阿里24年组织变革的经验,钉钉用一个解决方案打包了

共 7952字,需浏览 16分钟

 ·

2023-07-30 05:08



精选资料

茅庐学堂特别整理了一份《49页阿里巴巴组织能力建设(含政委机制、绩效管理、人才发展等)》文件包。关注茅庐学堂公众号▼,后台回复“组织”,即可获得~



本文来源:中欧国际评论

本文作者:齐 卿



2023年3月28日,阿里巴巴集团宣布重大组织变革,集团调整为“1+6+N”的组织架构,在阿里巴巴集团之下,设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。阿里巴巴集团此次组织变革,有助于打造更具敏捷性的组织,业务拆分后能让单个业务组织更加快捷地响应市场需求的变化。同时每一个业务组织将独立面对市场的竞争,有助于培养组织的自生能力,也有助于资本市场对其给出更准确的估值。


成立24年来,阿里巴巴开展了多轮组织变革,不断刷新组织的竞争力。蚂蚁、天猫、钉钉、阿里云、菜鸟等一众公司,从阿里巴巴集团的一个部门,成长为行业头部企业。


7月12日,钉钉发布企业级HR SaaS一体化套件产品——「钉钉HCM+」,涵盖“钉钉OKR、钉钉组织大脑以及企业变革咨询”等产品及解决方案服务。这个产品套件脱胎于阿里巴巴集团24年以来的组织变革经验,还将配套阿里巴巴原厂的专业咨询团队帮助企业落地。


工具始终服务于企业发展,如何理解阿里巴巴组织变革的底层逻辑,企业如何将阿里巴巴的经验,转化为自身的业务知识?我们就上述问题与钉钉副总裁胡瑜玲(花名:冷月)展开深度探讨,希望对能够对带领组织变革的企业家朋友,提供有益的借鉴。



组织变革的底层逻辑


创立24年来,阿里巴巴能始终保持其竞争优势,与时俱进的组织变革起到了非常关键的作用。企业的竞争优势来自何处?一直以来是管理学家和企业所关注的话题。早期的理论侧重于认为企业拥有的资源禀赋、独特的市场定位是企业获得竞争优势的要素。但资源观偏重于解释企业静态发展,企业如何长期保持竞争优势,大卫·蒂斯(Teece)提出动态能力理论。该理论认为,企业的竞争优势和持续创新能力来自于其能够快速、灵活地适应和塑造不断变化的外部环境。企业应该具备学习能力、敏捷性、创新能力、资源整合能力和组织学习能力,以应对市场需求和竞争环境的变化,并保持竞争优势。


我们回顾阿里巴巴集团历次重要组织变革(图 1),可以看到,阿里巴巴集团的组织调整,其底层的逻辑是随着企业生产力的发展,搭配正确的组织关系去适应和推动生产力的发展。


*图 1 阿里巴巴集团主要组织变革


早期的阿里巴巴以销售为导向,销售体系采用的是区域制的管理,公司管理采用的是董事会下的子公司制。但是公司也意识到,采用子公司的形式,子公司很难裂变出更强的组织来。例如,支付宝最早是淘宝的财务部,阿里妈妈是淘宝的广告部。在子公司制度下,这些组织只能是一个部门,很难发展壮大。


在2012年阿里巴巴做出一个很重要的组织调整即“七剑下天山”开始实行“事业群制”,将阿里从6大子公司,拆分为7大事业群,其中淘宝一拆为三,也就是后来的淘宝、阿里妈妈和天猫,其他事业部还包括聚划算、国际业务、小企业业务、阿里云等。此次组织变革,让阿里巴巴的发展上了一个新的台阶,七大事业部已成为各行业的头部企业。


7大事业部拆分之后,各事业部在安全、技术等能力的需求,因此各事业部都希望建立自己的中台,出现了“烟囱林立”的问题。例如淘宝、聚划算等需要建立会员体系;而网络安全、合规、法务等安全体系,也是每一个业务单元都需要的业务能力。由于阿里业务的底层数据具有一定的通用性,为了避免能力的重复建设,同时也集中集团的优势资源,2015年阿里巴巴集团开始推行“大中台、小前台”的战略,将集团的专业线(包括财税、法务、安全、技术等)整合为大中台,提升集团建机制、建产品、建能力的能力。大中台的建设,让阿里巴巴集团具备“开飞机换引擎”能力,使集团能够快速导入新的业务。如阿里收购东南亚电商Lazada之后,仅用了短短60天,就将Lazada原先薄弱的安全能力、购物链路、供应链等全部进行了替换。大幅提升了Lazada的运营能力。


