企业的数字化之道：业务中台、数据中台与AI中台

01 企业数字化的核心来源

企业数字化考核的指标大体上来源于这几个指标，而且企业数字化转型最硬核的需求也不过这几个。

一旦进入到企业数字化领域，需求无法来源于决策层、管理层与执行层，现在业内有个不成文的默认法则就是信息化项目都是一把手工程，其实并不全然如此，因为决策层能提出的需求往往很简单—让我看得见即可，而看得见这几个字却需要多少执行层同仁的共同努力方可成功。

所以信息化实施之前的成功（建议书、立项、招投标等阶段）往往是一把手工程，因为只有一把手认可才可能会拿到资金，才可能会发起项目。

但是，一旦项目进入到了实施阶段，其实除了需要一把手扫清信息化蓝图流程执行的部分障碍之外，领导的角色已经逐渐淡化了。因为这个阶段往往都是由执行层或者中层管理人员提需求，中层提出的需求往往逃不出周期、成本、质量这三个方面，具体侧重于哪个方面取决于企业性质与效益。

个人跑过的企业不下上百家，凡是中层对数字化有需求的，往往说明该企业的效益相对来说还不错，比如周期希望缩短说明经常来不及交付订单，质量有提升需求说明上游厂商有质量要求，成本管控说明企业内部有浪费痕迹。

最最担心的就是企业任务不紧急、质量要求不高、成本管控不严格的，曾经调研的过程中车间调度一度认为他们目前的最大需求是缺个空调，这样的企业数字化转型的诉求就相对比较低了。

谈完质量、周期与成本，我们再谈谈影响力，古人有言：酒香不怕巷子深，但是如今即使酒香也怕巷子深，在数字化大爆炸的年代，企业除了内部通过数字化来缩短交付周期、降低运营成本、提升产品质量，同时以内部数据来反向驱动提升企业外部影响力。

常规的数字化影响力项目包含电子商务、MRO售后管理系统，电子商务可以通过个性化定制窗口极大增加企业订单来源，售后MRO系统则可以让客户及时了解订单进度、订单质量等内容，极大增强用户的参与感与信任感。

如果说质量、成本与周期是传统业务的优化再造，那么影响力则是如下图所示产品服务创新与新型产业形态的孵化，具备更大的价值空间。

02 企业数字化究其根本

上述谈及数字化的来源，那么我们再谈谈数字化转型究竟是什么，一言不合先给概念再说：

数字化转型是顺应新一轮科技革命和产业变革趋势，不断深化应用云计算、大数据、物联网、人工智能、区块链等新一代信息技术，激发数据要素创新驱动潜能，打造提升信息时代生产和发展能力，加速业务优化升级和发展能力，加速业务优化升级和创新转型，改造提升传统动能，培育发展新动能，创造、传递并获取新机制，实现转型升级和创新发展的过程。

这段话非常冗长，用几个关键词概况就是：

• 数字化的本质内涵：信息技术引导的系统性变更；

• 数字化的根本任务：价值体系重构；

• 数字化的核心路径：新型能力建设；

• 数字化的驱动要素：业务应用场景。

03 企业数字化的进阶路径

上个章节我们提到企业数字化的驱动要素是业务场景，那么企业的业务场景又该如何去挖掘，我曾经不止一次在文章中提到“方案裁缝”这个关键字，因为我一直认为未来主导企业数字化的可能就是这些人，方案裁缝必备的素质是：了解企业业务、行业痛点以及先进技术的知识积累。

首先企业数字化转型肯定是以技术为导向的，比如几百年前实现速度快的需求肯定只能买马，但是现在可以通过飞机、动车、汽车等多种方式，所以技术是决定企业应用场景的壁垒，比如之前染布行业的色差检验需要至少三个人目视，按照两到三个人相同的看法来鉴别该布匹的颜色，但是现在可以通过视觉识别。

所以方案裁缝的首要条件必须要对现有的软硬件技术发展了如指掌，尽管不用去深研，但是需要了解其中实现的逻辑。

接下来第二步则是了解行业痛点与企业业务，构建新技术的应用场景，完成单点业务场景的优化升级；第三步则是通过该场景实现质量、周期、成本或者企业影响力等几个方向的优化升级。

所以企业数字化转型的本来面目应该是通过单点业务构建业务场景，然后贯通数据打破数据壁垒，但是如今的企业数字化转型基本上都是先构建平台然后再单点优化，这也造成了许多企业信息化项目落地失败的根本原因，因为构建平台打破数据壁垒受益者是中层管理或者高层。

但是执行层极有可能会增加其工作量，许多企业都是在实施了信息化项目之后保持着两层皮的状态，如工人完成加工之后先在纸质单据上填写，然后报工。

中层管理者总是吐槽执行层不按时报工，可是吐槽这个的同时他们是否会深研工人的考核KPI是加工件数而并非是报工的及时性。

这个也逐渐引出了目前数字化转型的发展阶段应该是由单元—流程—网络—生态，其中L1—L4是智能制造的范畴，L5则是工业互联网的范畴，智能制造重点解决企业内部升级改造，工业互联网重点在于产业级平台的构建，不过目前大部分工业互联网都还只是打着工业互联网的名号做着智能制造的买卖。

