拼多多 vs 淘宝的一些产品逻辑对比(有点干)

iamsujie

共 4106字,需浏览 9分钟

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2024-06-13 09:34

引子:任何产品设计的逻辑、产品团队分工的逻辑,都离不开更大的背景,本文提到的背景包括——技术(数据/算法发展、平台和商家的权力之争、商品的供需平衡……

前段时间,和一位刚离职的pdd产品经理聊天,我们从“商品管理”系统——淘宝当年做的“前后台类目拆分”——聊起,以此为基础,一起做了一些延展的思考,以下,想到哪说到哪。

注:对“前后台类目拆分”感兴趣可以参考《人人都是产品经理:案例版》的商品管理系统案例。


—— 产品经理的职责与分工 ——

他提到个很有意思的点,pdd的基层产品/管培生都要负责一个小闭环(比如某个小类目),商品,商家,流量,用户和运营等相关的产品都要做,让一个新人负责这样的任务,背后得有相当完善的决策支持系统,这在很多公司不可想象。

这样做的结果是,上一层老板可以管20人左右,因为下属碰到的问题相对同质,无非是类目不同,而类目的业务理解,都被数据简化了(有点像字节做内容,可以用算法/数据解决文化差异问题)。

古典电商的产品团队,最开始分工时,常规会按照商品,会员,交易,营销,商家等模块这样分的,这时候,产品的头能管7~8个下属已经是极限了,毕竟每个产品经理负责的事情差异极大。


从组织角度,pdd那样是更有效的分工产生的“效率”么?我再一琢磨,也不对,总有人要负责基础产品,比如交易流程类的产品,这种吧?

再交流,确实有,但,这一层是研发主导的。

于是,pdd的部分研发有点像古典电商的产品经理,产品经理(管培生/新人)有点像一个小的业务(类目)负责人,而古典电商中,类目负责人的“业务专家”、“懂行业”、“懂商品”的能力被数据算法替代了大部分

可以说,pdd充分利用了技术的发展,适配了产品经理的职责与分工。这也合理,算是一个行业自然发展的结果——越来越多的基础设置固定下来,可以交给偏技术侧的人。

“需求基本上已经讨论清楚了,过了试错阶段,有了行业公认的(阶段性)最佳实践”,就可以交给研发的人了,早期古典电商的底层交易、商品、营销管理等由产品人来主导,是因为那会儿确实在探索,没有先行者,各种线路的选择尚未确定、业务不断在演化。

注:当然,在老板眼中,谁叫“产品经理”并不重要,关键是如何分工、如何匹配人才,更有利于成事。


—— 关于营销产品 ——

产品的动态演化过程,也同步形成了权和利的分配,对淘宝来说,产品经理渐渐地往后走,关注系统,而把面向用户的事情交给了运营。我们通过一个例子来理解这种差异,比如做大促的逻辑——

平台要做活动,运营人员设定条件,商家报名,运营确认(这是当年,现在的逻辑不清楚)。

而pdd的逻辑是“算法决定哪些商品中标,商家确认要不要参加(当然老是不参加肯定有“惩罚”)”。


前者,主动权在运营人员、在商家,或者说,依赖人的经验;而后者,主动权在拥有数据的平台、在算法。


淘宝当年的做法错了么?也没有,“那时候需要运动式的大促,向外部释放电商(相比于线下零售)的先进讯号”。另一方面,淘宝手里也没有足够多的数据、技术层面也没有足够牛的算法来帮商家做决策,淘宝有理由认为大的品牌商/零售商比淘宝更懂零售。

和商家沟通这种事情,似乎那个岗位抬头叫“运营”的人,比“产品”更擅长


双十一这种大促以及与之匹配的营销中心复杂功能(我还参与过建设……),就是这种阶段性需求带来的,任何一个营销规则/设定的背后,都有当时的道理(很多是把大商家的线下玩法给线上化,而不是“电商 Native”),后续也都会转化为某些员工的权和利,权力/利益结构形成了以后,就很难改变。

每条规则/设定,都是小步快跑、产品探索、“先赶紧满足业务需求的产物,渐渐地就臃肿不堪,给大家看一眼2010年我总结的“营销工具的关系”

1.淘宝vip和店铺vip互斥(产品经理A负责);
2.抵价券、满就送、搭配减价、店铺优惠券,这几个之间可以叠加,与1可以叠加(产品经理A负责);
3.限时打折只能立即购买,不能加入购物车,和1、2、4互斥(产品经理B负责);
4.定向优惠,与1、2、3互斥(产品经理C负责);
5.商城积分、现金红包相当于现金,可以叠加1、2、3、4上(产品经理D负责);


这玩意演化2、3年,变成了“营销平台”,有了架构,分了层次,希望“高内聚松耦合”,如下图(图片来自《人人都是产品经理·案例版》)


