感情牌、PUA？三招教你破解职场“套路”-技术圈

职场中，沟通是门学问，如何跟领导沟通更是门大学问。

你是否有过一见到领导就嘴巴秃噜、头脑打结，无法展现自己正常水平的情况？有过因无法清晰的表达想法和见解，错失机遇和资源的往昔？因为不会表达和表现，进而失去展示自我成绩与能力的懊恼？

更是难以招架领导自上而下的一些“要求”“套路”，不敢拒绝，只能默默承受？最多背后吐槽“老板画的饼之大，一口吞不下”，“老板别打感情牌，谈感情多伤钱”……

老板给的预算不够，如何做到通过沟通影响老板决策？今天就和大家聊一聊职场中和老板沟通的问题。

沉浮互联网职场十多年，从一线员工打拼到创业公司老板的运营大神张亮，在《运营升阶笔记》中，就如何跟老板沟通，如何在职场沟通中掌握主动权，给大家分享了自己的策略。让我们一起看看吧。

感情牌、PUA？三招教你破解职场“套路”

有一个朋友在聊天的时候问我，怎么去面对一个喜欢打感情牌的领导。

提问的同学从事运营工作 3 年，最近以产品运营的身份进入了一家新公司，入职没多久，团队内一位负责产品的同事怀孕了。因为没有招到新的产品经理，领导希望这位朋友来接手产品经理的工作。

我们暂不讨论这个故事里领导的做法是否合乎劳动法等问题，这位朋友的核心问题其实是，究竟如何拒绝领导对于分担同事工作的要求。

首先，我认为你应该与领导明确几个问题，方便你来建立边界。

1. 是暂代还是兼任？

明确工作范围，确认自己工作变动后的职责和考核指标。

如果是暂代，那么你要先代同事处理她的工作，且你的工作也需要有人接受，此时考核你的就是与这位同事产品工作相关的指标；如果是兼任，你就既要处理这位同事的工作，也要做自己的本职工作，考核你的既有同事的产品KPI，也有自己的运营KPI。

搞清楚了工作职责的边界，才能判断它是否与你自己的规划有冲突，是否对你有帮助。

假如是暂代，从植入运营能力的角度来说，你会拥有较大的话语权，但你需要改变视角，更多地站在产品层面考虑问题；假如是兼任，你需要不断切换看问题的角度，在产品视角和运营视角之间做切换。

但无论是哪种情况都需要和领导立下书面承诺，约定好暂代或兼任的时间长度和对应的考核规则，不要让自己的工作陷入边界模糊的局面。

2. 明确工作优先级和绩效考核方法

明确了工作边界后，你的业务范围与之前的工作内容变得不一致，因此工作优先级、评定工作业绩的规则和薪资待遇也要进行相应的调整。

把这些问题都弄清楚，讲明白，立下书面约定，你的风险是可以排除的。如果谈不拢，领导会知道这件事是推行不下去的，这个问题也就不存在了。

工作时间久了，难免会碰到打感情牌的情况，老板和下属都可能在某些场景下故意或不经意地打出感情牌，遇到这种情况要怎么办呢？

从我的角度来说，打感情牌，有以下几种可能：

（1）实在无牌可打。譬如，核心员工要离职，开出的条件是升职加薪，但是公司不同意，短时间内找不到合适的替代人选，有些领导就会打感情牌来劝说下属留下。

（2）“欺负”老实人。譬如，下属去找看起来很温和的领导要求涨工资，理由是家里的负担重，自己家庭地位低，心理压力大，这也是典型的打感情牌。

（3）感情牌好用，已经不想用别的方法了。

不管是哪一种情况，我都建议用一下三种方式来应对。

第一招：坦诚相告

讲清楚自己的想法和观点，包括自己的感受、顾虑、期待，看对方有什么反应；如果作为倾听者，你要思考能做的承诺与反馈是什么，并且如实地告诉对方。

我们对领导和下属都要明确工作边界，感情牌其实已经突破了工作的边界，是在用私交去扰乱公事。既然对方已经打出了感情牌，你就应该坦诚地说明自己的感受。

譬如，领导劝你考虑团队氛围别要求加薪，那你可以坦诚地说：“我确实需要通过加薪来证明自己的能力，也需要知道公司和您对我能力的看法。”

譬如，下属来和你谈涨薪，你要坦诚地告诉人家目前的时间点是否能做这件事，如果现在不能，什么时候能，你建议他怎么做。

第二招：明确预期与底线

一定要明确地表达你的预期，最好有明确的方案，否则对方很难去判断沟通的效果。

譬如，作为领导希望下属留下来，但暂时无法加薪，你可以和下属明确地说：“目前申请加薪确实有困难，我先去向老板提一个申请，如果你后续的业绩达到了某个程度，就能够兑现。你愿不愿意接受这个挑战？如果可以，我去和老板沟通，随时和你同步。”

