深扒脱不花10万字分享，提炼出10点管理建议
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内容/脱不花 编辑整理/茅庐学堂（maoluxuetang）
在不同场合下，罗振宇曾多次坦言，没有脱不花，就没有得到。
我们无法探究这是否为客套，但可以看到的是，在脱不花的带领下，得到完成了从罗振宇的“独角戏”，到拥有4000万用户、年营收逾6亿的现象级产品。
今天的得到，罗振宇做内容，快刀青衣抓产品和技术，再加上脱不花的管理和运营，形成了一个牢固的铁三角。
从一个人到一个团队，脱不花如何迭代得到的组织能力？以及她又是如何管理一家内容公司的？
为了探究这背后的答案，我们深扒脱不花10万字外部分享及《沟通的方法》书籍，提炼出10点管理建议，分享给你。
（以下内容整理自网络）
面试时，问这4个问题
我面试了这么多人，也请教了很多非常厉害的CEO，最终发现，基本上问这四个问题就够了：
1.如果你突然有半个月的带薪休假，只有一个条件，就是必须研究一个事儿，你会研究什么？
这个问题是用来判断一个人的内在驱动力的。问题的答案本身并不重要。核心是观察对方的瞬间反应，和他回答这个问题的思路。比如为什么是这个研究标的、怎么使用这些时间、达到什么目标等等。
曾经有人就此提出了一个非常非常小的课题，我问他，为什么只设定了这么小的一个课题？他的回答是：“既然你的时间限定是半个月，只有这个量级的课题能够有实质性的进展和成果，所以不怕小。”作为面试官，你当然立即能够感受到这是一个比较务实、对具体执行和操作有手感的人。
2.你正在做的事，行业里最顶尖的人或公司是谁？他们是怎么做的?
这个问题是用来判断人的自我期望值的。它可以帮助面试官获得好几重信息，比如，他的眼界怎么样？作为一名从业者，是不是对这个行业有足够开放的视野？他知不知道这个行业里有多少顶级高手？他定义这个“最顶尖高手”的标准是什么?
其次，当他提出了一个最顶级的标准之后，那么他对于这个标杆的了解程度怎么样？他是通过什么方式来进行这些研究的？这能不能反映出他在圈子里的人脉关系？这些人脉关系能不能反向地说明他在业内的真实地位？
更重要的是，他怎么看待自己与标杆之间的差距？这个差距是怎么形成的？他自己将会或者正在用什么方式缩短这个差距？
3.你在此之前的人生经历中，做过什么重要的取舍?
这个问题很像是要去判断一个人的决策能力。大部分候选人也是这么理解的，所以大家会努力重现处境和场景，试图讲一番自己的道理。
而事实上，问这一切都不是目的，目的是看他在回答这些问题的过程中，有没有提及其他相关人，怎么提及，特别是怎么描述其他人在这个选择和决策中的角色。
一位投资人说，十几年来，他见过几千个创业者，投了其中的两百多个项目。他的个人经验是，每个人生重大取舍都定会有一两个关键人施加过影响。对此完全避而不谈的创业者，通常都无法从商业计划书走到实际起步阶段。
4.针对刚才提到过的某个很重要的项目或者工作，如果你有机会能重新做一遍这件事，会有哪些地方不一样？
每个人做事的颗粒度不一样，做事颗粒度越细，就越能做成一件事。所以这个问题的价值在于，你不仅能看到一个人的反思深度，而且还能根据他的答案看到他做事的颗粒度。
充分尊重员工，让下属说话
管理水平没有统一标准，但有一个衡量的维度：如果这家公司只有你（老板）在说话，就很可怕。
管理者可能下意识认为自己大概率是对的，下属大概率是错的，所以就剥夺了他发言的时间和机会。
如果你真要坦诚透明，就得设置“容错率”。哪怕他说的不对，你也让他说，会有一个解释和反馈的作用。
我不同意你的观点，但是我要告诉你为什么，我是从什么角度考虑的。每个人都不傻，如果有一个更好的方案摆在面前，没有人会去选择那个不好的方案。
之所以有人抱着自己的方案不放手，他肯定不是在捍卫方案，可能是在捍卫一些其它的东西，比如话语权。
不认怂，不让别人批评，其实是不自信的表现。我用了你的方案显得我输了，这是很糟糕的文化，因为它缺乏建设性。
一个好的公司文化，可以让大家随便“认怂”，大方承认我错了，你的方案更对，这才是自信的表现。
批评别人时，要一对一
我建议绝大部分管理者批评别人时，要一对一，不要在会上当着众人的面，也不要在工作现场批评人。比如这几天公司办个大活动，有个下属接待嘉宾没做好，你只需要纠正他，但是不要在现场批评他“怎么回事，没跟你说过吗？”
