为什么优秀的企业能够从行业竞争中脱颖而出？这些企业有哪些共性？茅庐服务过的200多家优秀公司，在文化和组织打造方面有什么是值得其他企业学习的？近日，战略落地--2021茅庐新品发布会在杭州·湖畔创研中心顺利举办。茅庐创始人张山领（大山）与原阿里巴巴钉钉副总裁张毅（陶钧）一起，分享了在企业成长和发展、文化和组织能力打造、以及组织数字化领域的洞见和实践。此外，大山还围绕企业战略落地的五大难，做了系统思考和逐层剖析，并提出了一套创新解决方案。茅庐新品“企业战略落地系统”正式发布，助力企业管理者打通关键节点，实现组织高效运转。在这5年来，我们陪伴了很多优秀的企业。在陪伴过程当中，我们发现了很多企业成长和发展的一些规律，包括一些工具和方法。在这里分享给大家，希望在探讨中，能够帮助到更多的企业成长与发展。先给大家看3个数字，第一个数字231，这是过去5年来茅庐学堂服务过的客户数量。我们提供了很多的咨询项目服务，像战略共识、文化打造、干部培养以及绩效体系，甚至政委体系，这231家企业，基本上都是各个行业的头部企业，或者是细分领域的头部企业。在这些企业当中，我们还做了361场的“三板斧”，大家也知道“三板斧”是一个非常好的管理者训练和提升的项目产品。通过这个项目服务，我们影响了13980位管理者，所以，也借这个机会，再次感谢所有茅庐伙伴的信任和厚爱。我一直对企业的发展比较感兴趣，无论是原来在阿里的时候，还是近5年来在服务客户的过程中，我们特别重视总结和沉淀，包括来自客户的一些实战经验，也发现了一些有意思的现象和特点。首先，这些企业可能跟现在很多企业一样，每家企业都不容易。比如我们服务过的客户，包括美团、贝壳等等，许多都是互联网公司当中的佼佼者，其实他们的发展也很不容易，也面临许多挑战，每天如履薄冰，他们甚至比很多小企业更加谨慎。更不要说我们服务过的，像新东方、好未来、猿辅导这些教培行业的企业，他们所面临的更不容易，就像俞敏洪老师之前在很多场合表达过的一样。所以，不光是我们这些成长型的企业不容易，无论是在战略、在组织、在人才上面，那些大的企业也很难。许多小企业的招聘，就很令人头疼，对吧？吸引不到人。公司太小，平台、舞台太小，想招人招不过来。当然，阿里巴巴也好，腾讯也好，这些公司他们招人也很难，也是经常愁找不到合适的人，所以大家都不容易。其次，这些企业在成长和发展过程当中，都走过不少弯路。很多企业尤其是创业公司，一开始就想着，我能不能少走很多的弯路、少踩很多的坑，能不能像很多优秀的公司一样，实现一些跨越，直线上去。很遗憾，我们服务的这200多家企业没有一家是直线上来的，凡是那些直线的，现在很多都看不见了。如果是随着泡沫之风飞起来的，当风停了以后，很可能就会被摔在地上。所以，这些企业在某些阶段都会进行很多的尝试，甚至开拓很多新业务，但是最后会发现，在走完弯路以后，他们还会回到主营业务当中来，找到适合自己的发展路径。这里的关键就是，走完弯路，能否再回到我们的主航道当中来？这是优秀企业和平庸企业很重要的差别。很多企业都是从小长到大的，比如像阿里巴巴这样的，从18个创始人到现在的25万名员工。还有像我们服务过的波司登，波司登的高董之前自己做裁缝，一个人骑着自行车开始了创业，到现在40多年下来，成就了羽绒服领域的头号企业。我借这个点想表达的是什么呢？就是20年前的马云，他也管不了5000亿美金的公司，每一家企业都是在成长中不断地学习和探索的。基于这个发现，我做了一些总结，一起来看看他们有哪些共性的东西。第一，这些企业的创始人、CEO都是专才，而不是全才。我们服务的200多家公司里面，没有一个是科班出身的。什么意思？就是没有一个企业的创始人和CEO，是一开始就上了MBA的，或者说大学本身就学企业管理这个专业的。许多创始人都是某个领域的专家。像我们深圳的一家客户，公司做智能硬件，发明了最新的3D结构光的东西，他们就把这个发明专利做了一个商业化。也有大学教授，在北大教市场营销的，他把这套课程做成了一个产品，从北大离开，然后创业……这些人在某个领域特别擅长，而自己也不是科班出身、理论体系完善的人，可能正是基于这样的情况，所以他们就特别重视团队的构建和组织的打造。我们会发现，因为他们不是全才，所以他们特别重视人才。我发现那些发展特别好、相对成功的企业，对人才的重视程度是超乎大家想象的。他们把大量的时间和精力，都花在对人才的获取和培养上。不少人都知道美团的COO阿干（干嘉伟），他也是我原来在阿里的第一任主管，也是他把我招到了阿里巴巴。