8000字长文预警：敏捷教练的职业解密丨IDCF

来源：敏捷DevOps那些事儿

作者：杨久成

什么是敏捷教练？

敏捷教练这个岗位并没有非常官方的解释，通俗点说敏捷教练就是运用敏捷方法和技能帮助团队实现敏捷转型并持续提升研发效能的人。从敏捷教练的具体工作内容上来说可能涉及了流程管理，工程实践的提升、组织架构优化等多个方面。

1、敏捷教练与Scrum Master的区别

我更想跟大家分享的是敏捷教练与Scrum Master的区别，因为接触过很多对敏捷教练职业感兴趣，甚至是刚入行的敏捷教练或者Scrum Master都问过我同样的问题，敏捷教练就是Scrum Master吗？敏捷教练是管理Scrum Master的吗？

（1）首先，从字面意思来理解，Scrum Master这个称谓里已经提到这个岗位是和Scrum框架相关的，他是Scrum框架中规定的角色。而敏捷教练英文是Agile Coach，所以字面上与敏捷相关而不是限定在Scrum框架范围内。也就意味着在一定情况下敏捷教练应该掌握更多的方法和实践。

（2）另一方面，Scrum Master是Scrum团队中的一员，需要一直与团队一起工作。而敏捷教练在很多企业中并不是全部时间都和团队在一起，大部分场景下敏捷教练比Scrum Master关注的范围可能更大，可能负责多个团队，也需要承担起帮助组织持续改进的责任。

当然，在很多组织中也存在把敏捷教练和Scrum Master混为一谈的情况，并不会区分二者的差异，所有教练都是敏捷教练，根据职责有内部称呼比如团队教练、组织教练、企业教练等等。

2、Scrum Master与项目经理的区别

很多朋友会拿着Scrum框架的角色套现有职能，比如敏捷团队成员与现有团队成员对应，Product Owner与产品经理对应，那自然而然的Scrum Master就是与项目经理对应的。其他的我们不展开，Scrum Master和项目经理的区别还是挺大的。

首先，从工作内容上来说，项目经理是项目的负责人，他需要确保项目按照计划顺利执行。他要负责带领团队完成项目交付。而Scrum Master是团队的服务型领导，要支持和帮助团队提升效能，解决团队遇到的各种阻碍。

当然，这里会有一个误区，很多人会认为服务型领导就是帮助大家打杂的，这才能体现出服务两个字。但是服务型领导毕竟有领导二字，所以不能把责任完全推给团队，端茶倒水是达不到帮助团队的目标的，而这一点在2020年的Scrum指南中也有所体现，英文版已经将Servant Leader修改为了True Leader，用意非常明显。

其次，从工作方式上来说，项目经理的核心关键词是“管理”，而Scrum Master（还有敏捷教练）的关键词是“赋能”，也就意味着敏捷教练的工作方式会更柔性一下。除了确保团队按照预期交付之外，更加关注团队的成长。

3、敏捷教练职业前景

敏捷教练的职业前景还是很不错的，尤其这几年市场上的需求在持续增加。另外随着数字化转型浪潮的到来。敏捷教练的市场会有更好的发展空间。可能一些朋友会有疑问，敏捷和数字化有什么关系，相互有什么影响？

随着数字化技术的快速发展，各类型企业都投入了数字化转型的浪潮当中。企业寄希望于运用前沿的数字技术改变业务模式甚至是商业格局。而想要充分拥抱并运用好数字化技术，需要从业务管理、人才培养、研发效能和领导力等多个方面进行改进。所以归根结底数字化转型不是简单的数字技术运用。而是组织运作的变革。

数字化转型的目的是要充分利用数字化技术解决业务问题，改进业务模式。而这些年来敏捷也已经由最早期的敏捷软件开发延伸到业务敏捷的时代。所以二者从目标上是趋同的。数字化技术是企业的“硬实力”，而敏捷是企业的“软技能”。

另一个角度来说，当今组织数字化转型充满了不确定性，没有太多的成功案例作为参考，所以需要在不断探索和实验的过程中找到适合自己的数字化转型路径。敏捷刚好是基于不断试验来探索业务方向的思维方式。可以从组织架构、团队协作等多个维度上促进业技融合，提升交付效率，增强组织的适应能力。

