一个人有没有领导力,就看这3点
作者| Mr.K 编辑| Emma
来源| 技术领导力(ID：jishulingdaoli)
杰克·韦尔奇说过：“在你成为管理者之前，你成功的标准是使自己成功；在你成为管理者之后，你成功的标准是使别人成功。” 德鲁克也曾这样形容管理者：“管理者其实自己是没有绩效的，他的绩效取决于他的上司和他的下属。”
K哥觉得两位管理大师的话，很好地涵盖了一个管理者所应具备的某些基本素质。IT行业的从业“寿命”大家都清楚，想要延长从业时间，从技术岗转管理岗，几乎是不二选择。K哥结合自身10多年管理经验，和大家聊聊如何判断一个人是否具有领导能力。
01
能不能把事做成
“人力资源”概念的提出者、管理学大师戴维·尤里奇，提出过一个公式：
领导力有效性 = 领导力特性 X 领导结果
不难看出，一个人是不是具备领导力和领导权威，关键还是要看“结果”这个乘数。不能把结果做大，或者根本不能创造结果，那所谓的领导力不过是经不起检验的花架子，管理者也自然不会有什么权威和影响力。
大名鼎鼎的Netflix公司，最早做DVD租赁起家，在2007年DVD租赁业务依然红火的时候，Netflix内部却得出一份非常不乐观的报告，该报告预测，到2013年DVD的业务会到达极限点，随后会急速萎缩，甚至会完全垮掉。
报告出台后，Netflix CEO哈斯廷斯非常重视，认为应该不惜代价应对这一可能到来的变化，并决定拿出当年总利润6700万美元中的4000万，打造新的流媒体产品WatchNow。他的这个决定引来不少高管和董事会成员的反对，认为哈斯廷斯砸这种手笔，是反应过度，非常冒险。媒体和资本市场也是一片唱衰，形容哈斯廷斯 “看起来像是在支持一匹已经要输了的马。”
但哈斯廷斯非常坚决，对反对者表示，作为Netflix的 CEO，他只对两件事负责，一是公司的未来，二是决定的结果，而不是去在意那些唱空的声音。最终，哈斯廷斯用结果打了那些质疑者的脸——奈飞成功转型，而原来那些死守DVD租赁业务的同行巨头们，基本全挂了。
后来，哈斯廷斯又强力推动了Netflix的第二次转型，即重金投资Netflix的原创剧集。同样是大手笔投入、颠覆式创新，但这一次的质疑者就少了很多，反而很多资本方想主动贴上去给哈斯廷斯送钱。
哈斯廷斯这次为什么会有如此待遇？根本原因就是，作为转型操盘手，哈斯廷斯曾经面对困难和阻力把事情做成，并拿到了大结果，就这么简单。试想一下，如果哈斯廷斯第一次转型就翻车，即使公司不黄，他也会被董事会赶走，根本不可能有第二次操盘转型的机会，也更谈不上第二次转型的成功。
阿里首席运营官李琪曾说过：“我们所有的管理动作当中，最难的其实就是如何把这个事情干出来。” 作为管理者，可以有不同的个人风格、做事方式、管理技巧，但所有的方法论都必然要指向最终的结果。没有结果，所有的管理都是空谈；没有扎实的“结果”支撑的管理者，也都是纸老虎和风中之烛。
02
会不会培养人
“己欲立而立人，己欲达而达人”。会培养人、成为团队成员的合格“教练”，是一名出色管理者应该具备的基本能力之一。作为管理者，如果一个员工跟随你三五年，都得不到成长和进步，那不仅是他个人的失败，也是这位管理者的失败。如何培养人，可从以下角度加以考虑：
第一，要造钟，不要报时
有人问你几点了，如果直接告诉他时间，那你就是“报时者”；如果你告诉他到哪里可以得到一个时钟，以后可以自己看时间，那你就是在帮这个人“造钟”。造钟而非报时，曾是老牌大厂惠普，极力推崇的人才培养之道。
我们不少管理者也都明白“授人以鱼不如授人以渔”的道理，但在实操层面却往往做不到这点。要么担心下属做不好，要么觉得培养下属太花时间，总是不自觉地进入“报时者”角色，甚至会因此造成系统性错位管理的现象。最后出现自己累半死、员工没成长、事情没做好的“三输”局面。
当初，商界大佬段永平在功成身退之际，把自己的商业帝国分拆交给三位弟子，并告诉他们“我要出国了，以后这三家公司由你们负责，放手去干，干好了分钱，干不好关门，别有负担。” 这三家公司后来不断发展，成了大家都知道的OPPO、vivo和步步高教育。
