颠覆ToB运营！（下）

在上一篇文章中，基于运营常见的技能做了分析，技能只有应用了之后才能产生好的效果，技能的应用与产品的功能密切相关，而且通过上一篇文章我们也清楚了，一个好的ToB产品的LTV:CAC是要大于3的。

基于上篇文章，你可以理解了运营中常见的应用技能，但是还没有办法全面了解运营的全貌，阅读这篇文章，可以知道产品、客户维护和整个ToB产品的运营体系。

01

产品决定一切

ToB的产品为解决用户需求而生，很多产品经理为了解决用户的问题，不断的叠加新的功能，导致产品越来越臃肿，越来越难用，后入职的产品经理根本不知道产品的来龙去脉，也没办法在产品上迭代。

于是，公司推倒重来的次数越来越多，浪费了公司大量的时间、人力和物力，最终做出来的产品和原来的产品并没有本质上的差异，只是产品功能堆砌的仿佛更合理了一些。

也有一些产品经理在研发产品的过程中，自己并没有太好的思路，只会借鉴友商的产品，对于友商的功能也不做深度的思考，只能做到人有我有，没办法做到人无我有，人有我优的境界。

这类问题出现导致产品越来越四不像。如果产品经理借鉴了行业内最优秀的产品，成熟的产品体系，也是不错的选择。不过大多数的初级产品经理，没办法理解友商功能的使用场景，也理解不了一个优秀的、成熟的产品背后的商业逻辑，这也是大多数创业公司做ToB产品失败的原因之一。

如果想要做出行业内顶级的产品，那么指望一个拿着温饱线的工作、刚毕业的学生显然不科学，顶级的产品就需要有顶级的人员来缔造。

公司期待着又便宜又好的人，逆袭行业内的其他厂家，这是公司走的最多的弯路，也是给产品商业化挖了最深的坑。

如果你的产品经理选择了一个高速发展中的产品作为参考的对象，自己没有深度思考能力，也没有行业积累能力，只能是参考了别人的过渡性功能，他们利用这个功能只是为了解决当下的问题，而不是永久性的解决方案。

你把别人过渡性的功能，当成了自己的永久性解决方案，产品在使用过程中总会有很多不合理的地方，而友商在一段时间后把当前的功能下掉，你们的产品依然沿用着临时解决方案，最终导致产品在正确的路径上越走越远。

产品上线之后，会有越来越多的用户使用产品，也会给产品提出很多的功能上的需求，现在的一些ToB产品经理，要么完全按照用户的需求来做，要么完全让用户走排期，一般都排在三个月之后，把所有的产品不完善衍生出来的用户需求，都转移到客户成功或运维团队的身上。

这也是极其不负责的做法，这种方式浪费了很多公司的资源，也导致其他同事怨声载道，同时也会打击销售、售前的积极性。

如果，ToB的产品经理如果不能到一线去，如果没有很深的行业积累，如果没有深度思考能力，如果对用户需求没办法很好过滤和抽象能力，那么他所缔造出来的产品是不可能跟上友商，更不可能超越友商的。

对于一个并不成型的产品，在市场上也会有一定的接受程度，但是如此以往，产品很难做成行业内的优秀产品，也很获得客户的认可，争取在大客户中取胜，占领更多的市场。

ToB产品经理，在经验不足的时候可以摸着友商过河，产品即使不成功，也有了相关产品的经验，可以去下一家接着做产品经理，但是老板就会被一个不成熟的产品坑的关了门。

因此，在做ToB的产品时，尽量遵循一定的商业规律，让优秀的人做优秀的产品，花到一定的价钱才能招来优秀的人。

02

让客户持续掏钱

ToB的产品并不是让用户一次性掏钱，而是让用户持续性掏钱，现在用户的获取成本越来越高，很多产品用户在第一次掏钱是不赚钱的，只有用户续费的时候才赚钱，如果因为某些原因让客户在使用之后流失，就得不偿失了。

很多公司也在倾其之力打造用户的忠诚制度，而用户的忠诚一定是建立在你已经满足了用户的需求，解决了用户的问题。

让用户持续掏钱可以从两个方面来看，第一：让用户来年续费，第二：让用户购买新的产品。在万物上云的前提下，用户持续付费成了验证产品能力必备的环节。

因此，保证用户不流失，那么要求客户成功团队要了解客户而且构建客户的流失预警，避免在最后环节导致客户的流失。

首先明确一点，客户成功团队并不是客服团队，也不是用户的传话筒，现在很多客户成功团队把自己搞成了客户的出气筒、对内传话筒。这样的客户成功就丧失了客户成功的意义。

不少的团队期望，在客户即将续费时，给客户发一个打折的优惠券，可会就可能会乖乖的续费，这种C端的操作手段不适用于B端的用户，如果一年的时间中客户都没有享受到快感，那么一个优惠券是不可能打动用户的。