所以，可以说敏捷是数字化转型战略落地的基础，那么数字化浪潮必定会促进敏捷教练岗位需求的增加。而从笔者实际接触的各类甲乙方公司来看，招聘的现状也是求贤若渴，半年到一年没有招到合适的敏捷教练的情况也是真实存在的。所以从个人的角度来说提升自己的硬实力，职业发展便非常值得期待了。

如何转型为敏捷教练

这个问题可能很多对敏捷教练职业感兴趣的朋友都想知道，我想通过一个故事跟大家分享转型的案例，也许不一定适合所有人，但或许更真实，也能给读者一些启发。

回想起来已经是十几年前的事情了。在刚毕业时，我怀着满腔热情毅然决然地投入了软件开发的行业中。开始的几年我享受这个行业特有的成就感。觉得这是最适合自己的行业。

几年之后，我发现自己几年来用的技术并不是前沿的东西，甚至是有点落后。我开始思考未来的路该怎么走，要么是沿着技术道路跑下去，学最前沿的技术做到顶尖；要么是尝试下管理的方向，毕竟做技术做到最后总是会有一些管理职能的。

接着自己便开始了项目管理的探索道路。项目管理怎么做呢？简单，自己多用心就好了，什么事情都时刻关注着，有问题想方设法解决。可是随着项目的规模越来越大、越来越复杂，我发现这样“用心”的做法似乎太过低效了。

后来开始考虑补充理论知识，于是便考了毕业后的第一个证书PMP。实话说拿了PMP证书后再到把理论用到实践中这个过程比预想的要长，学会了不一定会用，这是真的！但是至少说的时候还是更有底气了。或者这也是价值……

回到敏捷的话题上来，我第一次听到敏捷这个词只是一次机缘巧合。当时我作为乙方的项目经理带着团队到甲方驻场开发，无意中听到甲方同事聊到了敏捷，我不懂甚至还有点不屑。

当然，在好奇心的驱使下我还是查阅了敏捷的基本概念，了解过后觉得还是有点意思的。找了一些敏捷实践尝试着在团队中用了下（口是心非的家伙），没想到还真的有一些效果。接着便走上了敏捷学习的道路。这个过程中我也考了一些敏捷的认证，比如ACP、CSM以及一些规模化敏捷框架等。不过回头来看对我来说帮助更大的是接触了外部敏捷社区。社区给了我很多有价值的知识和实践案例。一定程度上来说加速了我的成长。

之后便从项目经理转型成了敏捷教练，兜兜转转，做过兼职敏捷教练也做过全职的敏捷教练。但是终归都是和敏捷沾边的工作内容。

也正是在这段经历里，我接触到了咨询这个行业。开始时让我对咨询感兴趣的是两个方面：一是咨询会面对各种不一样的场景，所以是能够不断给人新鲜感的行业。二是敏捷咨询工作是帮助客户解决实实在在的问题的过程，可以给到咨询师足够的成就感。到现在，我开始了自己的咨询生涯。实话说还没有想过下一阶段的职业目标，或许咨询的工作要做很多年吧。

这便是我在敏捷教练这条路上的发展路径。每个人都有自己的特殊情况，定好发展目标后适当地做一个SWOT分析应该也是很有帮助的。而对于职业转型和职业焦虑，学习应该是最有效的手段吧。

甲方敏捷教练介绍

1、敏捷教练职能划分

笔者个人看到的敏捷教练职能划分大体有三类：管理教练、技术教练和产品教练。

管理教练主要的职能是围绕敏捷研发流程的，包括了团队的迭代运作管理、团队改进、协作问题解决和研发效能提升等。

而技术教练关注工程效能的提升，包括了持续交付、架构治理、测试自动化以及DevOps工具建设等。

至于产品教练在企业当中并不多见，他的职能更关注在产品规划、需求管理和产品运营等方面的教练服务工作，在很多企业中这部分职能会由管理教练一并承担。

而技术教练的职能并不容易并入到管理教练的职能中，毕竟一个人把各个方向都掌握的炉火纯青还是很难的。当然这样的专家还是存在的，但也都是各个企业的顶梁柱，行业内的顶尖。

