一位博士在华为的 22 年

转自：心声社区 ｜ 对白的算法屋

大家好，我是小林。

今天给大家分享一位博士从大学毕业入职华为到今年退休的经历，他将自己22年的职业生涯都奉献给了华为，让我们一起学习他的感悟与经验，以下为原文。

转眼在我厂已经度过近22年，近日跟部门领导和HR正式提出了退休申请。华为或将是我经历的唯一职场，趁着这段时间，回忆这段职业之路，对自己做个小结。未来将调整好身体、补充新知识、开启新生命历程。

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回首当年的入职，似乎还历历在目。到华为工作，是我不后悔的选择；但能坚守这么长时间，却是我未曾料到的。

回到2000年的校招。临近博士毕业的我面临选择，导师说我的性格不适合社会，太较真，希望我留校跟他做科研，在学术上有所作为（我的导师是华中科技大学机械学院的段正澄教授，工程院院士，最好的师者。

他年轻时曾是校篮球队队长，年届八旬依然鹤发童颜、走路生风，却不幸在2020年2月离世于新冠疫情下的武汉。我至今尚未能到他的墓前祭扫，常感憾恨！）。

但当时我觉得自己已经在家庭艰窘的境况下读书二十多年，希望能尽快赚钱回报家人。作为一个多子女农村家庭的长子，父母对我期望也最大。

校招阶段，我拿到了大唐和华为的offer。还参加了朗讯贝尔实验室的面试，面试的地点在当时洪山区唯一的四星级酒店。我最心仪的还是贝尔，因为是外企。听面试官说有健身补助的福利，觉得好人性化。

但因英语口语实在太烂，专业也不是通信，没能走到最后一关。现在回想，真是福兮祸兮，后来IT泡沫破裂，贝尔实验室也关张了。当初我还有一个诉求就是必须到北京，因为夫人在北京。

实在是华为招聘员工的敬业精神打动了我，即使在午饭时间去问问题，他们都会欣然放下手中的盒饭耐心解答，敬业得让人感动。我想这样的公司一定是有竞争力的。签约时，我特别对招聘的MM表示了感谢，她说：“你能工作满五年就是对我最大的感谢”。现在看来我已经守信，做到了。

很长一段时间，父亲对于我到华为工作这件事都是羞于启齿，认为读了这么多年书，结果却去了没有保障和名分的私企。

在他的认知里，还不如回家乡，到九院。那时候九院为了引进博士，不但提供安家费，还分房，但我还是坚持选择了华为。

一是华为人体现的干劲儿和企业精神面貌很吸引人；二是起薪5500元对我来说还是一笔很大的数目（大家可以嘲笑我没见过世面）。

记得签约仪式上，当时的副总裁洪天峰来学校跟我们座谈，洪老还拿着精美的深圳市民中心规划画册跟我说，到深圳多好，为什么要去北京啊？

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那时候入职先到深圳进行大队培训，这也是我第一次去特区。第一次看到深南大道那么宽，高速车流保持通畅，全然不见拥堵，忍不住感叹特区规划就是有前瞻性；第一次发现明信片上的蓝天白云是真的，皮鞋可以一周不用擦灰。

当然七月也是炎热的，但公共汽车都有空调，只是动不动六、七块的车票好贵。培训是在石岩湖（宝安），公司在科技园（南山），进城入关还要查阅通行证。现在想想，那时真是最幸福的时候，吃得好，还没项目压力，每天就是跑操、上课，晚上看电影写心得。

公司当时有两个大的战略项目：上海的无线和北京的数通。我有幸被分到数通，做核心路由器的8011项目。那时北研所刚搬到上地七街的华为大厦不久，特别偏，难得有一路公交车365在上地五街就拐弯了。

记得第一次从蓟门桥打车去研究所，司机师傅本来要走清华-体大线路，但我们担心被绕远，要求走西苑-农大线路，结果越走越偏，在宛如村道的马连洼北路上心里直发凉。

报到那天，干部部的MM给大家简单介绍了研究所的情况后，所长孙业林跟大家沟通，具体讲了什么已经不记得了，总之就是他在华为的成长体会。也没什么高言大义，就是现身说法，用自己的成长经历鼓励大家，但说得我心潮澎湃，就想赶快上战场建功立业。