让客户持续续费的前提需要了解客户在想什么以及他们想要什么，而且要随时注意客户的最新的需求。随着客户的业务发展，他的需求一定会有新的变化，而且也可能会产生新的需求，在当前的状态下能不能很好的了解客户的需求，预测他下一步需要的解决方案以及可能需要的工具，并最好对应的产品介绍，解决方案梳理，在客户之前给客户进行讲解，激发客户购买新产品的欲望。

这就要求客户运营同学，除了平时解决问题之外，还需要做好客户关系，能够第一时间获取客户的最新动向。可以根据客户的新动向，提供公司内部的新产品，以此给客户提供更完善的服务，如果真正实现了客户的应用闭环，ALL IN 你们的产品，那么客户的转移成本会很高，客户续费会更加稳定。

如果在续费的时候，客户真的要跟你们说再见了，或者客户拒绝接受你们的新产品。客户运营人员可以去翻一翻一年的工作日志，先从自身找一下原因，是产品能力不满足，还是服务没有到位，导致用户对产品不满意，对公司不信任，在这种态势下，一定要积极去挽回客户，以和平的心态和客户沟通，保持不卑不亢的态度。

一切都是商业行为，有可能会影响自己的绩效，但是，自己也没有必要低声下气的去挽回客户。

最好公司可以分析以往的流失客户，构建客户的流失预警机制，或者是用户不在提需求了，不再联系了，从产品使用角度上来看，用户最近的登陆明显减少了，数据大量的导出，特别是频繁的调用API接口等，这类异常的行为都有可能会导致客户的流失。

有了客户的流失预警，在客户行动之前，自己先行动起来，避免客户到期流失。

而客户稳定续费和购买新的产品，一定是基于原来的需求，解决了客户的问题，打造了更加完善的内部闭环制度，保障客户利益第一。这也需要销售人员不能为了单子过多的给客户承诺，提高客户的预期值。

只有产品真正能够解决客户问题，售前、销售、支持人员随时跟客户保持沟通，解决客户的问题，满足客户不同解决的需求，在售后支持人员能够给予客户使用上的支持，新需求的对应解决方案，客户才有可能产生续费的行为，才能购买新的产品，以此来提升整个产品在市面上的竞争力，提升用户的购买力。

03

ToB的运营体系

目前ToB的运营体系和ToC是完全的不一样，ToC的产品满足了客户需求，有对应的操作手册，客户基本上没有太多的售后问题，除非是产品有问题，需要对产品进行退换货，而且对于易耗品，客户重复购买的可能性比较大，特别是临时的优惠券刺激用户的二次购买。

但是B端产品的再次购买的周期会比较长，而且再次购买产品时，也不太容易更换产品厂商，特别是现在万物上云，所有的数据都存储在了云端，更换产生需要有较大的成本。

而B端用户的整个流程很长，涉及的部门也很多，内部流程搭建对于完成运营体系有很大的帮助。

04

对于运营人员要求

由于资本的降温，市场的完善，竞争的激烈，ToB的市场也比较纯粹，小公司就是为了赚钱，大公司是为了未来赚钱。用户数量不再是衡量产品成功的标准，只有收入才能决定公司能否存活下来。

这一切的前提需要运营人员是一个综合性、业务性很强的操盘手，而且具备一些运营思维及商业思维。

ToB的运营人员不再是运营技能的搬运者，也不再是单个环节的执行者，而应该有一个全局观的“解决方案”专家。

运营人员需要与销售人员一起去见客户，与售前同事一起打造解决方案，与售后人员一起把客户服务好。如果没有对应的岗位，运营人员也能补上去，把事情做好。

因此，运营人员不再是坐在后台的操盘手，而是冲在一线的人员，深入用户中，了解用户的需求，了解不同决策人员之间的想法， 了解各级人员的利益关系。能够担负起公司的整体的业务收入。

在工作中，运营人员要是仅次于产品经理或与产品经理一样，深入了解每个功能的背后意义，可以解决客户哪些问题。了解客户的业务模型和当前的困境，知道产品如何解决当前的问题，以及产品的边界在哪里。

运营人员要在业务中使用产品，特别是在交付中能够知道产品的整体流程。最好能够从获客到交付以及售后的整个环节上都能有所体验，如果有机会的情况下，还是期待运营人员能够进行内部轮岗。虽然这样做会比较苦，比较累，但是运营人员能够协助公司的人员拿下客户，提升自己的综合能力。