2、敏捷教练的发展阶段

这里谈到的不是在企业中的岗位职级，而是敏捷教练的能力发展阶段。从这个维度我把敏捷教练分成四类：

（1）种子教练

在企业敏捷转型过程中需要选择种子教练进行培养，种子教练是敏捷教练发展的最初阶段。大部分种子教练都是对敏捷比较感兴趣，但是了解不深，实践经验也比较缺乏，对于这个阶段的敏捷教练最核心的工作就是补充自己的专业知识，方式有很多：听、说、读、写、做。可以由其他等级的教练进行培训和指导，加速种子教练的成长。

我也看到过一些企业中种子教练还没有长起来就开始进入下一阶段的工作了，这样的方式无疑是拔苗助长，对企业和个人都不是好事。而另一方面，一些种子教练对自己的定位不清晰，对自己的能力认识不足，总认为自己已经很懂了，也是阻碍自身发展非常常见的问题。

（2）初级教练

初级教练是在种子教练的基础之上成长起来，已经经过评估可以开始与其他教练结对进行团队辅导的敏捷教练。对于初级教练来说理论知识基本上可以支撑他进行日常团队辅导工作。而对于初级教练来说最核心要做的就是不断地在实践中积累经验。就像拼图一样完善自己的实践技能。做到理论和实践的有效结合。

（3）中级教练

中级教练的衡量标准很简单，能不能独当一面！中级教练是在初级教练基础上把理论和实践做了很好的结合，并且有自己的工作套路和思路。可以独自或者带领其他教练进行较大规模或者多团队的团队转型和辅导工作。同时，一般来说中级教练也需要承担一部分种子教练的成长任务。

（4）高级教练

高级教练在企业中可能会叫做专家、组织级教练、企业级教练等等。而相比于中级教练除了基本能力之外，更高的要求是视角的转变。很多高级教练一方面可能是敏捷教练团队的负责人，另一方面可能承担了组织转型推动者的核心任务。所以需要有组织视角看待敏捷教练的职能和发展。有清晰的目标并能够根据目标制定出适合组织现状的改进方案并推动落地。

3、敏捷教练的具体工作内容

在我之前的文章中我介绍过一个敏捷教练在企业中具体工作内容的案例，可能并不适合所有的企业，但是从内容的广度上应该说的比较全面了，感兴趣的可以查看文章：关于甲方敏捷教练6大职能的思考

乙方敏捷咨询介绍

敏捷咨询对一些刚入行的朋友来说可能相对会陌生一些，希望通过几个方面的解读，可以让读者对敏捷咨询有一个直观的了解。

1、敏捷咨询提供什么服务

（1）敏捷转型落地

组织进行敏捷转型并不是用一用敏捷方法，跑一跑敏捷实践那么简单，根据组织不同的现状和问题，可能涉及多个方面的变革。

首先便是管理流程，如果把组织看成是一辆汽车，管理流程就是汽车的整体框架，有了框架的支撑，管理的外形便足够清晰。而要想让汽车真正地跑起来，一方面是工程效能的提升，另一方面是组织架构的适应性。

很多组织落地了Scrum框架，也引入了Kanban方法，但效果却总是达不到预期，其中很重要的一个原因就是工程效能并没有提升。没有工程实践的支撑敏捷转型就会遇到瓶颈。

而另外一个影响敏捷转型效果的就是组织架构的动态适应性。敏捷强调特性团队，如果团队结构不匹配会影响团队协作和团队效能。而从组织的视角来看，除了特性团队之外还应该有更完整的视角，去看待不同团队的架构形态和协作关系。毕竟在组织层面，并不是所有的团队都应该是特性团队的。而根据业务架构进行动态适应的能力也是评估组织敏捷性的关键要素。

说到业务架构就要说的业务价值的问题，对于一个汽车来说需要有方向盘掌控方向，而对于一个组织来说，需要有业务价值目标牵引敏捷转型方向。敏捷转型不是研发的“自嗨”。与业务发展相匹配的敏捷转型才是组织期望看到的适合组织未来规划的方向。