此后各部门主管来领自己的员工，这其中还发生了一个插曲。当时网管的头儿施勇把我接走，途中交流发现我是做硬件的，又把我送回来了（其实当时我也说“如果需要我做软件我也可以学”，但估计他更希望要个对口的人赶快上手干活）。

随后网控硬件部的江建平来把我接走，我被直接带到徐振华那里（后来知道他是8011产品的硬件经理），接着老徐又把我带到LPU（线路处理单元）线卡项目经理于东海处。这样我就算进入项目，开始为期3个月的试用期。

当时8011要实现端口最高速率POS（基于SDH/SONET的封装报文） 2.5G。现在做数通的动不动就是400G、800G，甚至是热点的3.2T芯片出光，肯定觉得2.5G太low了，但当时家庭还是ADSL（非对称数字用户环线）、以M论端口带宽的时代。

老于安排1999年入职的董巍做我导师。因为我们是全球第一个用I公司的网路处理器的α客户，我被安排把NP（网络处理器）搞清楚，编写硬件相关微码，这样单板回板后能支撑调测、打通业务。

现在想来，我一个拿到芯片手册会把data frame翻译成框架的通信小白，就是凭着“无知无畏”的劲头在往里扎。董导对我说，单板回来后，你得保证业务尽快打通，你自己不能成为整个项目组的瓶颈。

说实在的，那个时候压力挺大。要学的东西很多，我就边看芯片手册边写心得，并在项目组例会给大家汇报，听取大家的反馈。也没想结果会是什么，就想拼着命也要搏一回。一遍看不懂就看两遍，两遍不行就三遍。我还专门去海淀图书城买了TCP/IP红宝书补充网络知识。那个时候大家年纪都差不多，也没什么拖累，满心都是工作，也没什么面子观念（老板也说过世界上只有不要面子的人才会成功），不懂就找周围的同事请教。

同事关系也简单，大家都是有问必答。加班是家常便饭，但没觉得辛苦，后来我夫人建议把家安在公司附近，也极大地间接促进了我的常态加班。大家都把产品当作自己的儿子、一切付出的期望。晚上加班晚了，老于还不时请大家到上地东里吃夜宵。

这种吃饭聚餐有个规矩——级别最高的买单，作为新员工的我就安心享受。后来才知道，我是项目组里年龄最大的。

三个月的试用期，我按时写周总结、月度总结，即便没有人要求，我都发给整个项目组，请大家指正。

试用期结束后转正答辩，答辩组长是负责底层软件开发部的黄国勇，答辩组的领导们让我回答了几个问题，应该还比较满意，答辩结果是A。

很快老于就跟我沟通加薪，好像是1300，一下从5500涨到了6800，顿感前途一片光明。

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转正后就成了“老员工”，大家也不再拿我当新员工对待了。

很快，我们的单板回来了，大家宝贝得不行。我从办公室转战到了实验室，成天与它泡在一起。正如前面所讲，因为我们是I公司的α客户，注定了我们的调测与I公司是同步的，甚至先于他们。

那个时候微码仿真器都还没到，其实就是一个小盒子，连上NP的JTAG（联合测试行动组织所定义）接口可以在线调试微码。

但那玩意儿比芯片还贵，整个产品就只有3-4个，分在硬件和微码用，用完都要小心收在保密柜里，所以我们开创性地在单板上设计了一排LED灯，这样通过在微码中植入点灯代码来确认运行步骤和调试结果。

现在想想，很佩服老徐、老于、王重阳、兰天、董导、梁冰、唐峰、刘晨等项目组成员如此天才的想法（没错，当时我们项目组就8个人）。后来因为我们不断发现芯片隐藏Bug，也让I公司的专家不得不对我们的能力刮目相看，从起初的傲慢逐渐转向对我们反馈问题的重视。

那时候心里充满了激情，感觉每天都有进展，自发自驱地拼命往前赶，好像除了工作没有其他，单纯地快乐着。主管和同事的关系也很纯粹，大家都对技术有种痴迷，主管没有任何架子，极好相处。

记得有一晚调逻辑遇到问题，产品经理朱天文来实验室看到了，直接上手说该这样改、该那样改，后来才知道他就是我们最大的头儿（工号0311）。单板调测差不多之后，就该跟网板联调了。