在实行大中台战略的早期,确实起到了敏捷商业的目的,但随着前台业务多元化的不断深入,中台面对大量的前台业务需求,不得不进行排期处理,这反而失去了敏捷性,使前台在等待中错失市场机遇。


于是在2019年,阿里巴巴集团提出“敏捷组织、多元治理”的概念。集团业态的多元化,意味着中台必须打薄。集团将与前台业务非常紧密的中台能力还给了前台,比如大淘宝的技术、法务、公关、市场等全部都还给了前台业务,以保障前台的敏捷业务能力。2020年,“多元治理”的概念被进一步深化,不仅治理要实现多元化,各事业部还要实行经营责任制,因为中台业务回归前台后,前台的业务链条实现了闭环,就必须按照完整的事业部进行考核。



从2020~2023年的三年时间里,阿里巴巴集团一直深化多元治理和经营责任制,不断完善各事业部的治理机制和权责利的梳理。2023年集团宣布“1+6+N”的组织变革,也是这三年变革成果的集中体现。早在七剑下天山时,阿里巴巴集团就完成了集团化的治理,也就是“1”。通过中台的改革,以及经营责任制的实施,六大事业部完成了自闭环的业务设计,将事业部升级为集团公司,释放其业务的竞争力顺理成章地成为其战略选择。



人力资源体系的强力支持


阿里巴巴集团历次组织变革能够成功的关键,一个重要的原因是在阿里巴巴集团,业务的一号位,也是组织设计的一号位。同时集团人力资源体系的强力支持,也为组织变革的顺利实施提供了保障。


阿里巴巴集团人力资源体系包括三大支柱,分别是(1)HRG,在过去阿里将其称为政委,也即是传统公司的HRBP。(2)HR-COE,即人力资源中台。(3)HR- SSC,即人力资源的共享服务。


其中HRG是阿里人力资源体系比较有特色的地方。阿里比较鼓励业务人员转做人力资源工作。阿里很多人力资源工作人员,都有业务的背景。人力资源与业务会紧密联系,HRG与业务负责人是搭档的关系,主要在四个维度为业务负责人提供帮助。



第一个维度是帮助业务负责人判断战略能否落地。例如在集团推行OKR的时候,HRG首先在团队中去推行OKR。OKR是一个战略工具,但这个战略工具在应用的时候,HR是应用者,他要帮助一号位将战略下达到组织的最一线。其次要帮助一号位配合OKR生产力推动,考察战略推动的过程中,生产关系是不是一个正确的生产关系,有没有两条生产关系相冲突等等。第二个维度工作是看组织,确保组织内没有内耗,确保组织的设计与一号位相协调。第三个维度是要看人的发展。阿里的使命是人人有发展,成就生生不息的阿里。这需要HRG关注员工梯队的建设、新鲜力量的补充,每一位员工能否在这个团队里有发展等等。第四个维度的工作是要确保文化的夯实。


HR-COE是HR的中台,负责包括全集团的组织发展、招聘等工作,具体包括人员晋升、目标设置、人才盘点、薪酬等等。HR-COE主要帮业务团队解决共同的人力资源问题。阿里巴巴集团人力资源体系的最后一个组成部分是HR- SSC,即人力资源共享服务包括员工入离职、入离调转等各类共享的服务平台。


这些构成了阿里巴巴集团人力资源管理的整体,也是支持阿里巴巴集团历次成功转型的坚强基石。



钉钉“HCM+”,

数字时代的组织增长引擎


作为中国数字化的领军企业,阿里巴巴集团人力资源数字化工作也居于领先位置,拥有超过40个业务单元,超10万名员工的阿里巴巴集团,拥有价值极其丰富的组织数据沉淀。在阿里巴巴集团内部,组织数据分析已经可以对组织发展进行精确的预测。例如未来阿里的组织形态应该是什么样的,大概会有多少组织的深度,需要多少校招名额,离职情况是怎样的,都可以进行精确的预测。


阿里巴巴集团涵盖复杂的多元业态,也摸索过不少组织设计的方式,沉淀了丰富的组织管理经验,更懂中国企业的痛点和难题。这些方法论是否能够催生适合中国企业的新一代组织管理工具?


