大公司上中台，钱没了...小公司上中台，公司没了

此前，老K接连发了几篇“中台”檄文，狠狠地把伪中台们摁在地上摩擦，在业内引起了广泛讨论。本以为“中台”这出年度魔幻大戏也该收场了，然而并没有。

俗话说得好，没有买卖就没有伤害，不是镰刀变坏了，而是韭菜们太可爱，镰刀实在忍不住啊，996收割都忙坏了。

原以为中台是个技术问题，没想到...

一位地产行业的CIO，廖总（化名），跟老K爆料他们上中台的始末。这家地产公司在行业里非常有名，名字叫什么我忘了。

作为在地产行业浸淫多年老兵，廖总并不傻，中台能解决什么问题，目前他们集团存在什么问题，能否用中台来解决，都想得比较透彻。所以，中台服务商上门的时候，他是拒绝的，这家中台服务提供商，在行业里也是很有名的，名字是什么我也忘了。

可是CEO不这么想啊，隔三差五提醒廖总，你看谁谁谁家，也上中台了，咱们不能落后啊，我已经向董事会承诺了，今年数字化转型一定有大的突破。

迫于CEO的淫威，廖总没办法，职业的尊严和饭碗之间只能选择一个，廖总只好硬着头皮上中台。

用了半年时间，数据和系统都切换到了供应商的中台套件上，磕磕绊绊算是跑起来了。

新问题又来了，组织跟不上啊，就拿财务模块来说，原来各省公司各管各的，现在的财务中台要求“财务共享”模式，这样一来确实能够降低成本，但是财务部门要进行组织变革、服务模式变革，这显然不是一个中台项目能解决的，也不是半年几个月能解决的。

而且更要命的是，中台系统上了之后，许多做法跟年度战略是匹配不上的，归根结底就是一句话：本以为中台是个技术问题，没想到是个组织问题，到最后才发现是战略问题。

多么痛的领悟啊，2千万的水漂打出去，水花一点也不美丽，接下来就看这位CEO怎么向董事会交代了。廖总并不担心会被背锅，之前的项目规划书里写得很到位，问题、风险、机遇全都写清楚了，让CEO决策拍板。CEO不知道这里面水有多深，也就拍板了。

其实，2千万的IT费用对于大公司来说，是九牛一毛，大不了就是浪费些钱，反正每年IT费用3、4个亿。

上中台，给CTO交学费

小公司就没那么幸运了。王总是一家垂直电商公司的老板，也是我的朋友，去年的时候他找了个CTO来负责技术，架不住CTO的忽悠，要把原来的系统做架构升级，重新打造一套电商中台系统。

CTO学着阿里的业务中台架构，规划了中台建设方案，把订单、会员、商品、库存抽出来成为中台服务，向前端的线下门店、微信小程序、App应用，统一提供服务，架构本身是没什么错的。

那么，打造了这么复杂而且庞大的电商中台系统，他们平台目前的订单量有多少呢？线上5000单，线下8000单，你没听错，王总是一家中小型垂直电商公司。

技术团队从原来的20人，扩充到60人，超过3/4的人在做中台系统改造，也就是说增加了40个技术人员，但是做业务需求的人还没有原来多。

项目做了一年多的时候，王总实在抗不住了，原本今年要发力的社区团购、直播电商，也因为没有开发资源投入，而停滞了。更可怕的是，竞争对手相同的业务已经上线了，并且取得了爆发式增长，把老王的许多客户都抢走了。

一怒之下，王总把那个CTO开掉了。王总找我来吐苦水，我说这怨谁，当初是谁鬼迷心窍要上中台，这玩意是你们这些中小型公司玩得起的吗？

痛定思痛，王总砍掉了大部分的技术团队，只留下10几个人，业务也收缩了很多，所以也砍掉了部分运营人员，对小公司来说，遇到危机，只能断臂求生，活下去比什么都重要。

那个CTO呢，老K在行业里打听了一下，他后来去了一家生鲜电商公司，工资涨了40%左右，据说新公司看中的就是他有电商中台系统建设经验，至少人家确实完成了中台项目，你公司业务收缩，那就不是技术的问题了。

王总对那个CTO也是真爱了，用真金白银给人家交学费，抬高了他的身价，对亲儿子也不过如此吧。

写在结尾的话

这两个案例，都是CEO自作孽，一个让中台系统供应商挣了钱，一个给CTO交了学费。真不能怪中台系统提供商啊，人家开门做生意，你有需求，我提供解决方案，我的东西能用吗？当然能，是你自己组织没弄好，战略没定好，这怪我咯？

总结下来，就是一句话：大公司上中台，钱没了...小公司上中台，公司没了。