当我们在华为大厦4层把第一个报文从DMU（数据搬移单元）接口经过网板ping通之后，我兴奋地欢呼起来。后来有同事说整个华为大厦都听到了我的尖叫。

因为调测，我对NP的相关寄存器定义了然于胸，硬测的陈冬为此很佩服，夸我说无论什么时候问那上百个寄存器的bit定义，我都能不看手册随口应答。我自己倒没觉得什么，也就是熟能生巧吧，当然那个时候的记忆力也是超强的。

但事情并非一帆风顺。前期的调试都是基于理想场景下的功能调测，进展很快，但接下来的调试，让我真正感受到了做成功产品的不易。其中有一项测试就是拔插网板的主备倒换功能。

我设计了主备倒换流程，通过命令行倒换一切都很正常，但一拔插网板就会导致网板和线卡无法再同步。数百次摸索后还发现不仅是主网板，拔备网板也是如此。这显然无法满足商用的诉求（因为在实际的应用中，核心路由器的高可用性是最重要的特性，自然也存在对单板拔插进行维护的场景）。

反馈给I公司，一时也无法给我们建议，因为我们的调测已经走到了他们的前面。为了找到诱因，我启动了枯燥的拔插单板测试，设计了表格，记录每次单板拔插的表现。系

统满配是16块线卡、2块网板，我需要从大量的寄存器、计数器的蛛丝马迹中尽快找到原因。同时产品也安排王重阳、刘少伟去I公司总部，搭建一套环境同步复现定位问题。当时临近春节，他俩也是二话不说就领命奔赴海外。

不记得到底经过了多少次的拔插——上千次肯定是有的，有时候拔插到怀疑人生：难道我要被这样的问题困住吗？为了尽可能找到根因，按老同事的建议，我将单板接口的关键信号引出到示波器实时监控，拔一次，查一次寄存器，看一次信号。

功夫不负有心人，终于发现故障与接口的时钟锁相环相关。找到这个原因后，我进一步验证。自己设计了一个时钟电路，识别主网板的时钟后同时提供给线卡的主备DASL（数据对齐串行链路）接口，然后再进行主备网板拔插测试。

我把能想到的各种手段都用了，一切验证都OK。一种“为伊消得人憔悴，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”的喜悦袭来，顿感前期的所有苦心坚守都是值得的。

我兴奋地跟老于汇报后，领导们做了一个很“英明”的决定：这是我们宝贵的资产，应申请专利，以构筑自己的技术门槛。我们也因为NP的可编程性成功发布了第五代路由器，在竞争力上，特别是特性灵活性上完胜友商当时的产品。

由于在项目中的贡献，我收获了公司给员工的最高荣誉——2002年度的金牌个人奖。当时觉得，项目组的同事都那么优秀，那么奋斗，却把荣誉给了新来的我，心里很感动。

这一时期，整个公司都面临困难（华为的冬天），一度停止了加薪，一定级别的干部还主动申请降薪。2002年老于跟我沟通年终奖，说我是项目组里高的，大概2000多吧，为此回家被太太打趣。不少人觉得看不到希望，纷纷出走。那个时候好像不走的人是因为不够优秀☹。我也在想，若有月薪10K的机会，也得走了。

现在回忆起来要感谢老于，还有当时的部门经理张志淳，不但给我“画饼”，更重要的是给我压业务担子，让我忙于工作没有更多的时间瞎想，更别说去面试了。

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当时市场上已经有10G的线卡，市场部直接给老板发邮件和工作联络单，压力一下子到了研发。而I公司也一时没有下一代NP的计划。

为了快速应对市场压力，产品领导陈俊华、危峰决定开发10G接口，让我负责快速推出，实行封闭开发。从立项到团队组成，团队“召之即来，来之能战”，我感受并沉浸在“胜则举杯同庆，败则拼死相救”的团队氛围中。当时底软是瓶颈，我就跟底层黄新宇他们一起学习写代码。

因为这个模块很沉很重，导致有一天硬件的朱倩影拔插模块时把门牙磕坏，因公负伤，我为此一直很歉然。

老叶带领的逻辑团队也很强，几乎没费什么大的周折就调试成功。那真是一段激情燃烧的岁月，一切在大家的密切配合下水到渠成。虽然这个模块最终因为无法10G线速而未能发货，但主要竞争对手还是吃惊于我们能这么快推出10G接口。