综合来讲，十三五尤其是离散行业重点都在做一个事情，就是搭建企业级平台最大限度实现企业内业务数据共享，但是共享来的数据大部分都是人工维护的。

十四五的一个重点或者突破口应该是在企业级平台之上代替人工维护，如质量检验、刀具检测等，同时会重点突出具备亮点的业务场景，如VR虚拟装配、无人巡检等。

04 企业数字化的发展过程

企业数字化已经被提烂的几个关键词汇，横向集成、纵向集成、端到端集成，数字化、网络化与智能化，前几个词汇重点阐述企业内最大限度实现企业内部数据共享，也就是重点属于企业内部网络化的范畴，而数字化、网络化与智能化则重点突出了企业数字化的发展路径。

我们前边也提到过，企业数字化的本质流程应该是数字化然后网络化再到智能化，数字化的过程是通过各类技术驱动的业务场景实现的，网络化则是通过十三五重点建设的企业级管理平台实现的（ERP、MES与PDM等三驾马车），智能化则是通过数据积累与算法而实现的。

05 站在中台看进程

上述我们谈及到数字化、网络化与智能化，如果站在当今风头正盛的中台的概念上看待企业数字化进程的话，那么将变成缺少时间维度（数字化、网络化与智能化具备时间维度上的先后顺序）的阶段，业务中台、数据中台与AI中台。

虽然概念满天飞但是核心的内容是亘古不变的，业务中台完成的是业务单元的数字化过程，数据中台完成的是企业内数据共享、查询与调用的使命，AI中台则需要替代的是智能化的概念。

1. 业务中台

数字化（业务中台）实现的本质是构建通过先进的技术构建业务场景，尤其形成单元式的业务。也就是说数字化这个概念说的很宽泛，但是业务中心定义的相对来说就比较针对性，只是面向单个业务中心，如物流配送中心、调度中心等等；一文读懂“人工智能+制造业”、5G技术能为智能制造赋能哪些？

2. 数据中台

如果说网络化重点在于构建企业级数据共享数据，而数据中台则是站在数据共享的基础之上极大限度提升其应用性能与自由度，也是在端到端、纵向、横向集成的概念之上拓展了一些其他优势。

3. AI中台

如果说智能化只是提出了一个大概的方向，AI中台则是把导航给打开了，但是AI中台的核心是业务中台与数据中台前两个。

数据有多重要，我们看看经济学人智库（EIU）的联合调研表面，企业管理者已越来越多的认识到数据分析的价值，75%的人相信他们的组织是由数据驱动的，90%的人相信如果能够有相关信息进行辅助，那么他们在过去3年中所做的决策将会更加卓越。

我们经常会挂在嘴边的那句话“选择大于努力、努力大于能力”，但是又有多少人实在盲目之下做的决策与选择，而对于企业管理者这种盲目决策的影响程度将指数级增长，因为管理学上有一句话就是：管理层做的错误的决定，执行层努力十步也可能挽回不了损失。

所以数字化除了能够解决执行层与管理层之间的数据鸿沟之外，还能为企业决策层提供一个相对靠谱的导航服务。这种导航服务初期是以纸质报表形式呈送到领导办公桌上的，之后以电脑、大屏看板的形式展示在各种屏幕之上，但是报表与看板限制了两个业务：

1. 数据预期是多少、目前是多少的对比，这是最简单直观的展示方式，更复杂的需要有多维数据通过各类算法来计算，形成一个综合的“决策画像”用于辅助决策；

2. 仅仅只是看到了如今发展的表层数据，但是表层数据之下的原因未能及时获取，或者说是哪些因素（因素占比）导致了目前的表象也未能及时知晓。这样的话数字化其实仅仅完成了一部分数字化的任务，因为领导仅仅看到了表象数据，然后操作的解决方案贯彻又回到了电话、微信与邮件等线下活动。

06 企业的数字化之道

综合来讲企业数字化转型是一个复杂的系统工程，其中包含了太多的方法论、资金与技术储备等各类问题，并不是一个企业能够可以独挑大梁的。需要金融机构、研究机构、高校、技术提供商等多组织协同，才能创造出更多的业务模式，如树根与广发融资租赁公司合作的设备租赁。

而且数字化转型大致上分为KA用户与中长尾用户，关于KA用于起到的作用是新技术试探的作用，需要解决方案提供商、技术提供商与企业根据TO B端企业服务合同一单单完成，这类用户基本上都是航发、航天、中石油等资金相对比较雄厚的企业。而关于中长尾用户则需要政府合作才能顺利推广工业互联网平台。

数字化转型的这两种模式其实并没有高下之分，所起到的作用都不可替代，KA用户起到产业单点技术升级的作用，而中长尾用户则起到体量的作用，一个是从0到1，一个是从1到N。