而以上几个方面我把它统称为敏捷转型落地的咨询服务。也就是咨询顾问帮助客户解决问题的几个重要方面。

（2）敏捷人才培养咨询服务

汽车跑起来的核心动力来源于发动机，而组织敏捷转型的核心动力来源于敏捷人才。对于一个组织来说，转型初期可以由外部咨询顾问推着“汽车”向前跑，但是当咨询顾问离场后，能够让“汽车”有持续动力的就是敏捷人才。我也看到过一些企业在敏捷转型过程中搞得风生水起。当咨询顾问一离场，便停在了原地甚至是慢慢开始倒退。

敏捷人才涉及范围很广，包括了敏捷教练、产品管理者、测试、运维、人力和领导者等等各个角色。而更符合我们今天话题的就是敏捷教练人才的培养。

对于敏捷教练的培养咨询顾问会采用相对标准化的流程进行。

①招募

敏捷教练的招募基本原则一定是自愿+推荐。如果种子教练意愿度不高甚至内心里是拒绝的，这个会成为组织敏捷转型的隐患。如果内部选拔没有足够的敏捷教练种子，就要考虑外部招聘的方式快速补齐。

所以作为咨询顾问也承担了帮助客户招聘和选拔教练的任务。内外部教练都应该进行面试打分。需要把敏捷教练在组织内的发展空间向种子教练说明清楚，所以这也要求组织在进行敏捷转型初期就要开始考虑敏捷教练的内部职级和晋升通道的问题。

②培训

对于敏捷转型的组织培训是一个不可或缺的环节，可能包括了敏捷教练的培训，领导层的培训，也涉及一些必要的全员培训。而敏捷教练的培训更加成体系化，包括了精益敏捷知识、工程技术、教练技术、引导技术、产品管理等多个方面的内容。

在具体课程的设计和安排上需要考虑敏捷教练的职能划分以及组织对敏捷教练的期望。比如兼职教练和全职教练在培养程序上就需要有所区别。兼职教练投入时间基本不会超过50%，毕竟还有本职工作要做，所以时间安排需要充分考虑到这个因素。而全职教练的培养就要求每位教练都必须严格按照咨询顾问的培养计划进行投入。

③实践

实践阶段一般是按照三步走的逻辑进行。首先是顾问带着内部教练做事情，敏捷教练通过观察顾问的工作方式进行快速学习。接着是顾问与敏捷教练结对工作，顾问给敏捷教练更多的空间和机会，帮助教练成长。最后是咨询顾问观察敏捷教练做事情，通过建议和探讨的方式帮助敏捷教练找到改进点，补齐短板。

同时，外部咨询顾问需要定期结合敏捷教练能力模型对敏捷教练的成长进行评估。敏捷教练评估模型没有所谓的通用版本，需要根据组织的培养目标以及教练情况进行个性化定制。具体维度上可能涉及了敏捷知识的掌握情况，实践的落地能力，帮助团队解决问题的能力，甚至要求比较高的也会评价敏捷教练培养他人的能力。

而通过实践和评估机制的结合，可以帮助敏捷教练在几个月的时间成长起来，成为组织转型真正的发动机！

④评估认证

关于敏捷教练的评估已经介绍过，这里想补充的是，敏捷教练评估不是一次性行为，需要定期开展。而从咨询的角度来说需要在服务结束时进行期末评估并分析未来的成长方向和路径，以真正帮助组织内的教练做到持续成长。

而一些组织中也希望把教练的认证规范化，所以咨询顾问会设计比较正式的教练认证环节，比如答辩、考试等机制，通过客观评分加主观评价的方式综合评估，并结合非常有仪式感的证书授予环节完成敏捷教练的评估认证程序。

2、敏捷咨询的服务流程介绍

上文说了很多敏捷咨询顾问的工作内容，而这部分会介绍下敏捷咨询的服务流程，常规来说会分为如下的六个步骤：

（1）调研

作为敏捷咨询顾问，对于客户的问题和痛点很难通过简单的前期交流了解清楚，需要在咨询项目启动时通过调研活动了解客户现状和痛点。调研的方式可以有很多种，比如常见的问卷、访谈、文档查看、现场观察等。具体方式也需要根据客户情况提前安排。而调研问题需要根据组织转型的目标进行针对性设计，确保调研的成果能够真实反映企业现状，暴露组织存在的问题。