那个时候整个硬件部也就20-30人，随着设备上网的增多，维护的工作量也开始加大。也许领导觉得我是“问题克星”，所以让我来负责维护团队。也不知道加了多少班，攻克了多少问题单，如DMU挂死、内存乱序挂死等疑难杂症被我们逐个攻克。

2005年我们获得了金牌团队荣誉，团队成员有汤成、赵守春、吴余粮、宋继潮、周文旻、黄新宇、李彬轩、才军、郭蓥。

这期间我第一次去海外进行比拼测试，NE40的拔插网板测试零丢包把客户都惊呆了。不过在印尼，测试期间发生恐袭爆炸，街对面的我司办事处也一片狼藉：震碎的玻璃如尖刀般四处飞溅插满桌椅，让我对当地至今缺乏好感。

在泰国，深入现场发现导电布脱落导致短路、接口异常，解开了在家里始终不能复现问题、百思不得其解的困惑。每次到一线，服务兄弟对我“人到病除”极表赞佩，自己内心也成就感满满。也是客户教育了我们，问题务必找到根因，才能对网上风险进行有效评估，让我养成了对待质量敬畏谨慎、如履薄冰的态度。

这段时间还经历了产品线的一个事故：ATM（异步传输模式）接口网上大面积异常。运营商网络事故甚至惊动了当地内阁部长。一线面临极大的压力，产品领导去跟客户道歉后直接被“扣留”，我作为问题攻关负责人自然要负责“解救”。

我们成立了攻关组，从南京来的同事以及李山林从无线协调的DSP（数字信号处理）专家，聚在一起献计献策。我几乎吃住在公司。那时候的领导知道为员工承担压力，总是鼓励大家放下包袱。但攻关不是很顺利，一个个可以想到的可疑点都被逐个排除，攻关陷入停滞。

马上到年底，部门都要聚餐；估计山林也急了，在聚餐路上问我们啥时候能搞定。联想到I公司的NP在异常场景下的考虑不足，我就想，印尼是个岛国，多采用微波回传，链路肯定会充满了碎包、异常包。

但硬件测试的兄弟边勇构造了各种异常，包括拔插单板，问题仍然无法复现。不得已，我们启动代码检视工作，从正向查。虽然软件也发现了一些代码的Bug，但仍未找到问题的原因。

我们继续查芯片和逻辑代码。虽然代码检视是非常痛苦的决定，但终于在检视时发现对报文length byte字段定义为0的报文缺乏处理，一旦该字段为0，报文就处理死锁了。

发现了这个隐患，但到底是不是由它引起，还不能百分百确定。于是又请硬测兄弟专门构造这样的报文在测试环境中尝试，果然不出所料，网上的场景终于复现。因为问题重大，我们仍不敢把话说满，期望客户给我们一个机会进行验证。经过验证，确实由此引起，问题得以顺利解决。

这也让我明白，流程不是万能的，最终解决问题的还是人的智慧。流程只能帮助我们不犯以前犯过的错误，但不能保证我们不犯错，所以流程只应该是保障业务成功的工具之一，而不应本末倒置，用流程来包打一切，乃至掩盖问题。

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可能是因为在解决问题上的突出成绩，领导提拔我做部门的管理者。起初觉得是一种责任担当，义不容辞，几年下来才知自己可能是冲锋陷阵的战士，而不是一个适合的管理者。只可惜领悟得有点晚，在这里也跟硬件部的XDJM（兄弟姐妹）们道个歉。

接手的时候，NE80/NE40逐步稳定下来，但新推出的产品又问题频出。那个时候，我们为每一个芯片的稳定疲于奔命，甚至是帮着厂商进行稳定。

放在平台规划、能力提升方面的精力自然少了，大家都是直接拉到战场上边战斗边学习。有些兄弟姐妹长期处于这样的环境下，可能觉得看不到希望，就离开了。

现在回想起来，在那样艰难的情况下，第一代数通领导陈俊华、柏璐、邓抄军等是可敬的，他们做出了VRP平台化等超前决策与布局，还有接入网过来的李剑亲自操刀NP的自研。从后来的发展情况看，也正是有了这些，数通才得以走向自由之路。

