华为“军团制”，亮点是什么？
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2021-11-16 13:01
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最近，华为有两件事值得关注，都是同一天发生的：
◎ 10月29日，华为发布前三季度业绩（4558亿元），跟去年同期（6713 亿元）比，下滑32%，主要是受到To C手机业务拖累，原因很清楚，芯片被断供，荣耀被剥离。
◎ 10月29日，华为举办军团组建大会（煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团、数据中心能源军团），任正非现场为300余名将士壮行。军团设立的主要作用，抢占5G+AI的to B战略高地。
我们重点谈谈第二个，大家应该各种平台应该都刷到任正非“没有退路就是胜利之路——华为军团组建大会”的演讲视频了。
1.华为军团的定位
任正非对军团的定义是——通过军团作战，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，对商业成功负责，为公司多产粮食。
华为内部人士解释说，“军团”是华为公司集中各个BG（事业群）的精兵强将，打破边界打通资源，形成纵向能力对重点行业突破，并创造新的增长引擎。
换个通俗易懂的说法，“华为军团”就是华为集约了公司最牛的人，组成一个加强连，专门去打硬仗的。
好比还在热播的电影《长津湖》里面的“穿插连”，他们属于东线作战部队第九军团，在极端环境下，为长津湖战役胜利而来的。
用HR的语境来理解，“华为军团制”是华为独创的正式组织名字，权力约等于独立的“BU/BG事业部”建制，比华为以往“重装旅”“铁三角”更高级，更具战略性。
2.军团组织模式来源
任正非此前曾表示，军团模式来自美国互联网公司谷歌，是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门，把业务颗粒化，缩短产品进步的周期。
2019年1月，当时华为还没有遭遇美国制裁，任正非在杭州研究所业务汇报会上的讲话说，“要向谷歌军团学习，扑上去，杀出一条血路”。
任正非希望算法研究员不要只是埋头做研究，关在深宫大院里面，要直接杀到项目中，到战场上立功。
3.华为为什么要成立军团组织
（1）多打粮食——努力寻找生存下来的机会
对外，华为受到美国制裁，四处碰壁，国内，手机业务已经掉到市场第五位。华为组建军团组织与当前所面临的企业生存困境密不可分，求生存仍然是第一要务。
任正非曾在采访中提到：“我们现在只想自己多努力，努力寻找能生存下来的机会。煤矿就是机会，这么多煤矿将来产生上千亿价值，上千亿可以养活多少人。”
以煤矿军团为例，任正非表示，“中国有5300多个煤矿、2700多个金属矿，如果能把这8000多个矿山做好，对华为空间很大。”
（2）抢占高地——弯道超车为企业业务提速
今年2月份，任正非在接受新华社记者采访时指出，“华为以前的通信网络主要是联接千家万户，为几十亿人提供联接。但是到了5G时代，主要的联接对象是企业，比如机场、码头、煤矿、钢铁、汽车制造、飞机制造。”
华为在消费者业务和运营商业务面临增长瓶颈后，企业业务成为华为目前主要的增长点。目前成立的五大军团，是华为企业业务需要重点突破的领域和场景所在。
为了给华为企业业务提速，一方面，华为打造了覆盖智慧城市、金融、能源、交通、制造等10余个行业的100多个场景化解决方案，另一方面，成立各大军团，重兵顶上。
（3）激活组织——江山代有人才出
华为作为一个18万人的高科技企业，乐观来看，人才储备充足，研发强度高，不乐观的看，组织庞大，机构难免臃肿，同时还面临管理手段单一，人才老化等问题。
华为组建“军团组织”另外一个目的——激活组织，遍地英雄下夕烟。
8月份，任正非在跟科学家座谈会上说说“我们被美国打压的这两年，人力资源政策从未变过，工资、奖金发放一切正常，职级的晋升、股票的配给等一切正常。”
任正非说“公司处在战略生存和发展的关键时期，冲锋没有人才是不行的。不要过分强调专业，只要他足够优秀，欢迎他们拿着“手术刀”来参加我们“杀猪”的战斗。”
华为一直提倡“以贡献论英雄”，军团组织的另一种使命，是成为推动组织变革和管理创新的“新动能”。
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华为并不是第一次提“军团组织”，以2019年当时的华为手机军团（CBG军团）为例，给大家说说这种“华为军团”组织模式的特点：
◎ 组织结构——联邦制下的有限授权制
◎ 权力划分——权力有前提的和目标的
◎ 管理角色——自主经营决策+总部特派内控
◎ 绩效指标——业绩指标+管理指标
◎ 激励政策——兵马未动粮草先行（粮食包设计）
1.组织结构——联邦制下的有限授权制
从组织架构和指挥连来看，华为CBG军团还不是完全独立的，采取的是联邦制下的有限授权和合理分工，且是自上而下的：
从管理层级来看，有四层管控：
◎ 第一层——总指挥，即华为董事会（董事长、轮值董事长、董事等）