当时，美团的王兴为了把阿干请到美团，到杭州先后拜访了6次，所以说“六顾阿干”，才帮他打赢了“百团大战”。很多企业的创始人，包括小米的雷军、字节跳动的张一鸣，在优秀人才的获取和培养上，都投入了大量的时间和精力。另外，这些企业家都特别重视组织和文化的建设，为什么他们会怎么做呢？因为好的人才需要好的土壤。如果说你的平台不好，你可能招来的这些人很快就会流失掉。有一些公司从各个地方挖了大量的人，但来到这以后发现，通常都撑不了半年就会离开。而像贝壳、美团、字节跳动这些公司，都特别重视人才的培养和组织体系的打造，尤其是文化的建设，依靠这些东西支撑他们走到了今天，并从行业竞争中脱颖而出。我在咨询和陪伴的过程中，跟企业的一把手以及他的核心高管团队接触会更多一些，了解的也多一些。我会观察这些企业家为什么能够成长起来？他们是怎么成长的？他们都注重哪些东西？除了这些企业家本身的素养之外，还有什么特别重要的因素呢？这里特别要讲的一家公司，是好未来，它是教培行业的No.1。这家公司有一个很重要特点，是什么呢？我们之前给它做过文化打造，像文化落地，还给它做过中台的战略升级，尤其是给它做了“三板斧”项目。作为管理者领导力的训练项目，我们一共给好未来做了3场“三板斧”。我们是2017~2018年的时候，给他们做咨询项目的，最早是在学而思网校。之前他们也尝试了很长时间，但从网校一直也没有得到特别猛的突破，因为在传统的培训行业里面，能够把互联网这个业务做起来是很难的一件事。当时是想给学而思的线下业务做“三板斧”训练，但是担心传统业务接受不了这种来自于互联网的打法，所以先给网校来做。网校做完以后，觉得效果很好，就开始给他们的励步英语做，再往后才到了学而思的线下培训。“三板斧”本来是我们作为外部顾问给好未来做的管理培训产品，3场做完以后，就变成了他们自己内化的一套训练体系，后面做了100多场，把整个好未来的中基层管理者覆盖了一遍，而且无论是在业务还是整个管理意识和能力上，都得到了极大提升。除此之外，我觉得特别钦佩他们的是什么？不仅仅是把它当成一个点的培训项目，他们把它内化，甚至到后面还开发出来了新的产品，开始对外做输出，包括招生三板斧、校长培养三板斧等等，他们的学习能力是非常强大的，这是我特别钦佩的地方。贝壳也是如此。我们给它做“三板斧”，一开始也是我们的专家给他们做训练，后面他们也是内化，而且还起了自己的名字，做了将近20场的“三板斧”。很多优秀的企业都是这样，把一个外来的东西，变成他们自己内部的组织能力。你会发现，那些能够从行业当中脱颖而出的企业，往往除了领导者个人的作用影响之外，还有很重要的一点，就是有非常强大的组织学习能力。这是我认为非常关键、也是值得很多企业学习的地方。这两年很多企业都在谈OD（组织发展），尤其是2018年以后。因为我原来在阿里做OD，阿里的OD是从2010~2012年的时候发展和繁荣起来的，但是在此之前，OD这个概念并没有那么流行。到了2018~2019年的时候，很多企业都开始重视OD，尤其是在一次互联网大会上，美团的联合创始人王慧文提到，在所有的互联网新经济公司里面，论组织能力建设，除了阿里巴巴其它的公司都不过关。很多企业就开始学阿里组织能力的打造，但组织能力到底是什么？以及组织能力到底有哪些元素和构成？组织的竞争到底是哪些层面的竞争？面对这些问题，不同的企业和企业家之间的认知差异，还是很大的。这里，我想再提一下张一鸣，他曾讲过为什么字节跳动能够在这么短的时间里脱颖而出，能够成长起来。我认为他对于组织能力和企业发展，有一些深刻的洞察。采访视频：字节跳动创始人 张一鸣
在我看来，他（张一鸣）是特别会系统思考的一个人。对于因果的关系，他知道把“因”放在那里，“果”是自然而然的。很多企业都会关注我怎么把产品做好，但想要做好的产品取决于好的人才，好的人才怎么被吸引过来和培养出来，取决于好的土壤，就是文化和组织的打造。
过去5年来，我们结合各个行业的200多家优秀公司，总结和发现的一个规律。这里，我想花一点时间，把这个规律给大家做一个呈现。企业的竞争是组织能力的竞争，而组织能力的竞争是有层次和结构的。首先，最基层的竞争是产品的层面，它看上去是业务，其实是整个体系能否打造出来一个好的产品，这里涉及到了研发、采购、生产和销售。如果你的产品能够比同行业做得好，就有可能从中脱颖而出。同样都是做手机的，为什么苹果一家公司手机的销量是其他安卓手机之和？利润上更不用说了，它一家的利润比其他公司都高，为什么？它的产品本身竞争力足够高，这是最基层的层面。但产品竞争到一定程度甚至白热化以后，你就看不出来太多的优势差距了，很多行业都会进入到一个竞争激烈的局面，从蓝海到红海，这个时候，另外一个层面的优势就开始显现出来了。
