案例分析：B端产品价值点决定产品成败

▲ 点击上方“李宽wideplum”关注公众号

回复“微信”，加我的个人微信

本文由“ToB产品创新研习社”首创，并授权发送

你能一句话，说清楚你的SaaS产品的价值点吗？

我相信，很多人都无法清楚阐述，自己的SaaS产品价值点在哪里。

哪怕是在客户现场，销售人员与客户说得最多的一句话就是：我们这个SaaS产品能够帮助您解决XXX痛点或XXX业务问题,从而提高工作效率。

但是，帮客户解决业务痛点或问题，就是一个SaaS产品的价值点吗？

如果是这样，那SaaS产品与传统的软件开发服务商提供的外包服务又有什么区别呢？

我是如何丢掉一个订单的

对于大众 群体而言，我们用一个类比来解释SaaS：以前，每家每户都需要挖一口井解决吃水问题；后来改为集中供水，即由自来水公司供水，用户只要按时缴纳水费，打开水龙头就会有水。这省却了找水和打井的过程，也节省了工程成本。自来水公司的业务模式就变成了“供水即服务”。

那么在这个场景里，自来水公司成为了SaaS产品服务的提供方，每家每户即可看成是企业，通过这个案例，自来水公司通过集中供水（SaaS产品）解决了每户人家吃水的问题（需求，痛点？），然后每户人家按时缴费（订阅）。

理解了SaaS服务后，我先给大家讲个故事：

这个故事发生在一个温暖的夏天。那年我和老夏拜访过一家广东沿海地区的某家服装外贸企业。

当时为了销售我们自己的SaaS产品（某外贸CRM系统，为了避免打广告的嫌疑，这里就统一称为SaaS产品吧），我们和客户上到公司决策层，下至部门负责人都进行了充分沟通，同时也拜访了该行业相关企业，就是为了更加充分的了解其公司需求或痛点。

折腾了大概二周多的时间，我与老夏都觉得这一次能够签约了，结果，当我们带着合同去客户现场时，被对方负责人邀约一起参与他们的部门沟通会。当时除了相关部门负责人，还有企业副总裁也在。

我们第一次面对这样的阵式，心里还是有点忐忑，但想到之前已经付出了那么多成本，还是咬咬牙参加了。

当时在会议上，副总裁问了我们三个问题：

1、你觉得我们企业在运作过程中有哪些问题？

2、你们的这套SaaS产品是如何解决这些问题的？

3、你们跟市面上其他SaaS产品有什么区别？

当时，我们听完这几个问题后，心里已经有底了，因为问题并不难回复。

第一个问题无非是想了解我们对其企业当前存在的问题或痛点的了解；第二个问题是想了解我们是如何解决这些问题的，也就是SaaS的解决方案。第三点，无非是想知道我们的解决方案与其他市场上的SaaS相比，优势在哪里，也就是我们常说的客户“择优采购”。

后来，再后来，再也没有消息了。之后，我们从客户SaaS采购负责人那获得到消息，我们的SaaS产品，企业不采购，转而选择了一家规模与我们相类似，产品定位也相似的SaaS服务商。

之后，我与老夏做了一次深度的复盘：其实并不是我们当初在会议上回复的不够好，也不是我们的解决方案不够好，而是我们无法突出产品的价值点，或者换句话说，我们所认为的价值点无法与客户的认知达成一致。

我们往往认为XXX是产品的价值点,但到了客户这里，他反而认为XXX对于企业来讲没有什么影响，甚至习以为常。

所以，SaaS的产品价值点得由客户的价值主张所决定。

客户价值主张（ Customer Value Proposition，CVP）是商业模式中一个重要的构成要素， 客户价值主张表明了客户价值，描述了产品提供的价值与客户需求之间的联系，同时也说明了客户为什么要购买你的产品。

作为SaaS服务商，我们不得不承认这个观点：你所认为的好，可能客户认为这个一般，你认为这是企业用户的痛点，但是客户认为这个问题一直都存在，影响也不大，不解决也没有关系。

那么我们如何定位SaaS产品的价值点，又如何将这些SaaS价值点与客户的价值主张保持一致呢？

如何正确定位SaaS产品的价值点

在SaaS的销售过程中可以发现：企业用户真正在意的并不是产品或服务，而是在意自己能否达成业务目标，也就是通过绩效目标的考核。

无论做什么工作和业务，达成目标都是刚需。用户正是为了达成业务目标，才使用了SaaS产品或服务。理解这个概念以后，解决问题的目标就变成了“发掘用户业务目标”。沿着这个思路，我们就可以建立SaaS的价值模型，这个价值逻辑与客户价值主张的理念是高度吻合的，通过SaaS价值模型来将自身的SaaS产品与客户价值主张进行配对，更能够打动企业用户的心。

