惨烈而短命，CDO的一生何以至此？

从十年前诞生，到成为现在不可或缺的管理角色，“CDO首席数据官”经历了重要的十年发展。据2019年NewVantage Partners发布的调研报告，近三分之二的世界五百强企业设置了CDO职位。

但是，对CDO的定位并不明确，企业设置这一职位常常也不是为了成功。DataKitchen CEO Chris Bergh表示，CDO的平均任期只有2年半（这个数字可能受到这一职位过于新的影响）。很明显，在被扫地出门或着另谋高就之前，CDO并没有获得足够的时间来展示出自己的价值。

在这样的背景下，我们是不是可以认为CDO这个职位就是一个烫手山芋？是否应该满足于数据部门或者分析部门负责人的角色，等待对CDO的定位和期待都更清晰再去争取这个职位？或者，CDO们不如借用霍布斯所著《利维坦》中的思想，接受这个职位就是的惨烈而短命现实？

CDO面对的最大挑战之一，就是对这个角色的定位不仅缺乏业界共识，还在快速变化。Gartner常务副总裁Mario Faria认为，CDO的定位已经演进到4.0版。而大部分企业连前三个版本都还没掌握，就不难理解为什么会存在争议了。

笔者个人对CDO的定义，可以总结为以下几类职责：

和明确职责同样重要的，是如何履行这些职责。就算是在成熟的大型公司，大量的数据和分析工作也是无规划的，缺乏像软件研发领域那样的严格管理。这就带来了两方面的问题：

最高效的CDO应该在业务团队和数据团队之间起到“粘合剂”的作用，在严格监督数据团队工作的同时，也巧妙地管理业务部门的期望值。要实现这一点，CDO必须要表现出覆盖上述领域的各项才能，并整合这些才能，为企业提供具备说服力的数据能力。CDO本已不是个轻松的工作，而企业（尤其是高层管理者）对CDO角色的削弱，从各方面都让这份工作变的更艰难。

如果企业“做到了”以下这几点，就会让CDO的人生难上加难。

在没确定职位的目的和目标是什么、以及业绩如何考核之前就招人，是非常糟糕的想法，哪怕是对CDO这样的高层职位来说。如果还没搞清楚希望CDO为业务带来哪些促进，就不应该招聘任何人。

可能有反对的观点，说“但我们招CDO的目的就是为了搞清楚如何利用数据，并听取落地建议。”这听上去很美好，但是风险巨大。如果企业不能及时落实CDO的建议，他们可能会离开，把企业打回原点；并且，即便是最开明且公正的CDO，也会希望按照自己的优势和偏好来扩展职能。不如找个顾问来提供一个整体的数据战略，包括对CDO的定位、职责和画像的建议，并在准备好相应的资源之后再按照需求招人。

和上一条同样糟糕的是，给CDO设置了一系列目标，却不给他们实现目标所需要的权力。对CDO来说，这个问题经常出现在企业的数据资产（包括数据和人员）是分散管理时，这使CDO上任的首要工作就是劝说很多人放弃他们自己的资源，并拱手交给数据团队。因为无法展示出资源集中化的优势（这很难在资源真正被集中之前就体现出来），这会变成一个非常漫长又枯燥的“鸡生蛋蛋生鸡”的较量过程。解决这个问题可能要花一年时间，而这位CDO恐怕也只会干这一年就另谋出路了，去其他能够真正掌权的地方。别让CDO 成为有名无实的纸老虎。

只需小型专家团队、利用基础可用数据来帮助企业解决问题的CDO，和需要将数据能力扩展给上千名员工使用、并驱动大规模企业文化转型的CDO，并不是同样的人。当企业尚处于构建核心的数据基础设施的阶段时，需要做很多核心的技术工程工作来收集（或集中）、清理、存储数据。而负责这件事的人，需要在无须操心日常事务的情况下，专心花一到两年时间来盯这些细节化的工作。

当平台就位，你才需要一个人来利用这些数据带领公司上上下下一起探索数据释放的潜力，并让心存疑虑的相关利益者（其中很多是高层管理者）加入进来。这与搭建平台所需的人是非常不同的（可能也有少数的CDO都能做到）。

与没有自己的团队、“被架空”的CDO相对应的，是要给年年炮制老一套财务报告的老BI团队“当后妈”的CDO。CDO努力去纠正过去那些费时费力的做法，结果却碰了一鼻子灰，因为那些报告被认为是“必要的”。这让CDO无法腾出宝贵的资源，去聚焦在能不断带来价值提升的新项目上。

很多公司招CDO的目的，是为了解决特定的、有限的问题，例如数据治理（很多CDO岗位是在2018年专门为了应对GDPR而设置的）、或者数据迁移/数据连接。这些CDO通常汇报给CTO，甚至财务或者法务团队。麻烦之处是，一旦CDO解决了这些问题，就很难给企业整体带来更大的价值，因为他们没有获得授权去做更多的事。

即使CDO拥有了驱动变革的权力，也获得了全公司对变革的支持，但变化产生价值需要时间，尤其是当企业的数据不完整、质量不佳或者存在碎片化问题时（如果没有这些问题，可能在一开始就不需要招一位CDO了）。成功的CDO在行动上确实需要有强烈的紧迫感，并且要找到办法尽快带来价值，但期待公司命运能在短期内快速转变，是不现实的。

没错，利用数据和自动化就是为了帮助企业显著提高效率。但是，靠谱的CDO也应该想办法来帮助企业提高营收，例如通过更高效的营销来直接促进销售，或者通过驱动产品的优化。但是，为了实现这些收益，CDO可能需要先投入一些钱。要求他们必须自负盈亏、或者只把他们当成成本部门，都会削弱CDO的价值。

所幸，企业对CDO的态度越来越开明和重视，一定程度上是由于CDO在数字化转型中所起到的核心作用，这在面对新冠疫情带来的挑战时尤为凸显。

在NewVantage Partners 2021年发布的最新版年度报告中，访问了一批世界500强的金融和医疗健康企业，了解他们的CDO以及围绕数据做了哪些努力。

显然，在很多企业中，CDO的角色还有很长的路要走，才能真正建立起其领导地位（并获得充分理解）。不过，企业们也开始看到这一角色的必要性，不仅仅要为数据驱动的转型部署适合的技术和基础，也要领导数字化转型所需的文化和组织的变革。

TalkingData——用数据说话

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