钉钉组织变革与发展部门源于阿里巴巴集团HR原班人马,钉钉联合生态伙伴推出的 “钉钉HCM+”。在“PaaS first,Partner first”战略的指导下,钉钉认为一个良好的平台生态应该是共赢发展的,因此近年来钉钉专注于底层PaaS底座能力的建设(如数据通路、信息安全等),因而把很多具体的功能开放出来,让专业的第三方合作伙伴来实现。


今天越来越多用户认同“工作在钉钉”,越来越多的企业主希望有一个良好的工作协同的工具,同时又是一个组织管理的工具。钉钉积累了六亿多用户,2300多万家组织。这些活跃在钉钉上的组织在钉钉上建立了线上的组织架构,在一个界面中实现了文档、音视频等各类文件的协同,通过低代码开发出丰富多样的线上工具,客户越来越多的工作在钉钉完成,钉钉正在成为一个办公平台。但是客户发现,当需要进行人力资源管理的时候,看不到人才档案;进行目标管理的时候,看不到战略目标。这种情况下,胡瑜玲认为钉钉需要增加它的厚度,钉钉是一个组织树,组织数据是钉钉的一个基础,需要把组织的功能给做起来。“钉钉HCM+”的推出,让钉钉具备了组织管理的能力。



面向数字化的组织管理


在经济波动和数字化浪潮叠加下,此次钉钉HCM+首个单品——钉钉OKR的推出,帮助用户体验到数字技术对管理升级的巨大赋能作用。


OKR作为一种新型管理工具对激励团队、提高执行效率、促进创新和学习、促进跨部门协作等有促进作用,但任何一种管理工具都有它的适用范围,企业要想充分发挥OKR的价值,需要对OKR的适用范围有深度的了解。


作为阿里组织变革、业务变革的亲历者胡瑜玲指出,OKR主要解决企业三个层面的问题:即透明、资源聚焦以及协调问题。


企业实施OKR首先要诊断自己的组织有没有透明问题。有些企业尽管规模庞大,但它的管理模式是严格自上而下推行的,这类型的企业就不存在透明度问题。反之如果企业需要很多的横向沟通,需要来自一线的业务反馈,需要随时建立虚拟组织以实现敏捷商业,那么推行OKR就能很好解决各业务线的目标对齐问题,实现上下同欲。


其次,OKR要解决企业资源聚焦问题。如今企业所面临内外部经济情况表明,过去的野蛮生长已经到了一定的瓶颈。对绝大部分行业来说,接下来的几年都将在存量市场中博弈。这个时候,对于一家企业而言,就需要决定如何使用有限的资源,实现全公司力往一处使。这时候就需要通过OKR实现目标对齐,下属和管理层对齐,保证了企业的资源都能聚焦最优先的业务。


最后,OKR解决了企业的协同问题,让组织更敏捷、人效更高。通过OKR对齐,尤其是跨部门、跨组织的对齐,让各部门能够有效分工,避免权责不清的问题。


在阿里巴巴集团,OKR为集团聚力发挥了重要作用。让一线员工也知道公司的战略方向,知道自己的工作在公司战略中所发挥的作用,实现“一张图、一条心、一场仗”。



菜鸟集团CEO万霖曾说:“OKR在战术层面是一个工具,一个体系,让我们更好地把目标、过程以及团队的上下咬合体系化地体现出来。在战略的层面OKR其实是一套体系,让我们如何从外驱的因素变成一个更加自我驱动的个人和团队。OKR对菜鸟来说有非常大的一个现实意义,让我们这个万人组织能够共同前进,每个人都很明确。”



最后的话


面向未来,企业如何建立可持续的组织能力,胡瑜玲结合自己在阿里的经验认为,企业可以从以下两个方面思考。


首先,企业要找到这个时代的“势”在哪里。其次,企业要有自己的战略定力,要知道自己破局的点在哪里。


这两点想清楚之后,就是看企业的组织关系、生产关系,我们的组织是怎么顺应时代发展的。当今天这个“势”需要组织有一个中台的时候,组织就要快速建中台的能力。在阿里称之为“能力长在组织上”。


所以,对企业而言最重要的就是能力长在组织上,企业如何顺着业务走向,建立正确的生产关系,并且让能力长在组织上,就是面向未来的组织能力。





关于茅庐学堂




茅庐学堂总结提炼了阿里23年战略落地、组织升级、企业管理干部培养的实践精华,并结合7年来服务超过300家行业TOP企业的实践打磨,为成长型企业战略落地组织升级提供定制式陪伴咨询服务



想要了解三板斧
欢迎添加学长微信
或致电15394275373




觉得好看,点击在看



浏览 620
点赞
评论
收藏
分享

手机扫一扫分享

分享
举报
评论
图片
表情
推荐
点赞
评论
收藏
分享

手机扫一扫分享

分享
举报