首先运营人员完成业务的闭环，才能在工作中发现问题、总结问题、找出问题的解决方案，优化整体的流程，不断的迭代流程。一旦运营人员体验完了整体的流程， 在后期与其他同事的对接中，也会知道在工作中遇到的困境，能够快人一步的找到解决方案。

除此之外，运营的技能，比如渠道运营、内容运营等，也能独立工作，并把运营技能与公司的业务流程合并，知道在某个环节上运营技能如何辅助公司完成业务增长。如果是初级运营人员，则要完成领导交代给的事情。

05

搭建闭环流程，完成增长

公司本没有闭环，有了运营也就有了闭环。

我觉得这个事情应该是运营承担起来，按照目前公司的架构，有市场部、销售部、实施部、客成部，一般这些部门都独立于各条业务线，这也会导致公司出现一些问题，特别是销售部门，由于销售卖全公司产品，都会去卖自己能够快速出单，而且及其熟悉的产品，导致新的产品线很难得到好的资源支持。

而且各条业务线为了抢夺其他的资源，极易形成内卷，导致有资源的业务线发展的更好，申请不到资源的业务线逐渐萎缩。

也有一些公司并没有运营部，只有产品部和研发部，公司缺少了运营这个闭环，业务线的产品和赋能部的部门进行沟通的时候缺少一个环节，导致对外的同事不了解产品的真实状况，全公司的业务赋能部就会盲目的乐观，感觉产品可以解决客户的一切问题，过度给客户许诺，导致后期在交付和维护的过程中产生很多不必要的麻烦。

运营人员的介入就很有必要，运营人员可以在产品和研发之外构建业务的闭环体系，由于运营人员做了公司的基础工作，了解整个产品的业务发展模式，解决了业务中的问题，构建公司的业务闭环。

公司的一切闭环都是为了业务增长，而构建闭环是运营能够直接上手的工作可以优化的更好，不能上手的工作，需要赋能其他的公司做好业务的赋能。

这是运营对业务部门的赋能，通过运营人员把产品的边界，产品的能力，以及产品可以解决的用户问题，很好的融合到公司的各条业务线，避免因为大家不知道或不了解产品，延伸出来的其他麻烦事情，造成产品的口碑不好，即使实现了短期的业务增长，从长期看，这些做法对公司的业务增长是有损害的。

如果运营人员不能按照要求，深入一线、了解业务，做一些脏累差的活，那么这个赋能体系也不能形成一个良好的闭环，极有可能因为某个原因导致理解偏差，业务与正确的增长方向背道而驰。

除了对业务部门完成增长的闭环之外，还需要业务内部完成整个闭环，在这个闭环中离不开外部闭环流程的内容反馈。

客户的需求由其他的同事传递给运营或产品人员，要对客户的需求进行深度的业务分析，如果是通用型的需求则要规划产品功能，并快速迭代版本上线，对于较大的功能点还需要进行内部培训，由前端的人员引导客户进行使用，并把拿到客户的反馈，看看是否真正解决了客户的问题，如果客户的需求没有解决或有了新的需求，又需要完成新一轮的业务线内部的闭环。

运营人员是产品需求的接收口和输出口，内部的整个闭环的流程是需要把控进度的，避免因时间耽误了客户的上线。

不过现在的ToB公司有一定的误区，觉得自己的产品就是完整的，可以解决一切的问题，客户的需求没办法在产品中加进来，导致客户需求满足不了，来年续费成了大问题。

通过构建两个业务闭环，完成整体的闭环流程，在工作中不断的迭代这两个流程，使之能力达到最大，赋能业务的增长飞轮，如果你忘记了增长飞轮，可以去看第一节的内容。

ToB运营体系的搭建也不是一朝一夕的事情，如果没有半年时间的积累，还是现在各个岗位上做好各自工作，发现了问题之后寻找问题的解决方案，不断的迭代这个运营体系，在未来的一天，一定能做好整个运营体系架构，通过完善架构能够不断的完成增长飞轮的各个旋转，以此完整整个B端的业务增长。

B端运营与商业化特别近，做运营的人员最好了解一些商业化的逻辑，可以帮助运营更好的理解业务、搭建增长体系。

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早期从事个人站长工作，积累了7年的产品运营实操经验，期间经历过从小公司到中型公司、从To C到To B的产品运营工作，主导过从0到1的产品，深知不同类型产品在不同阶段的运营要点。