拼多多 vs 淘宝的一些产品逻辑对比(有点干)
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2024-06-13 09:34
引子:任何产品设计的逻辑、产品团队分工的逻辑,都离不开更大的背景,本文提到的背景包括——技术(数据/算法)发展、平台和商家的权力之争、商品的供需平衡……
前段时间,和一位刚离职的pdd产品经理聊天,我们从“商品管理”系统——淘宝当年做的“前后台类目拆分”——聊起,以此为基础,一起做了一些延展的思考,以下,想到哪说到哪。
注:对“前后台类目拆分”感兴趣可以参考《人人都是产品经理:案例版》的商品管理系统案例。
—— 产品经理的职责与分工 ——
他提到个很有意思的点,pdd的基层产品/管培生都要负责一个小闭环(比如某个小类目),商品,商家,流量,用户和运营等相关的产品都要做,让一个新人负责这样的任务,背后得有相当完善的决策支持系统,这在很多公司不可想象。
这样做的结果是,上一层老板可以管20人左右,因为下属碰到的问题相对同质,无非是类目不同,而类目的业务理解,都被数据简化了(有点像字节做内容,可以用算法/数据解决文化差异问题)。
古典电商的产品团队,最开始分工时,常规会按照商品,会员,交易,营销,商家等模块这样分的,这时候,产品的头能管7~8个下属已经是极限了,毕竟每个产品经理负责的事情差异极大。
从组织角度,pdd那样是更有效的分工产生的“效率”么?我再一琢磨,也不对,总有人要负责基础产品,比如交易流程类的产品,这种吧?
再交流,确实有,但,这一层是研发主导的。
于是,pdd的部分研发有点像古典电商的产品经理,产品经理(管培生/新人)有点像一个小的业务(类目)负责人,而古典电商中,类目负责人的“业务专家”、“懂行业”、“懂商品”的能力被数据算法替代了大部分。
可以说,pdd充分利用了技术的发展,适配了产品经理的职责与分工。这也合理,算是一个行业自然发展的结果——越来越多的基础设置固定下来,可以交给偏技术侧的人。
“需求基本上已经讨论清楚了,过了试错阶段,有了行业公认的(阶段性)最佳实践”,就可以交给研发的人了,早期古典电商的底层交易、商品、营销管理等由产品人来主导,是因为那会儿确实在探索,没有先行者,各种线路的选择尚未确定、业务不断在演化。
注:当然,在老板眼中,谁叫“产品经理”并不重要,关键是如何分工、如何匹配人才,更有利于成事。
—— 关于营销产品 ——
产品的动态演化过程,也同步形成了权和利的分配,对淘宝来说,产品经理渐渐地往后走,关注系统,而把面向用户的事情交给了运营。我们通过一个例子来理解这种差异,比如做大促的逻辑——
平台要做活动,运营人员设定条件,商家报名,运营确认(这是当年,现在的逻辑不清楚)。
而pdd的逻辑是“算法决定哪些商品中标,商家确认要不要参加(当然老是不参加肯定有“惩罚”)”。
前者,主动权在运营人员、在商家,或者说,依赖人的经验;而后者,主动权在拥有数据的平台、在算法。
淘宝当年的做法错了么?也没有,“那时候需要运动式的大促,向外部释放电商(相比于线下零售)的先进讯号”。另一方面,淘宝手里也没有足够多的数据、技术层面也没有足够牛的算法来帮商家做决策,淘宝有理由认为大的品牌商/零售商比淘宝更懂零售。
而和商家沟通这种事情,似乎那个岗位抬头叫“运营”的人,比“产品”更擅长。
双十一这种大促以及与之匹配的营销中心复杂功能(我还参与过建设……),就是这种阶段性需求带来的,任何一个营销规则/设定的背后,都有当时的道理(很多是把大商家的线下玩法给线上化,而不是“电商 Native”),后续也都会转化为某些员工的权和利,权力/利益结构形成了以后,就很难改变。
每条规则/设定,都是小步快跑、产品探索、“先赶紧满足业务需求”的产物,渐渐地就臃肿不堪,给大家看一眼2010年我总结的“营销工具的关系”
相对于淘宝,pdd自主分发的流量比较多,商家分发(买量,做优化)的比较少,原因也是类似。商家决策,虽可短期让pdd得到广告费,但售卖的商品未必是pdd最想要的。
那短期没赚到的广告费怎么办?我们设想一下,如果渐渐有了对商家和消费者两端的(名义的,或直接的)定价权,还会在乎广告费么?毕竟,广告费只是这两个定价只差的一小部分而已。
当pdd有了对全站用户/流量的理解之后,通盘分发的效率会大大提升,再往后演化,商家这个角色会被数据和算法越来越多的替代,决策权越来越少,最后仅保留生产和履约这两个较重的、和物理实体打交道的职能。
所以,相比于商品管理,商家管理没那么重要,可以“以品带商”,举例子,做“新人专享”的0.01元商品时,可以算出哪些是爆品,然后让有这个品的商家参与,提供几百个,这时候,pdd是明显的甲方。
到具体和商家的互动,每个人采取的方式不一样,有人对商家非常狠,会有类似“你不做,有的是人做”的想法,也有人会低声下气的求商家,但为了可持续发展,肯定还是要共赢,和商家平等沟通,在互信的基础上合作。
对比一下古典电商,还是挺依赖商家的,商家管理的做法更偏“赋能”,因为那个时代,商家确实比平台更懂消费者。之前写的一篇相关话题,供展开。
……
—— 最后聊点感性的 ——
先聊到这儿,这似乎又是一个“创新者的窘境”,系统在发展过程中,为了阶段性需要砌起来的“承重墙”,后续成了扩建改建的阻碍。
生命演化史上,每一次大灭绝,都会干掉很多的上一代霸主,也会有很多生物抓住机会变成主角。对特定环境的过度适应(overfit),是一种为了短期利益而牺牲长远的做法,如何成为“活化石”?生命和商业世界都已经给了我们很多参考答案,但也仅供参考而已。
而对pdd,将来也会成熟、老去,也会碰到颠覆者。关于pdd将来最可能因何而败,欢迎讨论。
我能想到的一个挑战是:能不能准确判断出商家群体何时被“压”到头了,产能红利不再了,然后克服惯性调整策略。
结尾了,说点感性的,个人还是很遗憾阿里期待的大面积“消费升级”没有到来,毕竟那关乎着我们每个人的生活品质。而“低价”的社会偏好,到底是不是一个大麻烦呢——
偏好低价的商品,并且认为低价是政治正确,是对消费者好,这使得商家开始卷价格,成本低的商家在竞争中获胜,而员工工资就是成本的一大块,于是裁员、降薪,大家更没钱了,更偏好低价商品……
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苏杰(iamsujie),产品创新顾问,《人人都是产品经理》系列4本书的作者,阿里前8年产品经理,集团产品大学负责人,良仓孵化器创始合伙人。如需产品经理/产品思维/产品创新相关领域的培训咨询服务,欢迎联系这个微信(13758212411)。