很多人认为这是给人留面子，我说不仅是留面子，面子其实是非常次要的。从心理学上讲，一个人的“注意力带宽”是有限的。越是一线员工，注意力带宽越窄，管理者级别越高，注意力带宽越宽，可以处理更多任务。
你当众或在工作现场批评，他的注意力带宽已经完全被情绪占满，大脑只分泌皮质醇（一种“应激激素”），你后面说的话，他根本听不见，不是价值观上不接受批评，而是生理意义上的“听不见”。
当一个人皮质醇“爆棚”时，他的大脑处理不了复杂信息，分不清这是你的爱护还是要求。而一对一批评时，他通常不会作出这样的应激反应，沟通效果会更高。
而在一对一沟通的时候，你得让他先说。“刚才发生一个事儿，我不是特别满意，但是我不了解情况，你先说说。”这时候你其实在做信息对称的工作。
批评最怕的是，管理者把话全说了。因为只要有一个细节看不准，你的批评就是偏见。
如果信息对称了，你会发现有时候不是他做错了，而是他没有资源；有时候不是他价值观问题，而是他缺少工具。如果资源没有协调好，我来教你怎么办。如果他错了，你就说“有个地方咱俩看法不一样……”说完之后他肯定分得清对错。
避免下属单独汇报工作
单独汇报本身是问题吗？肯定不是。大家交流一下，没什么问题。但他们为什么这样“极端”？是为了不给任何部门可乘之机。
我不允许你通过单独汇报来解决单个部门的问题，今天我答应了你，很有可能给另一个部门造成新的困惑。一把手就得坚决，不管咱们关系多好，所有人不准单独汇报，有事在会上说。
在跨部门沟通时，只要这事涉及三个以上部门，你看吧，且得开会呢！里面有个很大的问题，大家觉得“我干的是好事，你为什么不支持我？”其实很多时候，是我们对别的部门进行了“有罪推定”，很少去琢磨有什么障碍困住了他。
可能人家本来就没人，你突然给他增加了新的事，他原来的事不干吗？所以你得想办法先帮他把缺人手的问题解决了。
作为管理者，学习跨部门沟通，得先把“有罪推定”去掉，人家不支持你，肯定有他的障碍，你得先研究一下人家的障碍。
你要做一个大项目，希望人家协同你，说话之前先看一下他的KPI，从他的KPI中找到一项跟你这个事相关的，不用说服他，因为完成他的KPI也是完成你的KPI。你发现人家的KPI，跟你的事完全冲突，他就很难有动力干你的事。
给予员工意义感
管理者不仅要学习怎么“给别人制造意义感”，还要研究“意义感来自什么地方”。
我们公司有一半人是程序员，但是我不管，因为我不懂技术。过去，我跟我们程序员交流得非常少。
直到去年有一天，我们公司有一个技术大神，懂4种编程语言，相当于是我们程序员里边的意见领袖，拦住了我，说：我来公司4年了，我要跟你聊一下。
后来我们坐在一个会议室里面，他就一直跟我聊了一个半小时。聊完之后他开玩笑说：妈呀，累死我了，我跟我老婆都没说过那么多话，真的好累。
但这一个半小时的沟通对我来说特别震撼，因为他跟我提了两个要求，或者说表达了两个不满。
第一个“不满”是我们公司不开大会。
我们公司一开始人少，就形成了“有事在工位上喊一声，不正式开会”的传统，大家觉得开会很浪费时间。
他说：是不开那种老板训话的会。
我说：老板训话，底下不是都在骂，都在打游戏吗？为什么老板不训话是个问题？
他说：因为我们特别希望知道这家公司在发生什么，希望知道你们高管在怎么想。否则的话，我每天都只是在写代码。虽然我是这家公司最好的程序员，但是我仍然是个搬砖的。我不知道我每天做的事情和你们每天在做的事情中间有什么连接？
听完这句话之后，我意识到，我需要建立工作意义的连接。
第二个“不满”是我们公司不发福利。
因为我们行政人手不够，另外我们很多人的工资不低，不缺一盒月饼或礼品，所以我们就不做这些事情。但是会发钱，觉得这样多实惠、多好。
结果我们的程序员跟我说：不行。因为你们只发钱，不发月饼、粽子，所以产生一个问题，我的家人不知道我在一个什么样的单位工作。
我说：会吗？
他说：会，你相信我。
后来，中秋节我们公司就破天荒地给员工买了月饼礼盒。
我们公司法务总监，他把这盒月饼寄回到了山西老家，寄给了他奶奶。完了之后，他就给我们截个屏给我看，他奶奶怎么说，他二姑怎么说，他大姑怎么发的朋友圈，说他大侄子在北京一家特别好的单位工作，你看人家月饼都这么高级。
当时看完之后，我真的欲哭无泪——我们这么多年，我们自以为很得意的这些自由的管理方式，居然完全没有满足我们同事最基本的需求。
