项目管理中一般优先级排序方法有哪些，怎样区分出高层级战略优先级？

我发现在实际工作中，每个企业和团队都会面临多个项目。

从组织整体层面来说，如何为这些项目排出优先级，想必是一个让很多管理者都感到头疼的问题，因为你不仅要考虑团队内部的工作任务，而且必须将这些工作与其他团队提出的需求进行权衡；而从团队成员的角度来说，个人面对的是多个任务，甚至每个任务都来自不同项目（团队内项目和跨部门协作项目），正确排列出优先级对于提升工作效率来说助益颇多。

针对这种情况，我在外网看到了一个很好的方法【优先级矩阵】，并且翻译了一下大致内容，推荐大家使用：

什么是【优先级矩阵】？

【优先级矩阵】能够可视化团队项目的相对优先级，然后将其与其他团队的需求进行比较。

细节罗列：

• 3-6位团队成员
• 预计需要30-60分钟
• 材料：马克笔、白板、索引卡、便利贴

准备工作 ：索引卡

在会议之前，先为每个项目填写索引卡。

索引卡应体现四个因素：

步骤一：开始

首先要和团队明确一点：尽管项目涉及多个团队，但我们在为企业的同一目标去努力。如果我们优先考虑这一点，就能够帮助我们达成共识，并完成使命；如果我们不这样做，就会出现“相互竞争”的风险，从而导致拖延最重要的事情。

步骤二：设置矩阵

在白板上画一个2x2的网格，并在上面写下团队的最高目标。X轴代表“紧急性”，在最左端标记“尽快”，在最右端标记“稍后”；Y轴代表“影响性”，在底部标记“低”，在顶部标记“高”。然后在矩阵的上方，写下目前团队最重要或最靠前的1-2个目标。

步骤三：优先考虑自己团队的工作

把自己团队内部项目的卡片贴在白板上，根据它们对你的最终目标的影响以及它们需要多快完成分类，然后在表格中进行定位。

步骤四：绘制项目可行性线

在矩阵中画两条弧线，把那些必须完成的和可能不会做的区分开来。矩形左上角的任何内容都是不可移动的，因为它们必须完成；如果没有对实现目标至关重要的东西，就不应放在这里。矩形右下角的任何卡片都有可能被推出去，但这并不意味着它们永远不会完成，只是被排在更重要的工作之后。

​步骤五：内部提问&讨论

当你优先考虑其他团队的需求而不是已经在处理的任务时，问自己以下问题:

• 其他团队的需求在公司层面来说是非常关键的吗?
• 如果你不能满足其他团队的要求，这会对他们的目标产生什么影响?

一旦你确定了需求的位置，就重新画线来规划你现在可以实现的内容；但如果先实现这个需求意味着会耽误自己团队目标的实现，那就需要重新讨论：

• 如果两个团队的目标和需求都是至关重要的任务，那就和管理层谈谈增加人手的问题；
• 如果对方的目标是关键任务，而你的不是，那就去做；
• 如果两个团队的目标都不是关键任务，那么就需要讨论优先级并达成一致。

参考示例：

​另，附上五个关于项目优先级划分的重要经验，以供参考：

经验一：从数据出发

跨团队的项目优先级划分一直是个难题，即使是在负责单个产品的团队中也是如此。问题在于优先级的排序往往都是基于人们的直觉，这意味着当最终确定优先事项时，它们都是基于很多主观性的假设。

事实表明，在开会前做一些数据调研的功课、确定优先事项，并为本季度(或本年度)建立一个项目组合，效果会更好。类似于：

• 我们需要解决的问题范围包括哪些?
• 到目前为止，这些问题是如何对客户或企业产生负面影响的?
• 解决它们对于用户或企业的价值是什么?

在某种程度上，项目的优先级总是基于主观性的意见，我们从数据出发更能作出正确的决策。

经验二：确定统一标准

就像用直觉来制定优先级一样，我们经常成为集体思维的受害者。优先排序不应该是一场“人气竞赛”，我们需要基于统一的标准去评估所有的想法和项目。

为了避免看似华丽但无效的想法成为焦点，我们推荐使用统一标准来衡量所有想法和任务的价值。首先列出所有可能优化的因素，例如时间、预算、收入潜力等，并决定哪些是关键因素。然后把这些作为你评估和确定项目工作优先级的基础。

经验三：达成一致目标

在讨论项目优先级的会议中，每个人都会自顾自表达他们认为重要的事情，但团队并没有朝着同一个方向前进，甚至最终讨论出的结果也远远超过团队成员的能力。这种会议造成的结果就是：我们带着一堆待办事项离开，但是谁都不能清楚地说明为什么这个项目比另一个项目更有价值。

解决这个问题的办法很简单：首先让管理层的目标达成一致，并坚持做下去（做起来容易，坚持下去难）。如果一个项目不符合目标，它就会进入“没必要做”的那一栏。另外，成员了解团队的终极目标会更容易地做出日常自主决策。

关于目标管理，我们推荐被谷歌发扬光大的 OKR 。OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，OKR可以为企业建立一种科学而简单的管理方法和高效的沟通机制，建立量化可评价的指标，让进度数据化的呈现，并确保个人和企业方向一致，释放每个人的生产力。

我们可以通过设立公司级OKR（包括全年OKR和季度OKR）来自作为全员指导性目标，进而下设部门级OKR与个人OKR，所有子目标都100%与父目标对齐，都是为了更好地实现公司级的O（目标）而设定。这样一来，全员都可见管理层的OKR，清晰了解我们的企业在每个阶段最终要达到的目标是什么，这对于部门项目和个人任务的设定和决策都起到很好的指导作用。达成一致目标，团队才能朝着同一个方向前进。​

​经验四：先单独思考，再合作确定优先级

有时候一个谈论项目优先级会议持续3个小时并不罕见。

因为考虑到不同团队的最高目标，参与者们会表达不同的想法，以期找到实现目标的好方法。但这些想法都杂乱无章，导致会议和讨论效率低下。这些想法都基于主观的意见，而不是研究或数据。

怎么解决这个问题？我们可以试试先单独思考，再参会讨论。参与者可以在会议前各自提出自己想法，并将其开放征评论，征求反馈。这样负责人可以先筛除一部分没必要的想法，这么做可以让会议时间减少到30分钟。

确定会议日程在公司内部应用极广，我们会提前设定好会议时间，告知所有参与者会议地点、议程和参会要求。成员们不仅能够及时反馈参会情况，也能够提前做好准备，并且在评论中公开提交会议想法。这样便于大家及时讨论沟通，负责人也能够进行有效把控。​

​经验五：优先考虑项目工作，在头脑中要有一个特定的时间框架

当有这么多好的想法提出，说“不”很难。因此，每次会议后都积压了太多的项目，虽然其中一些属于“很重要但不紧急”的项目，这种超负荷的项目数可能会使团队感到困惑疲倦、士气低落。

因此我们提出按照【优先级矩阵】的时间框架对项目进行排序。当管理者说“不”的意思是“这个季度不行”而不是“永远不行”的时候，团队成员更容易集中注意力于现有目标。我们统计发现，将50%的时间精力分配给“必须做”的项目或任务，25%分配给“应该做”，这样运行的效果较好。同时，团队也就有剩余的时间精力去解决那些突发性项目和工作。