你怎么打磨更好的产品，怎么能够做更好的服务，在于你的资源是不是比别人更优、更好、更多。比如说，资本是一个重要的资源，在我看来，资本、技术和人才都是重要的资源，你只要有好的资本，就可能吸引好的人才，然后有好的技术，就能做出来比其他企业更好的产品。在一些领域，这种竞争直接是碾压式的。像我们服务的一些公司，就是因为有相关许可，成了一道门槛。别人有许可，而你没有，你就没法干，想干也不行，你有好的产品也没法跟他竞争，因为他不允许你竞争，这是一个更大的竞争层面，包括一些关系等等。还有品牌也是，很多公司弄完产品以后，结果大家根本不知道你这个产品好，好的品牌它是可以形成势能的。但这些都还是在生产要素环节和业务流程当中的竞争，当你做到足够极致，就能脱颖而出。比这个更厉害的竞争层面是在战略层面，我有没有比其他企业有更高的洞察力，能够做出更好的战略布局和战略规划，能够去把整个围绕战略的组织能力构建出来，这是企业竞争的另外一个层面。我们之前给一家公司做文化打造项目。在工作访谈中，我感觉这家公司人特别好，也很专业，他们那种感觉很像当年阿里巴巴马云老师创业的团队。但是，我当时就很明确地得出一个结论。因为它所处的行业是制造业，而且是制造业细分领域，它不可能做出像阿里巴巴这么大的平台和这么大的结果出来。因为它的行业赛道和战略选择，就决定了同样的这群人，经过10年、20年，它难以长出来那么大的业务体量，所以战略选择是更高层面的竞争。如果我们在这个领域没有产品和资源优势，也可以换到新赛道或另一个市场，去展现我们的实力。比战略更重要的、或者更厉害的层面是模式，包括商业模式和治理模式。大家都知道，组织管理150人是个上限，150人以上的时候，光靠老板已经管不过来了，为什么？因为他人认不全了，名字也叫不完。这时候，就需要靠组织的治理模式。当业务单元扩展到几十万人的时候，这个组织治理是一个非常大的挑战。通过治理模式的调整，通过激励方式的变化，是可以带来更高层面的结果。还有就是商业模式的差距。我讲一个很典型的例子，京东和阿里巴巴这两家公司，都是做电商的。京东通过物流和电商平台，每年的营收能够做到6000~7000亿左右的体量，但京东的利润率较低，它跟阿里的利润就完全不在一个量级。为什么会这样？不同的商业模式和治理模式，同样的战略，它的差距是非常大的。到底我的资源该投到产品层面？还是资源层面？还是战略层面？还是模式？我怎么样去搭我的模式？怎么样思考我的战略？怎么样开发我的产品？怎么样获取资源，有一个更高层面的竞争？最高层面其实是文化层面，就是领导的认知和组织的心智模式。什么叫领导认知和组织的心智模式？你看不见这个东西，就做不出来这样的东西。你如果认为产品更重要，就不可能调整你的战略。如果不认为商业模式能带来好的结果，比如说带来几何级的增长，你就不会思考自己的商业模式。所有的东西都源于领导者，他的认知能不能取得突破？以及整个组织的心智模式能不能打开？我们在服务过程中，发现很多很遗憾的东西，特别优秀的企业也依然会面临同样的问题。什么问题呢？它的新业务长不出来。投入了大量的资源、大量的人力，去钻研搞一个新业务，但最后还是出不来。那么，为什么它的新业务做不出来？这不是业务问题，而是组织心智问题，它用原来的心智模式在做一个完全新的业务。如果说阿里巴巴用原来做B2B的打法做支付宝，那它肯定做不成，如果它用做支付宝的方式做阿里云，也肯定做不成。它必须要转换这个模式才能做成。我们开始进入到一个新的时代，所有的企业也都开始进入到数字化时代。这两年数字化大潮，虽然许多企业一只脚已经迈进了数字化，但我们服务的很多企业里，他们连数字化到底是什么，都还没搞明白。
今天的数字化，就像20年前的互联网，而数字化对于整个社会和企业来说，甚至要远远大于互联网对大家的冲击和影响。所以，如果你不明白数字化是什么，也就不知道数字时代的企业该怎么管理，那怎么能够竞争得过那些懂数字化、懂数字化企业组织管理的这些企业呢？拿什么跟他们竞争呢？比较幸运的是，也有一些企业、一些人，已经在这个领域上探索了很长的一段时间，总结出了一些规律。
（全文完）
—————————————
原阿里巴巴钉钉副总裁陶钧老师的《数字化打造敏捷组织》演讲全文，下一期揭晓。
————————————————