◎ 第二层——参谋部，即消管会（消费者业务管理委员会），CBG的权力中心，有13个席位，集团7人+CBG 6人。
◎ 第三层——指挥部，即CBG经营中心，负责CBG业务日常经营、合规、市场品牌及用户体验提升，决策机构是CBG EMT会议。
◎ 第四层——作战部，即CBG区域组织，负责CBG各区域日常经营、作战指挥与组织管理。
2.权力划分——权力有前提的和目标的
华为CBG “军团作战”模式的权力交割，很有新意，比如，现在的权力都是临时性，一年后根据运营结果，再优化真正的制度，又比如，权力是有前提的和目标，不能出现负向事件。
其中，华为总部与CBG主要权力划分：
◎ 战略权：总部具有战略审批权，业务范围划分权，CBG负责战略制定与执行。
◎ 品牌权：总部负责整体品牌（华为+荣耀），CBG负责产品品牌和市场品牌。
◎ 人才权：总部负责高层干部与梯队建设，CBG负责其他干部的管理。
◎ 财务权：总部独享资金、账务、审计垂直集权管理，并负责财经政策制度。
◎ 经营权：CBG独享业务经营与决策权。
其他服务型、支持型等后台资源，总部和CBG采用共享模式，比如财务资源、人力资源、采购资源。
3.管理角色——自主经营决策+总部特派内控
华为CBG军团独立后，总共定义了五个关键角色：
一是CBG独享的三个关键角色
◎ BG CEO：干部管理、组织建设、消费者BG IRB、EMT会议等；
◎ BG CFO：计划管理、预算与费用管理、经营预测与分析等；
◎ BG COO：生产采购管理、MKT与服务采购管理、计划管理与客户交付管理。
二是华为总部下派的两个角色
◎ BG Controller：作为中央集权（账务、资金）特派代表，独立向董事会和消管会报告，主要抓手是财报内控，参与BG EMT、各级业务管理会议。
◎ BG监管副总裁：代表公司对CBG干部团队进行平行监督，负责价值观一致性，并负责风险管理与合规管理。
总部的两个角色，一个像真正的CFO，一个像CHO或总政委。大家感受一下华为的“分权制衡”“隔层管理、两层审结”的管理原则。
4.绩效设定——业绩指标+管理指标
华为CBG的核心目标是聚焦经营结果，绩效目标非常简练。一是正向指标，70%业绩指标+30%管理指标；二是负项指标，重大负项事件和存货风险。
① 业绩指标——多产粮食，可以量化的指标，比如3年收入达到1000亿美金、5年达到1500亿美金、年度税前利润率不低于预定目标值为经营目标。
② 管理指标——增加土地肥力，这里的内容是不太容易量化，比如用户体验、市场品牌和组织能力。
5.激励政策——兵马未动粮草先行（粮食包设计）
华为创新性的提出了“粮食包”概念。初心就是希望员工上战场，不用担心粮食补给和粮食分配问题，公司早就想好了。
华为的粮食包的定义，主要包含奖金和工资性薪酬包、离家补助、艰苦补助等薪酬激励项目。
为了便于大家深入理解，以下主要引用《华为CBG粮食包管理高阶方案》内容：
（1）粮食包总体方案
① 年度粮食包按照一个总包授予CBG，包含工资性薪酬包和奖金包。
② 奖金包按CBG的奖金TUP前贡献利润的XX%生成。奖金包内的10-15%奖金用作战略/土地肥力奖金，与考核中的土地肥力考核要求相挂钩，以牵引CBG自身对于中长期业务发展基础的投入。
③ 工资性薪酬包 = 粮食包 – 奖金包。工资性薪酬包可分成日常运营薪酬包和战略薪酬包。
◎ 战略薪酬包主要用于CBG对于未来业务竞争力的投入，采用节约不归己的模式。
◎ 日常运营薪酬包可采用节约归己的机制，以牵引人均效率的持续提升；人均效率提升产生的日常运营薪酬包节约，可转换为其当年的经营性奖金
（2）粮食包生成的主要依据
① 基于历史延长线——基于CBG最近三年的销售毛利系数延长线和贡献利润系数延长线，叠加相应权重后，结合当年CBG经营业绩预测，测算形成当年粮食包。
② 确因集团战略需求而要求消费者BG开展的业务，集团应授予相应的战略粮食包，以对应CBG增加人员投入的薪酬激励需要。
（3）粮食包计算的主要逻辑
基于历史延长线和本年度的销售毛利、奖金TUP前贡献利润计算粮食包。
① 毛利系数和利润系数的产生逻辑：基于过去三年每年的薪酬总包、销售毛利和奖金TUP前贡献利润之间的比值，结合年度影响权重，确定毛利系数和利润系数。
考虑到过去三年对本年度业绩影响的差异，过去三年的年度影响权重由近及远取值为50%、30%和20%。
② 为牵引CBG快速规模发展，在最终形成粮食包的计算中，销售毛利权重（权重1）取值60%；奖金TUP前贡献利润权重（权重2）取值40%。
（4）粮食包预算的调整与核算
在年初按照预算的销售毛利和奖金TUP前贡献利润生成粮食包预算；过程中由CBG按照业务滚动预测管控，年末根据销售毛利和奖金TUP前贡献利润的实际完成情况进行核算。
总结，“军团组织”并不是华为原创的，但是，华为就像每个人“邻居家”的学霸，一直善于借鉴、善于学习，而且有不断的超越对手的勇气、信心和能力。
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来源：HR实名俱乐部，HRBP领跑者，助力HR快速转型。
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