东方甄选四大主播全员90后，原来现在90后要这么管！-技术圈

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茅庐学长说：

6月10日，东方甄选（新东方直播间）的主播董宇辉双语带货牛排的视频爆火，随后仅一周的时间直播间粉丝数从100w涨到1300w+。

这期间，以董宇辉领衔的东方甄选四大主播集体出圈，其余三位分别是顿顿、YOYO、七七，TA们用中华诗词、多国语言、即兴弹唱等等的方式与商品相结合，其中年龄最大29岁、最小25岁，都是妥妥的90后。他们的创造力和个人特色，一次次把自己带出圈。

很多企业家觉得现在的90后、00后很难管。但正如董宇辉在接受采访时所说，他只要相信自己做的事情是有价值的，就会一直做下去。

这篇文章，告诉你如何利用价值驱动管理90后员工，帮助TA们找到工作意义。Enjoy！

本文来源：笔记侠（ID：Notesman）

本文作者：智勇

对于企业来说，外部最大的挑战是黑天鹅事件，如这次疫情；而内部最大的挑战是管理，尤其是管理现在的职场生力军90后、00后。

我曾听到很多管理者抱怨：“不论是苦口劝诫，还是威逼利诱，对现在的年轻人都不起作用。”

为什么会这样？因为时代变了。现在的90后跟90前的价值观有很大区别，过去那套管理方法放在他们身上不好用了。

那么，如何才能管理好90后呢？

想要管理好90后，

得先知道他的内心欲望

要管好90后，就要知道90后的内心欲望，即他们到底在追求什么。在此之前，则要先了解他们的成长环境，就是他们所成长的时代发生了什么。

所谓重大历史事件造就一代人。每一代人的特征来自他们在成长过程中经历什么样的历史事件。

90后主要受两个历史事件的影响。

第一，他们出生在互联网时代；

过去20年，是中国互联网发展最快速的20年。可以说，互联网是伴随着90后成长起来的。

互联网出现之前，人们从小到大都是被动接受信息；互联网出现之后，新鲜、及时的信息随处可见。

尤其是出身在互联网时代的90后，每天都在主动接受各种各样的信息。他们所接收到的信息量与互联网出现之前相比，可谓暴增。

过去那种信息差的教育方式对他们来说已经不管用了。老师能讲的知识，学生都可以从线上查到；老师讲不了的知识，学生也能从线上看到。

这种不同，造成90后内在系统的改变。

第二，90后独生子人群最多。

1991年，计划生育政策严格执行。此后，我国的新生婴儿数量大幅下滑，独生子女数量普遍增多。

作为独生子女的90后，在成长过程没有直系血缘的哥哥/姐姐/弟弟/妹妹。这造就90后是非常以自我为中心的一代。但是，自我不等于自私，自我是思考问题时以自我为中心。

也正是由于这两大社会背景，90后对精神需求的追求远远大于物质需求。

对于管理者来说，想要管理好90后，不单单要满足他的物质需求，更要满足他的精神需求。

什么是精神需求？

所谓的精神需求就是自我的幸福感。

在90后看来，他们想要获得的幸福有两种维度：

第一，干一件事的时候有快乐产生，会有幸福感；

第二，这件事本身很有意义，也带来幸福感。

那么，90后如何才能拥有自我的幸福感呢？

心流体验：给工作加点“料”

01 作为管理者，要帮助他找到工作意义

意义这两个字，有很多种解释，但最恰当的解释是：意义就是一件事情对其他事物的影响。

相信你也有过这样的经历，在做了一件对别人特别有价值的事情时，会觉得非常有意义感，内心充满了快乐。

同样，意义在工作中也适用。但为什么很多90后没有工作的动力呢？因为随着社会的发展，职业分工越来越明细，谁也没法独占工作成果，团队中个人的价值感很容易被降低。

那么，应该如何让他觉得他做的工作有意义、有价值呢？

第一，给他看公司资产负债表，让他知道他的每一个行动，都会影响公司的生死存亡。

在企业中，一般都会分出好几个部门，每个部门专注于自己的任务和KPI。虽然这样的分工方式能够提高工作效率，但很多人却只知道自己手中的一亩三分地（工作任务），甚至有的人都不清楚公司业务是什么。造成的后果就是：他不知道自己手上这件事的意义。

如何解决？

《奈飞文化手册》这本书中提到八个文化准则，其中有一条是：要让每个人都理解公司业务。

如果你希望客服部门高度敬业，第一步就是教客服人员阅读公司的损益表。对此，很多人会说，大多数客服人员并不会在公司待很长时间，告诉他们有什么用？

然而，所有的商业成功从根本上来说都是来自口碑营销的推动。和客户、用户有直接联系的员工必须理解，他们和客户、用户的每一次互动都会导致这个客户、用户是否告诉其他人要不要使用这件公司的产品或服务。