（2）评估

结合调研结论咨询顾问需要对组织或者组织内转型的团队进行评估，评估可以参考类似成熟度评估模型或者其他的方式进行。目标是把调研的结论进行定性和定量分析，得出比较清晰的结论。

（3）方案

有了评估结论就要根据客户问题，进行方案设计。方案包括的内容会非常广泛，可能涉及了敏捷流程、工程效能、人才培养、领导力提升、组织架构调整、敏捷文化建设、业务规划等。方案不需要过分细致，但是哪些措施和方法能解决企业什么痛点和问题，必须阐述清楚，以便更好的指引后续工作的开展，同时，也是对齐甲方高层期望获得高层支持的关键动作。

（4）试点

关于试点的问题在之前的文章中阐述过多次，敏捷转型基本上都是要从试点开始做起。试点可大可小，大到几条业务线，小到一个敏捷团队，都是可能出现的情况。所以需要结合组织的远期转型目标和策略，确定适合的试点规模。更多关于试点选择的内容也可以查阅之前的文章：敏捷转型启动前该做哪些准备？

（5）度量

没有度量就没有改进！没有度量就不能证明试点效果，也就没有说服力让更多的团队参与到敏捷转型过程中。而度量的方向需要与组织转型的目标相匹配。说的直白一点就是当初为啥要做敏捷转型，当初设想的目标达到了吗？具体的度量维度可能包括：业务价值、研发效能、人才成长等等。

（6）规模化

这一点比较好理解，有了试点的成效就可以考虑规模化推广了。而唯一想说明的是，规模化推广不一定是一次性的活动。不是从试点直接演变到整个组织的层面。根据组织的规模和试点取得的成效，会采用一到多个新的精益切片的方式进行规模化转型。每个组织的规模化路径都可能不一样，具体策略我们不再展开。读者需要理解一个试点有时可能并不足够支持整个组织立刻开展规划化的尝试。

敏捷教练与敏捷咨询对比

1、咨询有什么不一样

敏捷教练与敏捷咨询都是需要具备基本的敏捷知识和技能的。但是相对来说敏捷咨询可能还需要其他能力的要求，主要是两个大的方面，希望给大家一些输入。

（1）知识面广度

相对于甲方的敏捷教练，敏捷咨询顾问需要面对各种各样的客户，行业不一样，现状不一样，急需解决的问题也不一样，所以需要咨询顾问面对各种复杂的场景时都可以有足够的知识支撑。

同时，客户一般对咨询顾问都有较高的信任度，所以觉得各种问题都可以与顾问交流探讨。可能很多问题和敏捷并没有太多的相关性，也就要求咨询顾问需要具备较全面的知识体系，能够在各方面为客户提供一些可参考的建议。

正因如此也就需要咨询顾问有较强的自驱力，可以持续学习。并且在一些场景下持续学习还不够，还要做到快速学习。才能确保知识量能够应对复杂的咨询场景。

（2）客户服务能力

除了专业知识和技能，咨询顾问还要面对客户关系的管理。不同的场景下会面临不同层级的客户。可能是团队的负责人，也可能是中层领导，甚至是公司的高管。所以需要咨询顾问可以具备不同层级管理者的视角，了解对方的核心诉求才能更好地服务客户。

2、职业发展选择

上文聊的内容已经很多，这里想给未来想尝试敏捷教练或者敏捷咨询工作的朋友几个建议。

对于甲方的敏捷教练来说，看岗位时需要擦亮眼睛，在我个人的求职经历中也遇到过打着敏捷转型的幌子在做其他事情的。一般面试的过程中就能感受到，一部分企业敏捷转型的想法并不坚定，更多是试一试的心态。招几个人折腾一下。这样的环境并不利于敏捷教练自身的成长，所以建议慎重考虑。

而对于敏捷咨询来说，虽然大部分情况下工作环境相对自由，但是工作和生活的边界也相对模糊，这一点需要求职者有心理准备。想想自己是否可以适应随时可能飞来飞去的工作节奏。

以上是一些建议，想清楚了便可以为未来的职业做准备了。

相信这篇文章的内容对于一些不了解敏捷教练职业的朋友已经足够详细了，也希望真的可以对大家有所帮助。

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