数通的发展经历了很多磨难。不管是核心芯片的获取，业务的剥离，还是与思科的官司，在艰难中总有一批数通人不计得失地默默奉献着，用内心之火照亮着大家，日复一日、月复一月地努力向前。

还记得陈总去香港见供应商A公司的高层，要求解决过孔失效问题，但对方却始终充满了傲慢。无线同样出现了这个问题，求助数通一起攻关。靠供应商靠不住，我们就在系统上想办法，与负责微码的李晓武一起组织兄弟们开创性地设计了Atom微内核的故障在线隔离与恢复，以确保故障时不影响业务。

后来公司从前期摇摆的战略到明确数通要坚持投入，丁耘来到网络。公司急盼数通能走出困境，便从核心网调来了有成功经验的干部查钧、胡克文。

经过多年的摸爬滚打，我们提出了E2E维护的系统五步法，从来料、设计、开发验证、出厂测试、网上梳理出质量保证手段；第一次明确了“硬件不可能100%不坏，坏了不能影响业务，主动运维”等。

那时为了保交付，我有大半年时间蹲在松山湖南方工厂。深圳的兄弟蒲正杰、刘治华、李清平、王金海等也是亲历者。

我们顶住各种压力，第一次在公司推行温巡出厂测试，温箱都是产品线自己买，故障单板也是我们自己修。其实当时很多的芯片批次问题都是这个阶段发现的，有效地避免了批量召回，保障了发货质量。

德国Q运营商的处理至今记忆犹新。Q是数通在西欧的第一个突破点，他们使用了ATM接口，但使用时常出现端口异常，长时间稳定不下来。德国客户对质量要求高，老胡要求我去现场尽快搞定。

去一线后，服务的兄弟抱怨，说我们的产品总不让人省心，这么长时间总是问题不断，需要尽快给客户说明根因并彻底稳定下来。我安抚一线说我来了就一定搞定。后来查老也来了，给大家打气。事后一线的同事告诉我，查老临走时跟他们说：老谢这次搞不定就别回去了，考评打C。

家里前前后后给了好几个版本，但都不能有效根除问题，眼见就进入了死胡同。我一时也回不去，就问家里要了芯片的资料，一条条审视分析。突然发现有个Bug是电源处理，新的版本要求将接地电阻去掉，否则芯片将在不稳定状态下工作。而我们单板是早期设计，按参考设计有这个电阻。

我马上让家里验证。待确认根因就是它后，我又面临一个问题，现网几十块单板，如果等家里发货，一方面是一大笔开销，还有不短的发货周期，根本来不及。兵贵神速，在获得默许后，对单板进行了改制，随着这批单板的上线，困扰Q运营商多年的疑难杂症终于被攻克。客户和一线兄弟都很满意。

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2013年，外派三年后我回国去了网络技术规划部，负责硬件平台的技术规划。这期间我拉通数通、传送和接入的产品进行了平台化规划，不仅是框式硬件平台，还有主控的底软平台、软转发平台。

我最自豪的是组织无线、采购，以及联合产业伙伴供应商推动了25G 10km、40km在IEEE（802.3cc）的标准化与产业化，至今25GE已经是无线前后传、企业、OTT（互联网业务提供商）的关键速率，年发货量百万件以上。

我也与O公司的Kohichi成为了朋友，每次OFC（光纤通信会议）或ECOC（欧洲光通信会议）相见，他都会把我引荐给他们公司的领导，说是因为我才有了25GE的LR和ER标准。

后来部门主管秦佩峰为了我的发展，向战略规划部的祁峰推荐了我，担任蓝军首席。工作期间得到了祁峰、潘少钦的不少指导，建立了蓝军运作机制来管理不确定性，战略蓝军与技术蓝军相互支撑，将管理落到实处；建立了《网络前哨》平台，激发大家针对战略、技术进行无限制探讨。

有了蓝军专项预算，我们针对TIP（电信基础设施项目）、CORD（重构中心机房为数据中心项目）、软转发、白盒交换机等进行了原型开发与验证，对相关产业风险提供了量化和具体的决策建议。

