我上了个假“中台”！
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2021-08-05 02:59
来源：技术领导力(ID：jishulingdaoli)前阵子，通过朋友介绍，我认识了一位金融大佬 M老板，跟M老板一见如故，他邀请我到他外滩边上的豪华私人会所小聚。
到场的还有几位其它行业的大佬，我们在推杯换盏、觥筹交错间交流感情。M总问了我一些关于IT治理方面的问题，M老板是完全不懂IT的，被我这种IT老油条一忽悠，觉得我很专业很厉害的样子。于是他邀请我担任他们公司的IT顾问，我乘着酒意竟然拍胸脯答应了。过了几天，M老板邀请我到他陆家嘴的办公室里详谈，安排了一辆迈巴赫全程接送，司机是戴着白手套的那种，还安排了一位美女秘书陪同。普通人哪受得了这个呀，我差点就飘了，还好这几年行走江湖，多少也见过一些世面。
那位美女秘书，可不是传统意义上的花瓶，她是耶鲁大学金融硕士，Title是总裁助理。她给我介绍了公司情况，他们是一家在香港上市的专业理财机构，主要做2B方面的理财投资业务，什么融资融券、帮高端客户理财投资之类的，反正路子挺野。我查了一下，公司市值百亿左右，200多人。我一边看着他们的办公环境、员工的衣着品味，心想，这才是白领啊。
秘书把我带到M老板的办公室，我被这奢华装修给震撼了。M老板笑容满脸，招呼我坐下来喝茶，这张茶台也不一般，是由一整块黑檀木制作而成的，散发出檀木淡淡的清香。M老板泡了一壶普洱“小白菜”，有多贵，大家自己查吧，我连忙坐下来喝了几口，压压惊。M老板说，他们公司的IT团队不到20人，以项目外包为主，每年在IT上的投入也有几千万。但是，业务团队对IT这块一直不太满意，做出来的系统不是他们想要的。于是他们今年初招聘了一位CTO，金融大厂背景，他一来就做了不少规划，看起来是挺专业的。可是要追加几千万的IT投入，M老板自己也不懂IT，没法判断靠不靠谱，所以就想找一位IT专业人士来把把关，正好朋友推荐了我。秘书安排好之后，我们到了会议室，CTO已经坐在那里，脸色不太好看，我知道接下来会谈的气氛不会太融洽。
他大概讲解了20分钟左右，估计这个规划前后讲了不下5遍了，可能他自己都烦了，可是老板就是不拍板，他一点办法也没有，也是够郁闷的。
他规划得很大，引入项目管理规范、建立PMO组织、搞devops、还要搞技术中台、业务中台、数据中台等等。CTO走了之后，M老板问我怎么看，我说技术视野是有的，规划上也没有太大问题，都是主流的技术和管理模式。但是关键的问题是，这个规划的推导逻辑没有讲清楚。也就是说，目前M老板公司遇到什么问题？这个规划是如何解决这些问题的？如何证明是可行的？如何落地？其实M老板是何等精明的商人，早就看清楚了，只是想借助我这个外人的手，执行他的意图而已，戏唱完了我也该走了，几十岁人了这点觉悟还是有的。当着CTO和M老板的面，我没好意思说狠话，其实讲到中台的部分我就有点上火了，以2B理财业务来说，业务并不复杂，也不存在系统的重复建设问题，也没有要合并的相似组织，更没有数据孤岛，那你上什么中台呀？中台这几年，为什么会从香饽饽变成过街老鼠，恐怕这些CTO们都是负有责任的。虽然中台相关文章，最近写得少了，但是跟同行之间的交流是非常多的，即便现在中台的热度大不如前了，但是发现大家对中台实施的热情丝毫不减。
看过许多中台实施案例之后，我想提醒老板们，要警惕那些开口闭口就谈中台的CTO，尤其是刚空降到一个企业，急需要做出点成绩的领导。
就拿M老板公司的那位CTO来说，公司适不适合上中台，中台能解决什么问题，难道他不清楚吗？
他硬着头皮上，只能说明两件事情：第一，这位CTO学习能力差，不懂得中台适合什么场景，解决什么问题；第二，这位CTO职业操守有问题，揣着明白装糊涂，目的是想多骗一些IT预算。中台适合什么样的企业？跟企业的规模大小无关，跟企业的业务场景以及遇到的问题有关，总结下来有四个方面：
