如何做一个搞垮公司的产品经理 | IDCF

你能走过的最长的路就是产品经理的套路。

• 看到一项美轮美奂的产品设计用起来还很爽，于是我们对此赞不绝口赶忙在各个社交媒体上不吝溢美之词，于是我们已经落入了产品经理的套路——那是人家早就设计好的“尖叫点”；
• 那个产品升级的时候突然变得平淡无奇，甚至看起来就让人觉得很Low，于是我们对此怒不可遏禁不住写篇文章对此大加鞭笞，于是我们又落入了产品经理的套路——兴许那就是人家早已设计好的“引爆点”；
• 每天乐此不疲地在产品界面上签到打卡、兴致勃勃地刷点换积分长经验、眼疾手快地以迅雷不及掩耳盗铃之势抢购刷单……对不起，咱们可能都落入产品经理的套路了；
• 甚至，什么也不做规规矩矩地做一个守纪律的吃瓜群众，静静地看着两拨人因为某个产品的某项功能争得面红耳赤口沫横飞大有撸起袖子拼个你死我活的时候……对不起，我们果然又落入产品经理的套路了，躲在那些注册得奇形怪状的ID后面的，也许就是同一个产品经理用七八台终端设备注册的十来个ID，自己跟自己玩得不亦乐乎，然后赚大家的眼球呢……

产品经理如此机敏如此睿智如此心机如此老谋神算，以至于一不小心就可能培养出一名搞垮公司的产品经理也是易如反掌。以下列举的7种方法正是培养出一名破坏力爆表的产品经理的最佳路径。

（作者于东航某航班清洁袋上的“搞垮”手稿）

一、搞不清楚自己的定位

产品经理Product Manager是一个组织中唯二的顶着“经理”名头却不像经理的经理。另一个是项目经理Project Manager。

（顺便说一下，无论是Product Manager还是Project Manager，简写都是PM即Poor Man，可怜人。所以你们二位就不要再互相攻讦了，大家都是一个Level一个坑里的）

你有自己要去管理的人员吗？更多的时候你只能去协调，或曰“刷脸”。

你有自己要去建设的团队吗？更多的时候你只能单打独斗，把所有问题自己扛。

你有明确的管辖范围吗？产品有问题，首先都是你的问题。哪有什么边界可言？

甚至，把产品经理这个词翻译成Product Manager我都觉得有待商榷。应该翻译成The Manager of a Product更为确切。毕竟你也只能管管自己的产品而已。

产品经理不是一个头衔，不是一个荣誉，而是一个角色，一种职责——秉承组织的经营战略和产品创新战略，对外瞄准目标客户的价值诉求，对内协调各个部门各个团队以更高效率和效能交付产品——以上我们可以简称为“向外聚焦，向内对齐”。

有些产品经理搞不清楚这一点。在开发团队面前颐指气使，在项目经理面前趾高气扬，把协调理解成了调度，把协作理解成了指挥和指手画脚，把自己从一个相关方拔高到了发起人。

对于这种产品经理，我觉得有必要邀请他每天早上都去坐坐网约车，接受一下做事严谨的网约车师傅的灵魂拷问：“你搞得清楚自己的定位吗？”

二、搞不清楚自己是在“创新”还是在“创业”

与公司自觉保持“战略一致性”是产品经理规划任何新产品时的出发点以及最终的落脚点，除非你获得了充分的授权。

产品是公司的产品，产品经理是公司的产品经理，所以产品创新的过程必须要服务和服从于公司的整体经营战略。

有的产品经理却经常有意识或者无意识地忽视了这一点，屡屡想要从底层商业模式去重构产品，以重建底层商业逻辑的角度去开发新产品。

如果真要按照他们的想法去开发新产品，公司要么得去更改一下自己营业执照上的“经营范围”，要么得去重新注册一家公司。

对于这种类型的产品经理，我觉得应该请他们时不时地拜访一些陌生的小区，听听忠于职守的保安大叔的当头棒喝：“你是谁？你打哪儿来啊？你到哪儿去？”

三、天天要“颠覆这个”、“取代那个”

这是一个讲求合作共赢的时代，这是一个关注产业生态的时代，这是一个需要多提融合少提替代的时代，这是“我们的朋友遍天下”要比“唯我独尊”生存能力更强前景更为宽广的时代。

然而有些产品经理天天想着“我要颠覆AAA公司、打倒BBB公司、踏平CCC公司……”有没有想过：每多想要“颠覆”一个公司，就会多一个竞争对手、少一个渠道呢？

对于这种产品经理，我建议他们复习一下我们大一时候学过的课程——《中国革命史》，重温一下党在中国革命中战胜敌人的三大法宝，其中第一条就是统一战线！

四、不懂技术

不懂技术的产品经理，无法预判现有的技术架构/技术框架在设计、开发和实现新产品的过程中瓶颈在哪里以及是什么。

不懂技术的产品经理，无法精确估算开发一款新产品所需要的人力资源成本与物力资源成本。

不懂技术的产品经理，甚至无法评估新产品开发任务是否分解到位，无法评估一项需求到底需要多少工时才能交付完毕——虽然这项工作主要由另一位“可怜人”项目经理执行，但是产品经理也得了解其中的关键环节所在。