员工的工作态度和工作成果，是企业发展的必要因素。不要臆想员工很笨，也不要片面认为员工对这些信息不感兴趣。

第二，通过用户、客户的反馈，来告诉他的工作给别人提供了什么价值。

为什么很多人做事都是三分钟热度？因为在当下，他们看不到做这件事带来的好处或坏处。而很多事情只有长期坚持才会有改变。比如读书，你只有读的书多了、读的时间够长，整个人才会有改变。

为什么很多人对游戏上瘾？因为有短期反馈。你打败了对手（行为），马上就会显示你的战绩（反馈），然后刺激你再次行动。

可以说，“反馈”是整个闭环中最重要的一环。所以，不妨经常问一问客户或用户对我们的服务、产品有什么反馈，把那些非常好的用户反馈告诉他，这会让他更有工作动力。

02 全员提高工作透明度，别让琐事搞砸他心情

在公司里，经常会出现特别多的会议，造成一个大家都很讨厌的结果：在专注工作时，经常被打断。

于是，我们就需要有一个日程管理的工具，使得每个人都清楚公司其他人的日程安排，不在关键时刻打扰别人。

今年，因为突发疫情，许多公司开始在家办公，团队之间、管理者与员工之间出现协同不便的问题，造成效率低下。

而字节跳动5万人在家办公，效率不降反升。就是因为他们找到了提高协同效率的小秘密：提高工作透明度。

因为每个人的工作环境都不一样，每天的工作安排时间也不一样，这就造成员工彼此之间的工作时间不同步。而字节跳动通过飞书这个协同工具，让每个人填写好自己的日程，比如今天要做什么事、几点要开会等等，然后透明给其他成员。通过查看他人的日程表，员工就可以提早安排好工作任务了。

03 帮助他制定合适的工作目标

《心流：最优体验心理学》这本书中提到一个非常重要的概念：心流。

心流是一种专注力达到极致的心灵体验。它会带来两种奇妙的感觉：

一是在心流状态下，会进入“忘我状态”，保持极高的工作效率；

另一个是，心流能给人带来幸福感。比如，你明明工作了一小时，却像只过了三分钟。

那么，如何让员工触发心流？

实际上，触发心流的方法有很多，比如制定合适的技能挑战比。

什么是技能挑战比？它是指“任务的挑战难度”和“完成任务所需的能力”之间的一个比例。《心流：最优体验心理学》的作者在研究中指出，当任务的挑战难度比你的能力高于适当的程度时，人最容易接近心流。

简单地说，通常情况下，如果给你一个难度太大的任务，超出你的能力，你就会进入困境，缺乏面对挑战的勇气；

而如果挑战难度太低，你又会感到无聊，而不愿意付出精力；

可是当挑战难度和你的能力匹配时，你又会做得比较轻松，不能激发你的最佳状态。

其实，只有当难度比你的能力略高一些，但又没有超出你的接受能力时，你才会觉得这项任务有足够的空间让你去展开手脚，却又没难到让你直接“弃疗”。

而作为管理者，我们要清楚地知道所有同事的能力、兴趣，以便给每个人制定合适的技能挑战比，让他进入心流状态，高效而幸福地工作。

好的制度各有各的特色，

坏的制度千篇一律

01 有明确的职业晋升通道

很多管理者抱怨说自己的员工流失率很高，工作的时候不上心，总是“出工不出力”。

你可能没想到，这些现象背后，有部分原因是晋升通道的缺位。

如果我们换位思考，站到员工的角度，你可以问自己：

我给他提供了足够的成长空间吗？他在公司工作3年5年甚至更长的时间，他的收入会有一个怎样的增长幅度？一个刚走出校门的员工，需要做成什么样才能在公司变成主管经理甚至总监？

如果都没有这些答案，那么对于他来说，既然在你这找不到上升的梯子，那么就只能通过跳槽，去寻找外部发展的可能性。

所以，聪明的管理者会给员工设计一条上升的梯子，也就是“晋升通道”。每次小的晋升，都可以带来他生活水平的一点点的提升。这样，员工就能够不断地觉察到自己在走上坡路，而且看得到希望。

那么，如何设计晋升通道？

首先，要先设定晋升的原则。

① 人才的价值观要与企业的价值观匹配度高，唯有这样，他才会愿意和公司一起奋斗到最后。

② 德才兼备，德和才二者不可偏废。团队不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的员工，这样做势必会在员工中造成不良影响，从而打击员工的积极性。

③ 机会均等。每个人都应该有晋升的机会，论资排辈是对人才的最大伤害，也是一个组织的最大浪费。

④ 晋升标准明确化、公开化。

很多刚入职场的人的情况是：前期非常努力，中期按时完成，晚期颓颓废废。早期之所以非常努力，是因为他想要快速适应工作；中期之所以回归正常，是因为他对手上的工作已经得心应手，不需要那么拼；晚期之所以颓废，是因为没有了前进的目标，不知道该往何处发展。