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不管理员工的工作时间，全部自我管理
在移动互联网时代，你可以通过刷卡机刷住他的进门和出门时间，但是只要他手上有个手机，你就根本不知道他在做什么。
所以，我们创始人一致认为，刷卡机是管理者的耻辱，因为依赖刷卡机，就意味着你没有能力管住员工的注意力和情绪，你只能管住他的肉身。
与其这样，不如让他们自己管自己，只需要与他密切协同的小伙伴协调好时间就可以。
依靠自我管理，如果他们不自觉怎么办？很简单，我们有“节操币”制度。
每个员工每个月可以获得10张节操币，每张相当于人民币25元。他们可以用这张节操币在我们周边的咖啡厅和饭馆随便消费，还可以获得打折和VIP待遇，公司月底统一与这些饭馆结账。
但是，节操币不能自己使用，必须公开赠送给小伙伴，而且要在公司公示你为什么要把节操币送给他，说明具体原因。节操币成为了我们的硬通货，每月公司会公示当月节操王。
每年收到节操币最多的节操王，会获得年底多发三个月薪的奖励。所以，每个人都能看到一个公开的数字，这个节操币的交易情况，反映了每个人与他人协作的水平。
很少收到节操币的人，一定是协作水平和态度比较低的，而且是由全体员工每天的自然协作做出的评价，是一张张真实的选票。这种落后的人，会很快自觉改善，或者离开公司，他们会感受到强烈的压力。
纵向编队的战斗小组
我们的组织，除了技术团队和财务之外，全部是纵向编队的战斗小组。
举个例子：一个战斗小组，从买手选品、商务谈判、策划创意和文案撰写、商品页面制作、物流监控、全程客服、财务对账，全部自己小组完成，打通从商品选择到服务的全流程。
一个小组，基本配置是三个人。他们既要懂商品，也要懂创意和内容，还要懂服务；然后，公司从利润中，直接与小组进行分红，形成内部创业机制。这样的小组非常有活力，而且他们的学习能力超出你的想象。
也许有人会担心，这样不就成了诸侯割据了么？
我们的小组的LEADER ，也不是管理者身份，通常是最优秀的买手，他找的另外两个人，是他的搭档，缺一不可，防止出现管理心态。
另外，我们的 LEADER 和其他人之间的关系，是师徒关系。只要在小组里工作过半年以上的徒弟，都可以自由选择出师，单挑一个小组，只是对于新的小组来说，前半年的分红中，要给师父分10%，这样，会让师父有足够的动力推动徒弟出师。
每年评选孵化小组最多的师父，我们会把他们的照片放大，挂在公司里，命名为“一代宗师”，形成一个自动的人力资源市场，而且小组的LEADER会自动控制人员规模和严格提出人员的要求，是一个紧密的荣辱与共的战斗小组。
一号位要善于“翻译”愿景
作为一号位，你有一个责任——“翻译”你的使命和愿景。
不能说一百年后我们要做成一个东西，请你现在相信吧。你的员工才20岁，他连两年后的东西都不会去想。
有些创业者指责下属没有远见，我就说你们讲点理，这孩子21岁，大三实习，他人生中看到最远的事可能就是中学六年。你都40岁了，当然知道。
如果你的员工很年轻，你就把长远的目标“翻译”成若干短目标，得给员工基本抓手。
比如爬100楼，总不能飞上去，你要给人家第一个台阶。反向思考，如果你相信的东西翻译不成短目标，那么它可能就是假的。
第二，要“翻译”成跟下属相关的事情。我们见过太多愿景跟员工个人没关系。我为什么要为之奋斗呢？我就是打一份工，今天在这儿，明天还不一定呢。年轻员工越来越看重工作的意义感，如果你不能把你相信的事翻译成跟他相关的，他就不认同。
提早最好组织建设
如果你问我过去5年里有什么事是我可以重来的，我可以非常肯定，只有一件事，我会更早地在公司内部讨论我们的企业文化，以及讨论我们的组织建设问题。
这件事情其实在过去几年里，应该说前3年，我们是完全不重视的。因为我们觉得我们完全可以靠创意，靠风口，靠机遇，靠魅力，靠手把手地带徒弟，就可以往前去走。
但事实上，在最近两年我们突然发现，如果你没有在组织建设上提前投入足够的心力，尤其是创始人，这件事早晚会成为拖你后腿的事情。
所以在过去的一年多两年的时间里，尤其是2019年，可以说是我们公司拼命补课的一年，就是希望能够把组织力补上来。
在组织力的建设上我个人总结为两个阶段，两句话：
第一，从一个人到一支队伍
