的状态。
然而，当时我的所做所为，就是胡来，就是昏招，完全与无为而治是背道而驰的。
那么，怎样才能到达“无为而治”的境界呢？如果说“无为而治”是一种“道”层面上的东西，那么K哥结合自己10多年的管理实践与思考，在“术”的层面总结了6个具体的举措，也许通过这些举措能够帮助你往“道”的方向上，越来越近：
01
减少“信息差”
领导和下属最大的差别就是“信息差”，简单地说就是，领导知道的信息，你不知道。比如某个战略项目的背景、公司的战略战术细节、老板口头传达的信息。许多领导实际上就是在利用“信息差”在管理员工。
不要小看“信息差”，对于一个基层员工来讲，这些信息很可能蕴藏了你升迁的机会，也可能会让你踩坑。比如某个项目其实是鸡肋，公司层面根本不给它资源，而这些信息作为员工是不得而知的，这时候如果你贸然参与这个项目，前途是暗淡的。
卓越的领导者，会在不泄露公司机密的前提下，尽可能减少跟下属的“信息差”，让下属在充分获得“上下文”的情况下，更好地完成工作，借此来培养下属的能力、提升下属的大局观。
02
下放“计划权”
许多领导都在控制“计划权”，在排兵布阵、运筹帷幄当中享受大权在握的滋味。倒不是说领导不应该做整体计划，正好相反，在决定大局和宏观层面的规划，当然需要高层们反复推演制定。
但是在下属执行层面的计划，交给下属来做，效果更加理想。
下放“计划权”，并不是领导对下属的工作计划不闻不问，具体应该怎样做呢？
先来看一个案例，在日本公司里领导跟下属做计划的场景：
1）管理者：“渡边，麻烦你帮我做一件事。” 渡边准备去做。
2）管理者：“别着急，麻烦你重复一遍。” 渡边重复了一遍。
3）管理者：“你觉得做这事的目的是什么？” 渡边复述出目的。
4）管理者：“你觉得做这事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？” 渡边说：“如果遇到A情况我向您请示，如果遇到B情况我自己解决。”
5）管理者：“你还有什么更好的想法和建议吗？” 渡边谈谈自己的看法。
从这个案例当中可以看出，日本企业的管理非常细致，领导跟下属安排工作、做计划的时候，需要重复5遍。
再想想中国的领导们，常常把 “不要让我说第二遍”、“你不懂我” 挂在嘴边，下属则以善于揣测领导意图为荣。
相比之下中国的职场人真的太累了，主要是心累。
03
管理者的沟通模型：
倾听-决策-交流
作为Leader来讲，最重要的沟通模型就是：倾听-决策-交流，而且顺序非常的重要。
最好按照这个顺利去做：首先倾听、然后决策、最后交流，而且不能让它们之间间隔太长时间。
这是Twitter的前CEO Dick Costolo提出的一个沟通模型。关键是要始终先倾听，不要乱了顺序，而且尽量缩短每一步之间的时间差。
如果说，在沟通技能方面只学习一个工具的话，我推荐“倾听-决策-交流”这个沟通模型。俗话说，工作中80%的问题，是由于沟通造成了，如果你掌握了这个工具，至少可以解决80%的问题了。
04
高效生产的三要素：
状态自尊、情绪水平、大脑活跃度
有学者经过研究发现，影响脑力劳动者生产效率的三个因素分别是：状态自尊、情绪水平、大脑活跃度。
状态自尊，是指一个人心理情绪，当一个人受到表扬、被尊重，那么他的状态自尊就高。激发员工的状态自尊，能够最大限度提升员工创造超出预期的工作业绩。
情绪水平，情绪水平对于员工持续高效产出至关重要，有句话叫做：情绪是人的底层操作系统。情绪崩溃了，这个人也就崩溃了。许多企业都会开设“情绪管理”课程，帮助员工缓解压力、自我调节。K哥之前写过情绪管理的6个方法，感兴趣可以找来看看。
大脑活跃度，有助于创新创意的产生。在互联网行业，有时候一个绝妙的点子能够带来巨大的商业价值。许多公司为了激发员工的大脑活跃度，煞费苦心。比如堪比五星级酒店的自助餐、色彩斑斓的办公环境，甚至请来冥想大师，帮助员工通过冥想来提升大脑活跃度。
Leader要把提升“三要素”作为管理工作的重点，能够有效提升团队的整体产出、创新和创意，打造出一支卓越、高效的团队。
05
员工激励：
“霍桑实验”与“交易效用”
