10月22日，家乐福会员商店在首店开业当天，以“致歉信”形式公开控诉竞争对手向供应商施压，要求供应商“二选一”。随后，家乐福、盒马先后向媒体透露，该竞争对手为山姆会员店。一时间，诸多零售企业押注、本以为有望良性竞争的会员店市场，惹上了老品牌恶意垄断的嫌疑。虽然山姆会员店对此回应称，“我们是合法合规经营。”但关于“二选一”事件的合法、合规以及合理性，仍然引发业界热议。作者认为，该事件如何定论，要有赖于相关监管部门依据法律法规裁决。但从零售业环境变化来说，这是一个信号，代表了零供关系正在重构。其直接影响是，以新兴会员店品牌为代表的供应链弱势方遭遇“卡脖子”。之所以这样说，是因为在零售行业中，“二选一”实际上并不少见，甚至今天被别人要求“二选一”的零售商，可能昨天也要求过供应商“二选一”。因此，零供双方的”二选一“历史可以分为两个阶段，代表了零供双方因主导权不同而产生的两种关系。上一个阶段，是“渠道为王”的时代。即品牌商需要依赖零售终端完成商品铺货、获得销量提升。在此背景下，谁掌握了更多网点资源、销售规模更大，谁就必然会获得供应商的资源倾斜，甚至掌握区域独家代理权等权限。包括家乐福当前所属的苏宁集团，此前在与五星电器就南京及周边市场展开竞争时，就曾对供应商提出“二选一”要求。用一位零售高管的话来说，“有直接竞争关系的两家零售商，有理由选择独家合作伙伴。这和面对消费者层面实行垄断，概念并不一样。”也就是说，当时具有稀缺性的商品资源，是由供应商掌握。而零售商以网点资源交换商品及价格资源，促成了当时零售业中心照不宣的“二选一”。但随着传统经销网络被打破，新业态、新渠道层出不穷，以标品品类为代表的供应商、品牌商开始需要无差别供应，使得商品稀缺性逐渐丧失，零售商也就此展开采购价格上的优势竞争。因而“二选一”氛围有所淡化。这时候的零售商，也进入了商品同质化竞争阶段。而以山姆会员店为代表的会员店业态，实际上开辟出了由零售商掌握的“稀缺性商品”，即联合开发类、订制类以及自有品牌商品。相关品类供应商，也大多是受到山姆会员店扶持，逐渐在山姆体系内做到一年上千万销售规模，从而受到行业关注。这样一来，具有稀缺性的资源就是由零售商主导的商品研发、品牌打造、供应商扶持等能力。这种能力的掌握与否，直接影响到零售商能否在同质化竞争中吸引消费者到店购买，乃至为“付费会员制”买单。它也为零售企业抛出了一个重要命题，即自己培养、扶持的供应商受到市场认可后，能否进入具有竞争关系的其他零售渠道。而零售企业出于独家性考虑选择下架该商品， 又是否会间接造成供应商的“二选一”压力，进而引发竞争对手质疑。虽然上述问题未有定论，但新型“二选一”格局已经显露雏形，并且对零售行业产生三点影响。第一，零售商在实力允许的情况下参与供应商商品研发，是未来竞争中的关键环节。它可以是针对市面上流通商品，寻找优质小型供应商，共同开发出性价比更高的差异化商品，并与供应商共同成长；也可以是以现有原材料为基础，寻找代工型供应商，直接进行商品创新，直至使其产品化。这一方面验证了零售商对自身客群消费偏好的精准把握，有助于在同质化竞争中以差异化、独家性、针对性来提升顾客黏性。另一方面，与供应商联合开发，也是零售商提升供应链能力的综合体现，是其从“批发性零售商”向“制造型零售商”转型的关键。第二，新兴会员店品牌因其对商品独家性、会员价值的更高要求，会率先受到上述因素影响，因而在供应链能力提升前遭遇一定程度的“卡脖子”阶段。例如此前的物美尚佳会员店、刚进入中国市场前期的Costco、以及今天的家乐福、盒马会员店，都爆出遭遇供应商撤场、回购商品等现象，也侧面体现出它们初创阶段在相关商品上相对较弱的话语权。尤其是在会员店业态受到诸多零售商关注、试水的背景下，山姆会员店作为会员店巨头，也必然会进一步强化商品差异化，以应对市场竞争。这对新会员店品牌来说，无疑产生压力。在此背景下，能够像Costco这样快速搭建起差异化竞争力的会员店品牌，不仅会逐渐培养自己的忠实客群，也会在会员店业态竞争中占据一席之位。而类似于物美尚佳等难以提升供应链能力的会员店品牌，也会在被市场淘汰。会员店业态竞争由此则会进入更为激烈的“卡位战”。第三，从整个供应链链路来看，零售企业对原材料、原产地等源头资源的重视程度会进一步强化，并且从生鲜果蔬品类向食品、标品等品类延展。原因在于，生产技术、工艺、包装等能力相当于软实力，零售商可以通过招募专业人士、购买专利、寻找供应商、甚至品牌联名等方式获得。但原材料、原产地等资源具有一定程度上的稀缺性和独家性，类似于永辉布局富平云商供应商公司等动作，也体现出上述趋势。图文无关
同时，国家相关部门对助力乡村振兴、推动农业品牌化发展扶持力度不小，也显示出宏观政策导向。有实力的零售企业从这里着手突破，也属于顺势而为，并有可能获得收益。
此外，把握供应链源头资源，有助于零售企业向“平台化”发展，进而在零售业中之外发展出第二增长曲线。这对于处在渠道分化加剧、竞争激烈环境中零售企业来说，就有可能向上游、后端发展，甚至搭建生态圈。本文来源：第三只眼看零售（retailobservation）
作者：张思遥
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