不懂技术的产品经理，应该就是那位提出匪夷所思的需求“创建一个App能够随着用户的心情改变界面颜色”的产品经理吧？

五、不懂业务

另一个极端，是产品经理不懂业务。

不懂业务的产品经理，无法站在客户/用户的立场上去思考客户/用户的所思所想所感所悟所喜所厌；无法站在客户/用户的立场上去规划产品与用户/客户之间在满足何种条件下以何种方式何种频率发生怎样的交付。

不懂业务的产品经理，无法站在市场的角度去思考产品相较于竞争对手的比较优势；无法站在市场的角度去思考产品相较于上一代产品或者已经存在的产品的比较优势。

不懂业务的产品经理，只会小心翼翼地捧着自己的产品/产品创意孤芳自赏：“这么优秀的产品怎么会没有人要呢？”

六、不会算账

有没有学会算账，是区分一个产品经理和一般需求分析人员之间的分水岭。

财务三张表、IRR内部收益率、DFC投资回报周期、NPV净现值，这些概念要熟稔如女朋友的生日，就算高烧39度也可以娓娓道来。

产品的成本、收益、对公司的财务贡献，以及产品当前的ARPU值、同期群分析数值，这些也要烂熟于胸，就算半夜2点钟从熟睡中被人薅起来也可以如数家珍。

对于那些不会算账的产品经理，我建议去配钥匙的摊位前面晃晃，接受一下配钥匙师傅的终极提问：“您配吗？”

七、不作总结、不会抽象，笃信片面的“试错”

上学的时候，我们周围有一种被称为“学弱”的同学，就是那一拨学习贼刻苦、睡得比狗还晚、起得比鸡还早、最后成绩还不咋地的同学。

学弱之所以成绩不行，根本原因在于学习方法不对。

学弱的学习方法只有两个字：刷题。学弱们抱定一个宗旨：我刷上1000道题，老师你总归会考上两道吧？（像不像一些笃信片面的“试错”方法开发新产品的产品经理们：“我规划上100款产品，客户你总归会喜欢上两个吧”；或者：“我给这款产品规划上100条功能，客户你总归会喜欢上一条吧？”

然而，不幸的是，学弱们要对付的恰恰是老师。老师穷其一生的功力，只研究一个话题：如何把一道看起来司空见惯的题目换一个马甲，然后让学弱们不认识它……于是，悲剧发生了。

比学弱高一档的叫做“学霸”。学霸也会刷题，但是学霸在刷题之后会总结归纳：“这是一种怎样的题型？解答这部分题型的基本套路是什么？”（像不像一些优秀的产品经理，总是在不断地总结和归纳：“这是一种怎样的交互场景？这一类型的场景可以藉由哪几个进行解构以便于我能够用来分析类似的问题？”）

比学霸再高上一个档次的叫做学神。学神考虑问题的方式是一种完全的“盒外思维”——老师出题时为什么要出这道题？他在考察我们哪些知识点？他想看到一个怎样的答案？（像不像一些卓越的产品经理，思考问题的维度已经不再是“如何做出一款人们喜欢的产品”，而是“人们喜欢一款产品藉由哪些因素”。）

我们希望产品经理都来做“学神”，或者至少先做到“学霸”一级。因为，公司的所有资源毕竟是有限的，经不起屡战屡败屡败屡战的折腾。

毕竟，《无间道2》里吴镇宇先生说得好：“出来跑，总有一天要还的……”

（本文配图均来源于网络）

本文作者：王小刚

△ 无敌哥8年老友，冬哥10年老友

△ 产品研发管理和项目管理专家，软件工程和过程改进专家，业界知名讲师和咨询师

△ 华为云MVP（最有价值专家，产品研发管理方向）

△ 国际注册产品经理认证（NPDP）、中国国际人才交流基金会认证的NPDP讲师，北美“注册商业分析师”（CBAP），PMI“商业分析师”（PBA）、PMP、ACP、CSM（注册Scrum Master）、CAL（注册敏捷领导力）等项认证资质， 6 sigma黑带

△ 中软协2014年度“中国软件工程年度人物”7位获奖者之一，2016年度“杰出贡献专家”

△ 中国软件行业峰会（TID）第1届大会出品人，第3届、第4届大会执行主席

△ 西安电子科技大学“大学生双创教育”30位企业界特聘导师之一

△ 《软技能——代码之外的生存指南》译者、《软技能2——软件开发者职业生涯指南》译者

△ 参编教育部“大学生创新创业培训项目”指定教材《创新创业实训》

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