这里面最重要的工作，其实就是要找到一套方法，把默会的知识翻译成一套可量化的技术指标。
对于得到来讲，我们过去几年一直在做的事情，就是要杀死网红罗振宇。他对于这家公司流量的影响，影响力的贡献，应该越来越少，但他对于这家公司能力的贡献、人才队伍培养的贡献应该越来越大。
我想这可能是绝大部分的新媒体内容公司都会面临的挑战，怎么把创始人的魅力、创始人的水准翻译成一套技术指标？在这件事上我们做了很多事，但是我个人认为最有效的是这么4件事：
第一，“八里庄抗大”。跟罗胖一起去上班，完全脱产，每天一篇3000字的音频稿件。只要进得到内容岗的同事，都得过这一关。
第二，“我有一个问题”沙龙。以周为单位，不断有人来说过去一段时间里我解决了什么问题，怎么解决的，我把这个方法论打开给大家看，他解决的好我们会把这个方法论定型，变成公司操作规程的一部分。
第三，得到品控手册。每半年更新一次，最新一个版本已经更新到7万多字。我们会把在得到生产内容的所有细节全部汇聚在这个品控手册里面。
第四，得到的数据系统。每个编辑都拥有这个数据系统全部的权限，可以看到针对他上线的一讲内容在24小时内的所有使用行为数据和用户行为数据。
这些工作做了差不多两年后，我们发现今天对这家公司，我们是有一点组织上的自信的，也许你的工作产品的形态会发生变化，但这个组织能够应对这些变化，即使在新的形态、新的挑战下也能持续往前走。
第二，把一个队伍变成一个人
一个内容公司不应该是一盘散沙，他们应该有极强的凝聚力和战斗能力，像一个人一样去战斗。
在这个问题上，我个人的经验非常有限，我试着强行总结一下，我觉得只有一条，就是打大仗，就跟阿里一定要干双11是一样的，这跟双11这个数字对阿里有没有意义没关系。
我相信他们的高管说双11主要是为了练队伍，这句话是发自内心的。打大仗对一家公司来说、对于凝聚队伍和练兵，实在是太重要的一件事情了。
所以对于我们来说，怎样给自己的公司建立打大仗的节奏，而不要让公司陷入庸常的节奏里，这可能变得极为重要。
摆脱路径依赖，切换发动机
看内容公司的组织能力，有一个非科学的标准，就是看这家公司除了创始人，除了那个主要的、最早的IP创造者之外，还有多少用户熟知且信任的人？
这张名单越长，说明这家公司的组织能力越强，这不是说你的公司厉害的人多，而是说你这家公司可能已经形成了这种机制，能够让一代代更优秀的人走上前台，能够出得来。
对我们公司来说，我们每年都会做人力资源的盘点工作，我们的HR的人，我，然后像快刀、罗胖我们一起会坐在一起讨论，我们会检讨一件事情，过去一年从非常年轻、刚刚进入公司走上我们的一线的内容岗位的人，有多少。
如果某一个半年或者某一年这种人比较少的话，我们会知道哪怕原因不确定，但这个公司的组织能力一定出了问题，这就是这个标准对我们的一个价值。
“一个团队最省力的事情是处理问题形成一个路径依赖。创始人具备某种能力，一遇到相关问题就使用这个最便宜、最省事的能力——比如，把活派给罗胖，或者把活派给脱不花，这些问题就解决了。”
最近一年，我观察到团队内部涌现出许多明星级的Leader，我开始审视自己是否没有给足这些员工时间和空间，成长为独当一面的终极决策者。这些新的决策者该如何有机组合与整合，决策链路该如何变得更加简洁，都成了我想要寻找的企业永续发展的新答案。
茅庐说
好，以上就是我们从脱不花身上总结出的10点管理建议：
第一，面试时，问这4个问题
第二，充分尊重员工，让下属说话
第三，批评别人时，要一对一
第四，避免下属单独汇报工作
第五，给予员工意义感
第六，不管理员工的工作时间，全部自我管理
第七，纵向编队的战斗小组
第八，一号位要善于“翻译”愿景
第九，提早最好组织建设
第十，摆脱路径依赖，切换发动机，解放创始人
参考资料：
《脱不花，一个没有情绪的人》，参加CANPLUS
《专访脱不花：公司只有老板说话，很可怕》，正和岛
《得到CEO脱不花：面试一个人，你只问他/她四个问题就够了 》，儒思
《得到App内容编辑1个月炼狱训练曝光！脱不花揭秘“八里庄抗大”》，新榜
《脱不花：别相信妖怪的床》，人物
《脱不花：终身学习就是迎接挑战》，笔记侠
《职场上的问题，说白了都是沟通问题》，笔记侠
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