它再演化十年,可不就成“屎山”了么,当然,这是情绪化的说法。

但,产品本身越来越复杂,需要的产品经理也就越来越多,大家每人负责一小块,深陷其中,在这团乱麻中动弹不得,花越来越多的精力研究复杂的、牵一发而动全身的解决方案,或者说,“屎上雕花”,自然也就离用户(的问题)越来越远。
此处补充二例:
多年前,天猫某类目的运营,想在商品detail页加个小模块,要先找负责此类目的产品经理1,然后1再去找天猫商品系统的产品2,2再要去找淘宝主站负责商品的产品3,3可能还要去找什么中台的产品4……
淘宝搜索有160位产品,而其他大厂的搜索都是几十位(具体是哪一年没考证),这类错综复杂,层层嵌套、模块间耦合严重的产品架构,是因,也是果。

这种做产品的模式,在市场竞争没那么激烈的时候,也还好,你甚至可以把这种复杂的架构称为“护城河”,不过,一旦受到冲击,就难以快速调整。

结果我们看到,离用户更近的运营人员做了越来越多的决策(他们其实更像经典意义上的产品经理???),随着技术的发展,终有一天,他们会被数据和算法打败。

扩展阅读:@刘飞 阿里没有产品


如果你回到过去,能扮演上帝来“提前规划”么?这个问题,我们在2010年前后问过俞军老师——淘宝是不是应该有一位产品总架构师?
答:应该有,但没有人有能力做。


pdd则又演了一次没有历史负担的角色,在十几年后做,可以直接上更优的策略,如果有人可以给我分享pdd更具体的产品策略,欢迎私信联系。

回到这两种做活动的逻辑,也体现了平台与商家的(决策的)信息成本变化,决策权渐渐从商家(+运营)转移到了平台(+算法)。


—— 关于商家管理 ——

相对于淘宝,pdd自主分发的流量比较多,商家分发(买量,做优化)的比较少,原因也是类似。商家决策,虽可短期让pdd得到广告费,但售卖的商品未必是pdd最想要的。

那短期没赚到的广告费怎么办?我们设想一下,如果渐渐有了对商家和消费者两端的(名义的,或直接的)定价权,还会在乎广告费么?毕竟,广告费只是这两个定价只差的一小部分而已。

当pdd有了对全站用户/流量的理解之后,通盘分发的效率会大大提升,再往后演化,商家这个角色会被数据和算法越来越多的替代,决策权越来越少,最后仅保留生产和履约这两个较重的、和物理实体打交道的职能。

所以,相比于商品管理,商家管理没那么重要,可以“以品带商”,举例子,做“新人专享”的0.01元商品时,可以算出哪些是爆品,然后让有这个品的商家参与,提供几百个,这时候,pdd是明显的甲方。

到具体和商家的互动,每个人采取的方式不一样,有人对商家非常狠,会有类似“你不做,有的是人做”的想法,也有人会低声下气的求商家,但为了可持续发展,肯定还是要共赢,和商家平等沟通,在互信的基础上合作。


对比一下古典电商,还是挺依赖商家的,商家管理的做法更偏“赋能”,因为那个时代,商家确实比平台更懂消费者。之前写的一篇相关话题,供展开。

用户生态分析:拼多多的“用户狂想”与阿里的“商家梦”

……


—— 最后聊点感性的 ——

先聊到这儿,这似乎又是一个“创新者的窘境”,系统在发展过程中,为了阶段性需要砌起来的“承重墙”,后续成了扩建改建的阻碍。 

生命演化史上,每一次大灭绝,都会干掉很多的上一代霸主,也会有很多生物抓住机会变成主角。对特定环境的过度适应(overfit),是一种为了短期利益而牺牲长远的做法,如何成为“活化石”?生命和商业世界都已经给了我们很多参考答案,但也仅供参考而已。


而对pdd,将来也会成熟、老去,也会碰到颠覆者。关于pdd将来最可能因何而败,欢迎讨论。

我能想到的一个挑战是:能不能准确判断出商家群体何时被“压”到头了,产能红利不再了,然后克服惯性调整策略。


结尾了,说点感性的,个人还是很遗憾阿里期待的大面积“消费升级”没有到来,毕竟那关乎着我们每个人的生活品质。而“低价”的社会偏好,到底是不是一个大麻烦呢——

偏好低价的商品,并且认为低价是政治正确,是对消费者好,这使得商家开始卷价格,成本低的商家在竞争中获胜,而员工工资就是成本的一大块,于是裁员、降薪,大家更没钱了,更偏好低价商品……


_________

苏杰(iamsujie),产品创新顾问,《人人都是产品经理》系列4本书的作者,阿里8年产品经理,集团产品大学负责人,良仓孵化器创始合伙人。如需产品经理/产品思维/产品创新相关领域的培训咨询服务,欢迎联系这个微信(13758212411)。

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