人家段老板这么大产业，都敢放手让别人去“耍”，我们有些管理者安排个工作计划，做个PPT汇报，都担心下属做不好，总想横竖插一手， 格局属实有点小了。记住，作为管理者，不要随便员工报时，这不是领导的义务。指引、帮助他们造钟，才是真正对他们负责。
第二，要“指导解决思维”，不要“帮助解决思维”
上面聊了报时和造钟，但并不是说下属所有的问题，领导都一概不理睬、不响应。那就成了另一种极端了。有些问题，下属确实需要向领导咨询或请示，但作为管理者要注意，一定要用“指导解决问题”的思维，而不是“帮助解决问题”的思维来响应。
不少管理者在面对下属提出问题后，会不自觉地切换到 “帮助解决问题”模式上来。而在此过程中，管理者通常又会以自己的眼界、经验、权限为切入点， 为下属提供建议。 但这样的建议，往往不具备“嫁接性”。
比如，管理者认为，某项工作找某某部门或同事协同处理，就很容易搞定了。但要知道，领导找别人协助简单，但下属找平级甚至是跨部门协助，就未必那么容易了。也许这次拿着领导着的“口谕”，其他人会配合，但下一次呢？管理者给出的这种解决方案，真能复制吗？
其实，更好的方式是用“指导解决问题”替代“帮助解决问题”。让解决问题的出发点，从管理者自己转移到被指导的下属身上。比如告诉下属，这件事你可以尝试其他人协同，但点到为止，自己不背书、不参于。该如何和同事沟通，甚至以后该如何和别人相处，都是这位下属在这个过程中真正认识到、学习到的。相对某个具体问题的解决，这才是对他今后成长更有帮助的地方。
第三、为事培养人，不为己培养人
这点听上去有点像唱高调，但K哥告诉你，并非如此。什么是为自己培养人？就是提高下属能力的目的，是为了让别人听自己安排，为自己解决问题。当下属不遵从自己的指示时，就觉得会下属“扰乱自己的计划和安排”。但公司用人，主要是用来解决工作上的问题的，而并非某一个管理者的工具。不要低估我们打工人的智慧，管理者做事是处于私利还是有公心，大家心里很清楚。
有私心的所谓培育，很容易让下属从内心深处产生反感，也容易让更高位的领导忌惮。即使有人愿意被“栽培”，大概率也是唯唯诺诺，没有真正想法的追随者。倒不如坦坦荡荡培养一些能真正做事、解决问题的人。被培养者有了硬桥硬马的真本事，到哪里都能排上用场，不用仰人鼻息，会从心理感激他的那位管理者。
03
有没有团队意识
卡内基曾说过：“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，4年之后，我将仍然是‘钢铁大王’”。这句话不仅反映了卡内基的自信和霸气，也反映了团队对一个管理者的重要意义。强大如卡内基者，要想成事还要靠几个“技术人员和组织人员”呢，何况一般的管理者。由此可见，有没有团队意识，也是衡量一个人是否胜任管理岗位的重要评判标准。
K哥团队中就有一位专业高手，对技术是相当沉迷，曾经凭一己之力，帮公司解决了一个非常棘手的问题，至少帮公司省了大几百万的费用。当时公司高层开会讨论，该如何对他”升职加薪”。
最后老板问我的意见，我说加薪可以，升职未必合适。因为他的性格比较孤僻，只喜欢钻研技术，和同事关系生疏、很少交流，这种独狼型的性格，既缺乏团队意识，也不具备带团队的能力。硬把他放在leader的位置上，不仅耽误团队，也耽误了他。后来，这位下属知道这件事后，一向腼腆的他，还专门向我表示感谢，说我帮他挡掉了一个大麻烦。
“技（术）优”或者“（业）绩优”则“仕”，这种惯性思维需要转变，一定要参考他有没团队意识和起码的“带队”能力。不具备这些，不但注定做不好管理者的角色，反而会把自己的特长给浪费了。
日本管理学专家畠山芳雄说过：“培养，是提高员工作为企业人或社会人的完成度。” 如何提高这个“完成度”是个庞大且复杂的课题，也是合格的管理者不可推卸的责任。任重道远，K哥愿和大家一起学习、探索。
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