怎样具备拿结果的能力？

大家经常听到过要有拿结果的能力。

那为什么要有拿结果的能力呢？

职场上混，想要混得好，大概有两条路。

一条路是自己有本事，可以不断地把业务、公司的盘子扩大，产生效益。

另一条路是情商高会来事，变成老板的心腹，帮助老板分忧。

前者可以视为是一种大将，可以开疆扩土。

后者可以视为是秘书，以服务好老板，让老板可以有心力做更大的价值。

前者想要开疆扩土，就要不断地建立milestone，而这一个个milestone其实就是拿到的一个个结果。

那怎么拿到结果呢？

我归纳起来需要三种基础能力。

1. 规划能力；

2. 管理能力；

3. 文化建设能力；

先说规划能力。

说起规划能力，有一些人可能把规划当成画饼，拿着一个规划的大饼向上管理。

那规划怎么变成拿结果能力中的一环呢？

就是要在能落地的前提下，做一些技术、业务、架构的管理和做一些前瞻性的布局。

比如规划半年、一年、两年之后，我们的技术团队和业务发展到什么样的一个情况。

并利用项目管理和目标管理的方法推动落地。

这样业务上、团队上、系统上才能获得收益，进入良性循环。

这些才是一个拿结果的规划能力。

好的规划首先要“盘”。

盘资源，盘事情，盘人力。

资源、事情、人力既可以承接集团或者部门的目标来搞，也可以基于团队或系统的定位搞。

如果没有自上而下特别强的目标承接诉求，可以从自身定位及过去的归纳来盘事情。

盘事情，可以从两条线看。

一条线是底线，就是有些事情不做，我们整个团队或者系统的能力会面临很大的挑战，比如围绕于稳定性、安全、效率、质量的东西。

另一条线是上限，就是通过哪些事情可以不断提升组织或者系统的上限，比如以客户为中心的体验优化，效率优化，成本优化等。

再说管理能力。

管理上分为管人和管事、理人和理事。

理人和理事属于上面规划层面的事情。

管人的层面可以从两个角度讲，目标管理和反馈机制。

目标管理需要关注于一些关键点。

要为目标匹配合适的人，并且提供合适的资源支持。

根据不同的人能力、意愿，匹配合适的管理风格。比如能力强意愿高的同学，要授权；能力差意愿强的，要辅导；能力强意愿低的，要激发。

要为目标找到关键节点和关键milestone，清楚这些节点在哪里，以及需要何时完成，需要做好这些关键节点的跟踪和把控，只有管理好了过程，才能拿到结果。

在整个目标达成阶段性成绩或阶段性收尾之后，要做复盘和回顾，给予相应的反馈（正向或负向的），或者及时调整（人或事）。

目标达成情况和绩效挂钩。

我们经常听说，deadline是第一生产力。

一个owner如果不能在目标时间，保质保量完成任务基本可以视为一个不合格的owner了，也就谈不上拿结果的能力了。

所以我们要目标导向，在合适的时间内拿到目标。

拿到的结果，要以数据说话。

反馈机制就是复盘，围绕于事的复盘，或是给予owner同学及时性的反馈。

总的来说，目标管理，就是要做好时间管理与精力分配，将更大块更整体的时间给到关键的事情上。要做好关键节点的监督。要做好及时地复盘。

再说文化建设能力。

文化其实是管理的副产品，但文化又是一个优秀组织的基础。

有时我们完成一个目标，其实背后伴随着大家工作方法的变化和工作习惯的变化。

比如我们做稳定性，很重要的一个点就是提升大家的稳定性意识。

意识这东西比较虚，要把它落地，就需要做一系列的规范和约束，将其形成大家的工作习惯。

那一个owner想要具备稳定性意识，就需要修正之前没有规范的工作习惯。

改变习惯是很难的。

而文化的背后就是一个个习惯的改变。

比如我们要做成年人，就是改变以前巨婴式看待问题的习惯。

我们要今日事今日毕，就是要改变以前拖延症的习惯。

我们要追求卓越，就是要改变我们标准只是及格的习惯。

等等。

习惯建立好了，文化就变好了。

文化好了，组织里的每个人都变好了。

每个人变好了之后，人与人组织在一起去搞任何事，成效上大概率都不会跑偏太远。

那么整个组织能拿到的结果大概率也就好了。

所以拿结果的副产品是改变团队文化与习惯。

而团队的文化与习惯，会反过头来帮助我们拿到结果更有效率，更有质量。

总结来说，当你作为一个owner时，不管是团队owner还是系统owner，想要拿到结果，都可以从这三方面入手。

做好规划，看清团队价值，找到团队目标。

做好管理，理清人，理清事，找到关键事情，关键节点，找到对的人，在关键节点交付关键产物。

做好复盘，给予关键角色及时反馈。

塑造文化，借事修人，不断通过做事的方法，提升团队人员整体水平与做事习惯。把每一次做事当做训练机会，人员素质提高了，后续的任何事情都可以较为简单的拿到有质量的结果。