有的企业规模很大，但是业务形态非常简单，那么IT治理的关键就不在于业务梳理，比如：制造型企业、物流企业，即便做到行业龙头，也只是业务规模的增加，业务复杂度并没有增加。有的企业虽然规模不大，但是业务形态非常复杂，比如：零售企业、金融企业。我参访过湖南省某零售企业，它的经营范围只在省内，规模跟全国型的零售企业是没法比的。但是，业务形态的复杂度却跟全国型零售公司差不多，同样有线上App、有线下门店、有后端供应链、会员管理、积分体系等等，所以它实施中台的效果就非常好。中台如何降本增效？就是要减少系统的重复建设，这是中台最典型的应用场景。我访问过一家大型房地产企业，光是CRM就有10几套，总部和各分公司都自己上了系统，数据互不联通，每年的系统维护费用就有几百万。
后来搭建了业务中台，实现了数据和业务的联通，打通了各分公司之间以及跟总部之间的业务联系。客户管理水平大幅提高，而且对客户来说，跟谁谈都是一样的，服务体验得到了全面提升，IT的成本大幅下降。
还是以这家大型房地产企业为例，光是财务部门，全国就有300多人。通过财务中台的建设，建立了财务共享中心，不仅实现是系统建设的中台化，还实现了财务人员的组织中台化。
通过财务中台化建设，减少了60%的财务系统建设成本。财务人员也从300多人，减少到100多人，而且财务流程比以前更高效了。
老K在之前的文章里说过，中台对于组合式创新的支持是非常好的。阿里基于中台能力，快速推出了盒马鲜生、淘宝低价版，支持了企业的快速试错。从以上四个场景来看，中台用对了地方，对企业的帮助是很大的。反过来讲，如果你觉得中台上了之后，效果不大，很可能你用错了场景，或者你上了个假的中台。
中台是企业数字化治理方法论，解决企业数字化转型的问题，能够降本增效、提升用户体验、支持企业快速创新。
中台不仅仅是个技术问题，实施中台首先要解决的是企业战略方向和目标的问题；其次是业务架构顶层设计，业务板块边界梳理的问题；然后是组织架构配合业务板块划分，进行资源重整；最后才是技术落地，流程固化，数据打通的问题。这个实施过程是一环扣一环的，层层递进的，我们大多数的企业的中台实施过程是相反的，先上一套中台系统，把人员、流程往标准模板里套，这样的中台建设不失败才怪。中台是企业数字化治理方法论，但不是唯一的方法论，ERP、EBC（Enterprise business capability，即：企业业务能力）、华为的企业数字化转型方法论、埃森哲的方法论，都是在行业中使用较为广泛的。“把中台做薄，变得更敏捷、更快速。” 这是阿里CEO张勇在内部邮件中强调的。也是接下来中台演进的重要方向，我把它定义为“碎片化中台”阶段。碎片化中台，是中台架构演进的必经阶段，各行业经过几年的实践，也逐渐沉淀出一些贴合自己行业的中台实践。不同行业，不同企业，遇到的问题不同，解决的路径也是不一样的。从中台演进的过程来看，大致分成三个阶段。
第一，业务中台。企业从业务顶层规划、业务建模开始，梳理出各业务领域的边界、服务能力，进而指导系统的服务化建设，比较好的实践有：企业EAI、微服务等等。第二，双中台。企业具备了业务领域建模、数据治理方面的能力，逐步建立起基于业务中台和数据中台的“双中台”模式，在这个过程中，沉淀自己的中台方法论和实践。
第三，碎片化中台。在完成业务中台、数据中台的建设之后，企业组织的效率已经有了显著提升，企业成本也随之降低。这个时候，中台建设进入到了碎片化中台阶段，组织内部按业务线或职能进行更细粒度拆分，比如：安全中台、财务中台、移动中台、客服中台、供应商中台、物流中台等等。中台越来越薄、越来越碎，中台经过6年的发展，已经演进到了“大前台，小中台”的“碎片化中台”阶段。企业数字化转型，从来都不是容易的事，该交的学费还是要交的，而且早交比晚交要好。
中台需要实践，实践是检验真理的唯一标准，同时也要在实践中勤于思考，不要为了上而上，更不要以中台之名，行龌龊之事。IT圈子不大也不小，大家抬头不见低头见。糊弄不懂技术的老板容易，踏踏实实做点对行业有益的事难。做困难而且正确的事，不正是我们选择吃技术这碗饭的价值所在吗？关于作者：Mr.K，知名电商公司技术老K级人物。文出过畅销书，武做过CTO，若非生活所迫，谁愿一身才华。PPT | 读书 | 书单 | 硬核 | 干货 | 讲明白 | 神操作大数据 | 云计算 | 数据库 | Python | 爬虫 | 可视化AI | 人工智能 | 机器学习 | 深度学习 | NLP5G | 中台 | 用户画像 | 1024 | 数学 | 算法 | 数字孪生
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