华为内部经典项目管理体系

强底气，建设项目管理体系

华为的商业实践离不开公司战略的指导，华为的项目管理体系有效地支撑公司战略落地。该体系不仅包括项目本身的业务运作环节，同时也包括支撑项目的管理系统，涉及授权、考核、评价与激励等多方面，也就是业界所称的组织级项目管理体系。

1、用项目组合管理价值

以项目为中心的项目管理体系，牵引华为组织结构从“以功能为主、项目为辅”的弱矩阵，向“以项目为主、功能为辅”的强矩阵转变，它包含项目组合、项目集、项目三个层次，而华为代表处、系统部和项目组分别对项目组合、项目集和项目负责。

代表处是客户组合和产品组合管理的主体，承担华为战略目标实现的责任，是一个经营单元。代表处以年度预算为基础，在代表处层面优化资源配置，促进优质资源逐步向优质客户倾斜。系统部是项目集管理的主体，对经营目标的实现和客户满意度负责。项目组是项目管理的主体，基于契约开展优质、高效的交付，对交付进度、质量和客户满意等项目经营目标负责。

2、关注商业价值实现

项目概算、预算、核算、决算是项目管理中的关键活动。

其中，概算是基于设备、服务成本和相关成本测算项目损益和现金流，80%的项目成本在概算阶段需要确定;预算基于概算，根据合同确定的交付承诺，结合交付计划和基线对项目执行周期内的收入、成本的现金流设定财务基准;核算是项目管理的“温度计”，准确地记录历史、描述现在，通过预测来管理未来;作为最后一次项目核算，决算是项目关闭时的“秋后算账”，它通过经验教训总结改善后续运作，刷新基线。

3、科学度量成熟度

对于项目管理体系的成熟度，华为从组织、PMCoE、项目三个维度来度量。

组织级度量标准从低到高分为5级：

①初级：公司不具备或未使用项目管理技能;

②推行：公司有基本的项目管理技能，偶尔使用，但不连贯，还处于开发过程中;

③运行：公司项目管理技能健全并全面运行，具有标准统一的流程;

④集成：公司项目管理技能娴熟实用，高度集成，在公司内持续使用，结果可预测;

⑤领先：公司项目管理技能达到世界领先水平，成为业界最佳实践。

聚人气，培育项目管理文化

德鲁克说：“管理虽然是一门学问，一种系统化的并到处使用的知识，但它同时也是一种文化。” 华为一直强调，资源是会枯竭的，唯有文化才生生不息，永不枯竭。

华为项目管理文化包含如下三种文化：

①理念文化，即公司价值观，项目管理价值观，高层领导的支持;

②制度文化，即规范的公司项目管理体系，明确的项目管理能力框架，匹配项目管理需要的组织架构;

③行为文化，即职业化的项目管理行为，卓越的领导力、战略和商业管理能力，健康的项目管理生态圈。

华为项目管理文化与华为企业文化一脉相承，是华为核心价值观的内涵在项目管理活动中的延伸和丰富，华为项目管理文化的精髓包括如下几方面：

1、以客户为中心

客户需求是华为发展的原动力，为客户服务是华为存在的唯一理由。为此，华为实行以客户为中心的作战方式，将支点建立在离客户最近的地方，让听得见炮声的人来呼唤炮火。同时，华为通过建设业务、流程、组织保障与信息化系统，建设以客户为中心的科学的管理体系及平台，支撑精兵作战，保障客户价值的成功实现。

2、契约精神

华为坚持以诚信赢得客户，诚信是华为最重要的无形资产。契约精神的本质是一种双向的联系和规范，以立约方式确定人与人之间的互动关系。项目管理中的契约精神，就是项目成员拥有一种心理契约，养成按规则办事的习惯。

为确保契约精神得以贯彻执行，华为的具体做法为：

①与公司立约，明确以项目为中心的政策、方法和流程，制定考核机制;

②与客户立约，“客户的信任要靠不断的艰苦奋斗得来。没有客户的支持、信任和压力，就没有华为的今天”;

③与员工立约，签订项目关键绩效指标(KPI)，实现高质量交付。

3、结果导向

华为没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。华为建立以结果为导向的价值评价体系，将项目KPI纳入个人绩效承诺书，贯彻结果导向，传递市场压力。同时，华为坚持以奋斗者为本，建立基于给客户、上下游和团队带来的贡献和价值，以结果为导向的任职资格制度，使奋斗者获得合理的回报。

4、团队协同作战

在“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队合作方面，华为有著名的狼性文化，即目标一致、动作协同，同进同退、群狼众心，充分沟通、绝对服从，超强耐力、永不放弃。狼性文化的本质是全面贯彻拼搏和团队意识，因此每个人的适宜角色定位是决定团队狼性的根本。

为达到上述目的，华为扎实开展项目管理文化建设。华为运用马斯洛模型，分析员工需求，引导员工从低层次物质需求转向高层次的文化需求，用制度牵引员工的行为，最终形成公司层面浓厚的项目管理文化氛围，促进公司项目管理的成功，从而保证公司的商业成功。

华为项目管理流程PPT