第三招：耐心且充分地沟通

不要觉得沟通会浪费时间，做好有些事情需要进行多次沟通才能有结果的心理准备，因为，只有进行充分的沟通，获得足够多的信息，才有可能拿到结果。

希望你能够轻松地面对感情牌，也希望你尽可能不要去打感情牌。

如何与领导或者老板沟通？也有三招

前面讲到了一种职场沟通场景中非常具体的情况——来自领导/下属的感情牌、PUA。

但大多数人，不论你是基层员工，还是公司的管理层，每天都会面对，也是问题最多的场景，就是沟通上级，大致包括以下几种：

1. 工作分配，不管是你想做的、要做的，还是上级希望你做的。

2. 目标对焦，我们要做什么，做到哪一步了，下一步怎么做。

3. 资源探讨，目前缺什么，可以给什么，怎么才会给。

4. 任免沟通，发生了入职、晋升、降级、解雇、离职等变动。

如果我们想要掌握主动性，就必须把握机会，做好沟通。通过沟通能够影响老板的决策，而决策会受到信息要素、个体偏好和对结果的预期的影响。

决策就是基于所掌握的信息去做选择题。之所以会出现不同选择，是因为人们的立场、角度、关注点存在差异。不同层级的人获得信息的途径、处理信息的能力不一样，所以做决策的结果也不一样。

虽然不同领导的决策风格不同，思考角度不同，但决策的出发点都是一致的，“让公司活得更久，活得更好”。基于这个出发点，领导决策的首要目标，就是激发员工的积极性和生命力，让大家为组织的生存目标服务。

作为运营人员，你并不会太在乎你所运营的产品的个体用户的感受，除非这是位个体是超级用户。同样，公司并不从组织内每一个员工的个体感受出发来考虑问题，除非这个员工贡献了极大价值。

当你明白了这些事实，你就会思考如何沟通才能让领导认可自己的建议和意见，从而做出对公司有利，对领导有益，同时也对你自己有利的决策。

给你以下三个方法：

第一，在提出你的问题前，请思考你的解决方案

如果你是领导，你是喜欢提出问题后两手一摊表示“我没辙，你来想办法”的员工，还是提出问题并表示“我想了四种解决方案，您觉得我们应该选哪种”的员工呢？

很显然是后者，小公司和创业公司希望员工具有主人翁精神，可以“不把自己当外人”，这样，大家才能一起努力把公司的蛋糕做得更大。

而大公司的员工数量很多，要想从同事中脱颖而出，就必须有承担责任的勇气和解决问题的方法。因此，在你向领导提出问题之前，请务必想好你的解决方案，即便这个方案需要额外的资源也没关系。

第二，给出方案时，应当让领导做选择题。

不要只提出一个解决方案，这意味着领导需要做判断题。判断题虽然比填空题好一点，但意味着信息匮乏，而解决问题需要足够的信息，如果输入的内容不够，那么输出的结果往往也是错的。

请至少准备好两个解决方案。怎么才能找出多个解决方案？

首先，思考在没有额外资源的情况下，是否有其他解决方案。然后，如果你要求额外的资源是否可以产生新的、更丰富的解决方案。

譬如，上个月我们完成了100万元的销售额，领导要求这个月完成300万元的销售任务，怎么办？

你可以这样来思考。

目前预算有多少，系统功能支撑做什么样的运营动作？

假设系统现在支持送优惠券，你可以说：“我们可以在这个月做一场活动，只要用户完成一次下单，我们就送一张优惠券，本月有效。送券的规则是，把用户订单的金额乘以3，然后以这个金额做满减的条件。譬如，用户提交了100元订单，我送他一张满300元减100元的优惠券。只要他使用，他就有可能多买300元的商品。”

这是第一个方案，接下来我们可以发散思考。

“领导，如果有开发资源支持，我们可以研发一套推荐系统，让用户下单之后去晒单，我们通过发放优惠券给用户奖励，优惠券当月有效。这样，只要用户晒单，哪怕只拉一个人进详情页，也能带来转化的机会。”

这是第二个方案，然后我们思考，如果找老板再多要点资源呢？

“领导，我目前只有这两个方案，但我想，可不可以号召同事们出出主意，多收集一些方案？如果哪位同事提出来的方案被我们采纳了，那我们就给他1000元奖励，怎么样？”

这就是第三个方案。

对老板来说，没有方案是填空题，有一个方案是判断题，超过两个方案就成了选择题。如果你是老板，你更喜欢哪一种？

第三，就事论事

就事论事说来简单，但并不是所有人都做得到。当我们提出一个问题或想法时，要围绕这件事本身去说，不要跑题，不要跳跃。

譬如，我们和领导申请预算，领导觉得要多了，我们应该计算一下，再根据实际情况做后续反馈。

“这笔预算我计划这么用，请您看看我的算法对不对。如果不对，可否请您指导一下哪里有问题？如果算得没错，那么我们要削减哪部分预算呢？削减后如果影响了对应的工作，我们能接受这样的后果吗？如果不能接受，能否请您再考虑一下？”

但你不能说：“领导，为什么您觉得这笔预算多？上一次您明明给了某某更多的预算！”这样说就不是就事论事了。

决策并不像我们看到的那么简单，有时候我们认为可以拿来对比的，往往没有可比性。

所以，我们要抓住某件事本身去沟通，要用数据说话，用逻辑说话。

十多年前，盛大集团的企业文化是“讲道理”，要求“准确的数据、严谨的逻辑、规范的民主、负责任的独裁”。

决策时的顺序是：谁有数据，谁说了算；如果没有数据，谁有逻辑谁说了算；如果没有数据也没有逻辑，谁负责任谁说了算。

在与领导沟通时，我们要从数据出发，从逻辑入手，敢于担当责任，这样很多事情的结果可能会有所不同。

*以上内容摘自《运营升阶笔记》，出版社授权发布，转载请标明来源。

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