如果没有晋升通道，相信绝大数职场员工都是这样的状态。而只有将晋升标准明确化、公开化，才能让员工明确进步的方向。

⑤ 职位与薪资挂钩。晋升不仅要升职位，薪酬也要升上去。同理，降职也要降薪。

⑥ “阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。“阶梯晋升”是对大多数员工而言。这种晋升的方法可避免盲目性，准确度高，便于激励多数员工破格提拔，在一定程度上赋予职位职级框架一定的灵活性，不仅是一个打破平衡、再造平衡的过程，还能留住稀有人才。

其次，找到适合本企业的晋升方法。

每个企业都是都有各自不同的晋升方法，我在这举一个华为的例子。

目前，华为的晋升通道有两条，一条是管理者，另一条是专家。这两条通道在对人才专业素质与能力的要求上，是大有不同的，然而，在对人才品质的要求上，却又有相通之处。

当华为准备提拔一个人的时候，会从两方面来观察他：

第一，价值观，人才的价值观与华为的价值观匹配度高，才会愿意和华为一起奋斗到最后，因此，能不能走得远，是华为非常重视的一点；

第二，可成长性，这一点，主要看一个人在职场中、生活中，是否具备成长型思维。

成长型思维包括四个方面——求知欲，跨界思维，社会能力，情绪管理。是否拥有这四样能力，就决定了一个人是否具备可成长性、是否具备成长型思维。

最后，要建立晋升培训。

很多企业在晋升前期做的特别好，无论是考察员工的能力，还是考察员工与企业价值观的匹配度。但最后一步往往却没有重视起来：晋升培训。

松下总裁松下幸之助有句名言说，松下首先是制造人才的团队，然后才是制造电器。松下完备的晋升制度里尤其注重四点:

① 资质审查。晋升者资质审查和接替岗培养资质审查。确保晋升者有能力完成更高的岗位工作，同时也保障后来者有能力顶替上来。

② 晋升培训。员工或管理者要想晋升，必须接受系统化的培训，只有通过培训考核合格才能上岗。

③ 晋升周期。除特殊情况外，一般管理者晋升都必须岗位工作满一年后，才可以晋升，同时晋升后考察期必须在1~3个月。

④ 责、权、利的统一。晋升到新岗位后，岗位职责不一样，权限不一样，报酬不一样，充分考虑对晋升者的激励。

松下完整的人才晋升链条确保了人才晋升前后工作绩效的提升，让人才发挥最大潜能。

02 他的目标和公司目标同等重要

现在，很多公司都在推广OKR，这是个很好的方法。但执行过程中，有的就走样了，原因就是不严肃。OKR反映了企业的目标以及个人目标。但很多公司给员工提供的目标，基本上就剩下了企业目标。或者在阶段性评估的时候，只考察企业目标部分，不考察个人部分。

其实，OKR中的个人目标是非常严肃的，它代表了企业的一个态度，就是我要帮他找到工作的意义，找到短期内可以努力达到的目标。如果你不严肃对待这件事情，那就失去了搞OKR的目的，还不如搞回KPI。

德鲁克在《管理的实践》中解释，目标不是一堆数据，而是“明确、简单、清晰、具体、并且可操作的愿景”。

只有愿景成为共识，才可能劲儿往一处使，每个个体的动机，才能得到最大化的激发。

那么，如何与员工达成目标共识？

首先，设定一个正确的目标。在这之前，你必须回答一个问题：“我们的目的是什么？”

每个人的目标都是靠目的来驱动的，唯有真正清楚企业的目的（使命、愿景、价值观）和员工想要在这家公司获得什么、他想成为什么样的人，员工的个人目标与企业目标才能达成共识。

达成目标共识后，就要执行。在这个过程中，管理者要注意一点：要让员工在做事时能得到成长。也就是说，让员工得到精神上的满足。

总结

“ 管理说到底就是管人性，管人性说到底就是管欲望。”

—— 华为主要创始人、总裁任正非

90后已经成为职场主力，未来也将掌握管理的主导权。而紧随其后的就是可能更为放飞自我的95后、00后。他们有创造力、热爱自由、有自己的想法、敢闯敢拼、有担当、压力大、独立、有个性、有活力。

我们不能用过去的条条框框束缚他们，而是要激发出他们的内心欲望，帮助他们找到目标、帮助他们找到工作的意义。以及，让他们能够通过工作实现自我价值，让他们感到有实际的成长，而不是打着成长的幌子，让他们干着没有价值的事。

很多管理者，特别是新晋管理者，对于团队管理无从下手。HR在此时就需要搭场子，提管理，助业务。

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