很感动于那段时间，祁峰总同我们大家一起思考、一起布局、一起面对一个个质疑和挑战，我们也获得了公司最佳蓝军的荣誉。

或许是因为我在蓝军发表了一篇关于DC（数据中心）模块产业话语权建立的战略意义与建议自研的文章，也或许是由于前期在技术规划部的良好合作，2018年谢卫平邀请我去产品管理负责光模块。

当时公司也准备大发展光模块产业，还专门成立了光电SPDT（超级产品开发团队）。因为来自研发，也因为在维护中经历的各种磨难，且受启发于老余在手机的结果，所以我一直认为一个好的产品管理应该是懂得如何做减法、如何做精品，把资源花在创造最大价值上。

我首先明确了以下判断：100G、400G是大代际，要深度构建竞争力，200G是小代际不应深度投入；应将模块看作系统，从系统角度判断架构最简的模块将成为主流，应聚焦重点投入；并从架构和产业角度，首次构建了模块的目标成本模型，使得在成本构建上不再雾里看花。

也许是自身的热爱吧，这段时间工作虽然不太被部门认可，但得到了产品、客户和业界的认可，也多次受邀分享对产业的建议，参与了800G MSA的创建、国家标准项目的启动；第一次亲历从做产业的角度做产品，切实感受到我司的变化。

这一时期立项成就了数通有史以来投资回报率最高的模块，基于专利技术的创新构建了足够的成本优势、产业控制优势。面对客户，我们在没有希望的情况下，把每一次的客户交流都作为机会，稳扎稳打；拉通一线、海思、光电TDT（技术开发团队）随时决策，最终实现了DCN模块的突破。

当然也有遗憾，一直抱有厚望的某光模块没有像期望的那样攻城略地，由此也深知材料工艺相关工作的难度。

不知从何时起，周围的工作氛围有些变了。人们更关注过程而非结果，明哲保身、不求有功但求无过；可以有大量的时间开会务虚却不能及时有效决策，最后结果是什么似已不重要，反正都是按流程走，要怪就只能怪组织还不成熟。

如此，自然在交付最后一公里时免不了更多的协调、沟通。面向客户交付要做成一件事越来越难，PPT竞争力的高谈阔论却越来越多，陷入了低效的循环怪圈。

领导喜悦“高大上”的创新，周围也就围绕着“献宝”之英、论证领导“英明”之士，而安静地专注于把业务搞定的，大概率不会被关注。

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回想在公司的近22年，我一个农村出身、一无所有而又懵懂不知世事的草根青年，能够在帝都定居安家努力到还不油腻的中年，要感谢公司提供的平台。我想公司还有很多像我这样通过努力读书、勤奋工作改变命运并勇敢承担生命责任的兄弟姐妹。

我也深深领悟了“性格决定命运”。我非可以曲意逢迎、凌下媚上之人，周围一些同事担任管理重任后，为避嫌我可能更有意疏远了。

相比早期会因争执问题与领导吹胡子瞪眼、拍桌子的毛头做派，后期的我虽有改进，但喜欢较真的性格不变。我不知道这种性格若不是在华为会让我怎样，但人生没有假设，一切都是最好的安排吧。

期望大家有好的身体。大概是在2001年，北研全体员工与老板在亚运村五洲大酒店沟通（彼时也是我第一次见老板真人）。老板在答一位员工提问时说了句大实话：“身体是你自己的本钱”。

至今我还受苦于听力受损，不得不戴可编程助听器才能听真切家人日常轻声的讲话。该是源于当初某产品风扇调速未做好，一开机就会有如飞机起飞般的轰鸣。

记得当初在德国合作商的厂房，轰鸣的噪声让厂里工人们惊吓不小。其实当初也没有警觉，长期在实验室受高频噪声的影响而没有采取保护措施，等到发现时已经不可逆。

期望大家保持好的心态。完全的公平是没有的，重要的是找到自己的长处，通过价值呈现（面向客户总是捷径）获取回报和自身的成长，若不适合管理，就安安心心钻研好技术，做个简单率真的人挺好。此心安处是吾乡！

不管怎么说，华为还是一个让我尊敬的职场，周围有很多人品好、有能力、值得钦佩的同事。如今公司处于艰难的环境中，但反者道之动！成千上万华为人的奋斗就是最大的本钱，只要公司主流仍是以客户为中心、敢于战略取舍，没有理由不相信公司会涅槃重生、再创辉煌。