他们为啥说我没有数据分析思维？-技术圈

老师，我去面试，被评价为：没有数据分析思维。他们说我偏向销售管理，而不是销售分析。老师我不明白，销售管理和分析区别是啥？

销售，销售管理，销售管理的分析，这三者在思维上的区别，可以以下简单的例子来概括：

销售代表的思维：

面对这个客户，我要跟他说什么？
除了说，还要不要做个产品展示？
产品展示完了，是不是跟他讲有活动，不下单就错过了？
诶呀，他还没下单，我赶紧记下他的电话，过3天再联系一下。

销售团队经理的思维：

我的目标是多少业绩？
已经完成了多少业绩，还欠多少业绩？
欠的业绩是哪些销售团队欠的，他们有希望补回来不？
我想让这些欠债的补回来，他们得抓什么动作才能补回来？
我看这些欠债的是没戏补回来了，哪其他团队谁能帮我搞掂！

销售数据分析师的思维：

我的目标是多少业绩？完成进度是多少？（同管理）
我们为什么会欠业绩？是正常波动还是异常波动？
如果是正常波动，什么时候能回暖？到回暖之前还得跌多少？
如果是异常波动，是全局问题还是局部问题，持续问题还是短暂问题？
如果是异常波动，原因有哪些？各个原因的轻重缓急如何？
目前排除这个原因的手段，有多少种？目前情况下哪一种ROI最高？（同管理）

大概就是这感觉。

解释一下，销售和销售管理的区别是：执行和管理的区别。销售作为一线执行，关注的是具体的一个个动作。而管理要关注的是全局，要看全局就得先看目标，看进度，看一共有多少渠道多少手段，最后才是细节。

PS：这也是为啥很多做一线执行的人，吐槽上级领导的时候一套一套，但是自己却从来不被人认可。上级领导不会做一个动作是很正常的，同样，一线不会看数据，不会抓进度，不会分配任务的也是大把。将军不会拼刺刀只能代表他不是个好士兵，不能代表他不是个好将军。

销售管理与销售分析的区别，则是业务与分析的区别。业务也经常看数据，但业务关注的是目标和结果，对业务而言，结果好一切都好，所以到底能干什么，能怎么干才是核心。而分析关注的是事实，是逻辑，是严谨性，所以分析会花更多心思去论证问题，而不是：“搞这个无非就是两条路“

PS：这也是为啥做分析的经常被领导嫌弃没深度，大部分是因为论证的部分太少了，只是简单的呈现了数据而已。

同样的，比如拿运营举例

运营专员

选什么礼品最吸引人？
活动规则的文档该怎么写？
活动参与条件是不是太高了？
这个推广文案，哪里有模板可以抄？
活动参与的链接，开发小哥哥还没给我呢！

运营经理

AARRR指标，当前要抓哪个？
活跃率最近下跌，要不要马上做？
一个活动够不够把活跃率指标搞起来？
如果单靠活动不够，商品/用户还得什么配合?
活跃率上去了，转化不能跌下来，咋办能两头兼顾？

运营数据分析：

AARRR指标，当前现状如何？
活跃率看起来在跌，但真实原因是什么？
活跃率真的是最核心问题吗，背后还有什么？
用户、商品、推广哪一个的影响更大，有多大？
如果这次要做，从哪个用户层级，哪个推广渠道下手更好？

运营专员思考的是拼刺刀的问题：规则、文案、图片。运营经理思考的是排兵布阵的问题：目标、行动方式、作战计划。运营数据分析，要解答更深层的问题，特别是互联网的运营，往往AARR五个指标相互牵扯，短时间内强行抬活跃率，肯定转化下跌。活跃率低即可能是存量的问题，也可能是新增的问题。要综合性分析才能锁定真正原因，不能干：按下葫芦浮起瓢的事。

SO，下次遇到这种问题之前，可以想想，自己嘴边是不是又溜出来了：”运营就是一句话，AARRR够啦，开场插起五根棍，哪根短了就搞他，活跃不够上转盘，转化不足把券发，要是手头没费用，写篇文案忽悠下“这些做运营的人早就知道了，讲点人家不知道的哈。

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