在构建SaaS价值模型的路径上，我们提炼出几个核心的关键词：业务目标、业务背景、达成目标的障碍、解决方案竞争。

1、业务目标

每家企业的业务目标都是不一样的，每个部门的业务目标也不一样，落到每个人身上也并不相同。例如：销售部门有销售业绩绩效目标、采购部门有采购业绩绩效目标，仓储部门也有自己独特的库存管理目标等等。

用业务目标而不是需求作为价值模型核心要素，是因为二者并不在同一个业务层级上。业务目标来自于企业经营目标的拆解，是一个持续但是可能会调整的事件；而需求，可能只是为了完成某一件事情而产生的诉求。

我们在市面上，可以看到某个SaaS产品满足了企业用户的某些需求。但我们进一步分析，发现该需求的市场并不大，更多属于“偶然事件”。

举个例子，上门问诊产品。通过线上线下的结合，门诊医生能够通过该SaaS产品快速匹配到有上门问诊需求的用户。

但，会有多少人有意愿通过该产品邀约医生上门问诊？

从市场规模来看，这类SaaS产品虽然在努力满足医生上门问诊的需求，但价值不大。

所以，我们不能将需求与业务目标混为一谈，因为需求更多时候是一个偶然的事件，将需求与业务目标混为一谈，其实是对SAAS价值模型的一种误解，目标不是需求，需求也不是SaaS价值模型的核心要素

2、业务背景

业务背景是为了更好的阐释业务范围和业务发生的情境。

企业有多种业务，SaaS也能提供各种对应的服务。但原则上，业务切入点应选择那些重要、权重高和频发的业务。

很多SaaS销售员在于企业用户推销产品的时候，很容易忽略企业用户的业务背景或者抓不住核心的业务背景，一旦犯了这种错误，你就很容易陷入“自以为是”的境地，有黄婆卖瓜、自卖自夸的嫌疑。殊不知，企业用户需要的是葡萄。

深入的分析和理解业务背景，找到那些重要的、高频的业务发生情境，让我们更好的识别企业在完成业绩目标过程中所面临最重要、最痛苦的障碍。对于这些障碍，企业不会吝惜必要的投资。

3、达成目标的障碍

当我们充分了解业务背景后，将所有阻碍业务目标达成的障碍罗列出来。

识别并重点关注那些紧急、重要、并且不得不解决的障碍。

只要聚焦问题障碍，才能更容易将产品价值与客户价值主张进行同频率配对，打动企业用户，让企业选择你。

接下来就是寻找一个合理的、独特的解决方案。

在识别目标障碍的过程中，我们建议最好能够与最高决策层进行沟通，绝大部分公司的管理层与执行层对所面临业务障碍的理解都存在一定的偏差。

执行层更关注自己业绩绩效方面的业务障碍问题，管理层则更容易从企业战略角度去发掘那些阻碍企业整体绩效目标达成的问题。

4、解决方案竞争

我们一直都在强调解决方案的独特性。

即使我们最后成功定位了客户高频、重要的业务目标和背景，也确认了关键目标绩效，但还有一个非常重要的障碍需要解决——企业客户首选方案的动力。

因为客户价值主张中还有一个条件：“客户对现有达成目标的解决方案或方法的满意度低。”这实际上表明了一种竞争关系，但不一定是SaaS服务商之间的竞争。

此时的竞争是SaaS与其他解决方案（包括软件、信息工具，甚至电子表格）之间的竞争。

如果客户勉强接受了不完美的方案，对于软件来说，客户一般会勉强使用下去而不考虑更换产品。但是对于SaaS来说，客户完全没有必要忍受不合适的SaaS服务，换就是了。

综上四个要素关联起来分析，就能够很好的定位到SaaS价值。可以将SaaS价值链完整地描述为：对于企业客户的一个重要业务，如果在达成该业务目标的过程中存在难以克服的障碍，客户就可能会采购包括SaaS在内的解决方案，以扫除这些影响目标达成的障碍。如果解决方案成功地帮助客户达成了目标绩效，SaaS的价值就得以实现了。

总结一下，SaaS产品的价值点在于：通过独特方案解决企业在完成绩效目标过程中遇到的最大、并且特别紧急的阻碍。