企业文化到底要怎么“搞”？-技术圈

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本文作者：王亦戈 | 北京韧真生长管理咨询创始人兼首席顾问，中国企业文化研究协会顾问，企业文化老司机OC研习社特聘讲师，15 年组织发展与文化建设咨询顾问，NLP 神经语言认证讲师

本文来源：企业文化老司机

在这些年的企业文化管理咨询经历中，时常会被问到一个问题：“老师您帮我们看看，我们公司企业文化咋搞？”

这个问题可以聊得很宏大，也可以很聚焦。

每每遇到这类问题，我都会回问：“您家企业的文化打算搞成啥样？”

答曰：“像阿里或华为那样。”

我又问：“那阿里华为文化搞成了啥样？”

然后，谈话基本结束。

一家企业的文化建设是一个长期系统工程，需要思考回答下面几个问题（包括但不限于）：

我们企业文化建设的最终成功画像是什么样子？
谁/谁们长期负责文化的建设与打造？
公司整体文化建设的操作思路和工作体系是什么？
当前，公司某几项文化建设的阶段性工作如何进行领导与分工？
公司是否需要建立相关机制，来确保责任相关方持续参与？
需要对哪些人群培养哪些能力，来助力文化建设？

当然，答案不是一蹴而就，而是循序渐进验证的，但至少需要一个系统思考与实践的过程。指望招聘一两个写稿子搞活动的OC，很难承担起这份文化建设之重。

在我们的咨询过程中，每当有机会我们都会进行一个问题调研：“对于公司的企业文化感知，以下哪条对您影响最大？”集合二十余家企业和十几万员工的调研数据，如下图：

再结合埃德加·沙因教授经典的“睡莲模型”，以及上述我们思考的系列问题，对于一家企业的文化建设，我们的建议是：分层次建设，每个层次有各自的职责、动作和目的，以及对应要具备的能力。

因此，我们设计出文化建设的“根枝叶”建设体系（如下图）。

根基，企业经营视角

企业文化核心理念的提炼方式通常有以下几种：

一号位苦思冥想，灵光乍现，奋笔疾书，自成文章；
咨询公司系统访谈后整合提炼，搭建内容；
企业内部OC与HR伙伴问卷访谈、总结提炼、汇报、修改、汇报、修改、汇报、修改……形成内容；
核心人员群体进行研讨、澄清、共识，随后搭建内容。

每一种方式都可以完成企业文化核心理念的提炼。方式不重要，重要的是这个方式要实现什么目的？

文化本身，是企业业务成功的底层逻辑，无论用哪种方式，我们建议提炼过程都不要脱离业务经营视角而去空谈文化理念，不然很容易沦为高谈阔论一些“绝对正确的道理”，空有感动或逢场作戏，对实际经营管理指导性有限。

因此，在文化根基的建设上，要重点聚焦文化与业务战略、组织机制（设计）之间的整合关联关系（如下图），避免“有道理没原则，有方向没路径，有认识没共识”。

枝干，组织管理视角

这一层的建设，是很容易被企业忽略的。

部分企业的文化核心理念一提出，就只有铺天盖地进行活动宣传这一种建设方式，或者行为标准刚出来，就迫不及待给全员上考核动作。这都会有一定风险。

从思想（核心理念）到行动（群体行为），中间是有一个管理干预过程的，这个过程需要聚焦关键人群/场景的导向承载和文化建设能力。

那到底要聚焦哪些关键人群/场景？又要构建什么能力呢？

有的公司会聚焦干部队伍，构建干部在推进业务的过程中承载和建设文化的能力；

有的公司会聚焦流程制度的管理场景，把文化导向嵌入公司的各种流程里。例如：公司重大会议上的第一个流程议题，是近期客户市场动态分享，从而践行“客户至上”的价值观；
有的公司会聚焦HR团队或人才体系管理场景，让文化导向作为HR“选育用留”工作的加持，从而实现价值导向与人才管理动作的一致。

有人说：“企业选谁、用谁、奖谁、惩谁才是最真实的文化体现”。此话略绝对，但可以明确的是，类似于人才管理体系这类的企业核心管理职能，如果没有嵌入文化导向（如下图），文化是肯定不会落地的。

树叶，群体感知视角

一般讲到群体感知这个维度，很容易定义在“枝繁叶茂、活色生香”的文化传播与活动，这无可厚非，但仅有Blingbling的想法创意，是不够的。

组织文化终究是柔性管理工具，如何通过员工群体参与的传播活动，让管理导向和员工的感知体验保持一致？既做到员工不反感，又实现管理导向的精准触达，这个是文化传播和活动的核心命题。公司老板怀着“为你好”的发心全面发力，但员工却感受到“你伤害了我的权益”；或者员工全场嗨爆，老板全程无感，这种纠结拧巴的文化导向传导并不罕见。

当企业文化价值导向不能清晰明确地转化为一致的群体感知体验，OC同学策划的活动参与度越高，对组织内文化一致性的破坏性越强。

文化的传导应该是一个闭环流程（如下图）。传播渠道、活动、组织诊断等动作，都是OC进行“公司文化导向与员工群体感知”一致性建设的方式、手段或载体。方式手段要匹配目的，切不可舍本逐末、买椟还珠。