以前的管理者把物质刺激作为唯一的激励手段，而“霍桑实验”发现员工所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。
因此，Leader应该尽可能提高职工的“情感满意度”，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。
不要对员工的思想感情漠不关心，尤其是基层管理人员要重视人际关系，设身处地地关心下属，通过积极的意见交流，达到感情上的沟通。
诺贝尔经济学奖获得者塞勒，提出过一个“交易效用”的概念，即：人们在交易的过程当中，对于交易过程的重视度，甚至超过了交易结果。这个概念应用到员工激励当中也是非常适合的。
怎么表扬员工效果更好？怎么批评员工他更能接受？
总结下来就是两句话：
1、把一次大的表扬，拆分成多次小的表扬。就是要延长“交易效用”，让员工的感受更加的强烈，所以不要吝啬对下属的赞美，不仅要说，还要经常说。
2、把多次小的批评，合并成一次大的批评。就是减少对“交易效用”的损害，不要一点小事就批评下属，要先忍住，等到一个恰当地时机，一次说出来，一次说透了。
06
教练技术，GROW成长模型
管理者最重要的职责之一，就是：培养下属。为自己找到合适的backup，为企业培养和储备优秀人才。在众多的下属培养方法当中，K哥最推崇的就是，教练技术。
教练技术的主要实践有三个方面：
一、用启发式提问，代替命令式的管教
德鲁克说过：“别从答案出发，要学会先问：我们面对的是什么问题？”
爱因斯坦说过：“如果给我1个小时解答一道决定我生死的问题，我会花55分钟来弄清楚这道题到底是在问什么。一旦清楚了它到底在问什么，剩下的5分钟足够回答这道题了。”
教练要学会提问，比如下属来请示工作，管理者不要急于给出答案或布置工作，而是用启发式地提问：“对于这件事，你有什么样的看法？”、“这样做的好处和坏处分别是什么？”、“还有没有遗漏的方面？比如。。。”
二、积极倾听，挖掘真相
用尊重下属的心去倾听，耐心听下属说完，不要打断、不要不耐烦。
时不时地说，“我理解你的感受”、“我明白你的处境”，加以引导和适当反馈。
反向移情，设身处地思考，搞明白下属究竟是怎么想的，有什么顾虑，帮助他打消顾虑。
倾听的最高境界，是让说的人，放下戒心，说出自己内心真实的想法。
三、GROW模型
GROW的意思是成长，是帮助员工成长的一个工具框架。
GROW代表辅导员工的一个标准程序，具体操作方式分为4个步骤：
第一步G（Goal setting），即目标，教练通过一系列启发式的问题，帮助被辅导者找到自己真正期望的目标。
第二步R（Reality Check），描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听。
第三步O（Options），是解决方案，最重要的是要询问员工对问题的看法以及解决方案；通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法”。
第四步W（Way Forward），是与员工一起商讨行动计划，制定下一次的时间，感谢员工并表达你对他的信心。
教练技术是一种更高阶的、探寻员工内在潜力的人才培养方式，在培养员工的过程当中充分激发员工深层次需求，帮助员工最大限度的实现其人生价值。
教练技术应该是一名优秀管理者终身的追求，在实际工作当中不断修炼自我，以达到知行合一的至高境界。
结语
比尔盖茨说过：“小成功靠个人，大成功靠团队。” 以上回顾了K哥初做管理的故事，对于“无为而治”的一些理解，以及6个管理方面的举措，希望能够对你的管理工作带来启发。
最后，以 伟大的企业家、通用电气传奇CEO--杰克·韦尔奇的名言作为结尾，与你共勉：
“管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情次序化。”
“管得少，就是管得好。”
-END-
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