华为对咨询顾问的价值定位

众所周知，华为在过去二十年的管理变革中，花了巨资聘请多家西方管理咨询顾问公司参与其中。

顾问走了一茬又一茬，究竟是否“人”有所值？我敢说，就单个项目而言，大部分项目很难计算投资收益比。这也是当前许多企业决策层所面临的难题。

于是，结合自己过去十多年在公司内部跟顾问打交道的经验，概括性的总结华为对顾问的价值定位。希望能够对广大企业决策层有所启发。

广大企业在数字化转型过程中，意识到外脑的价值和必要性。究竟如何有效的利用顾问公司，以充分发挥顾问价值，不妨根据自身需求参考华为的各阶段做法。

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阶段一、启蒙老师

自从1999年左右开始，华为决定系统性的引入西方科学的企业管理体系。任老板带领管理团队亲自到美国考察之后，最终决定选择IBM公司作为华为学习的对象。

接下来5年内，华为先后开启了IPD（集成产品开发）变革。在这个过程中，IBM顾问一直被华为尊称为老师。既然是老师，那就是权威，学生只有学习的份，不允许质疑。

来自公司内部的项目组成员，大多曾经是各部门挑选来的精英、成功者。变革过程中，反对的声音自然少不了。为此，任老板提出来“削足适履”的死命令。任老板意识到，此时的华为在企业管理方面还是个十足的“土包子”。如果还没有完全理解、学会“老师”所教的内容，便想着“改良”，是非常危险的。

这种方式，对华为日后的影响无疑是深刻的，也是深远的。例如，几乎每个加入的员工，便很快接受并逐步习惯业务流程的遵从。

如今，数字化时代刚刚开始，许多企业需要从传统的经验主义转向“用数据说话”的文化改变。这是脱胎换骨的改变，华为曾经的做法或许值得参考。

但这需要企业掌舵者的魄力，或许这也是华为没有秘密，但别人学不会的原因之一吧。

02

阶段二、合作伙伴

如果说上一阶段的目标是是企业文化的改变的话，这一个阶段更多是系统性的解决企业内部运作问题。

自2006年左右开始，华为先后启动IFS（集成财务服务）、CRM（客户关系管理）变革项目。在顾问公司的选择方面，IBM不再是唯一的选择。

在制定项目方案中，最显著的变化是强调业界领先实践（Leading Practice）。实践参考也不再仅限于IBM自身的，更强调同行业的，尤其是通讯设备制造行业的。

此为基础，针对华为自身的业务痛点，华为方安排大量的人员专职参与项目，不再是学生，而是专家，和顾问一起共同制定相应的解决方案。

此时的顾问，更像华为变革团队的一份子。

变革项目的实施过程，极大的锻炼了华为方项目成员的系统思考能力。来自华为方的项目组成员需要努力甄别业界实践的真实性，更需要判断对自身业务痛点的有效性。

03

阶段三、咨询顾问

记得大概从2016年开始，华为提出进入“无人区”的说法。不仅仅是技术的“无人区”，同时也是管理的“无人区”。

在变革项目中，外部顾问不再是“基本配置”。即使偶尔聘请顾问，也主要是以业界趋势洞察为目的。

这时，Gartner这类前沿的咨询报告更加有价值。

04

总结与启示

在过去工业化、信息化时代，许多企业都有从国外进口先进的生产设备、大型的ERP等软件包的经验。生产厂家往往要求企业同时购买配套的技术专家、实施顾问服务，而且价格不菲。

专家来到现场进行安装、调试，并顺利投入生产、软件系统上线。有条件的企业，可能安排一些工程师同步学习，尽可能掌握一些初步的技能，至少可以保证后续设备、软件稳定运行。但如果涉及到大型技改，软件升级，依然需要原厂支持。

据笔者过去一年多的观察，许多企业依然延续这样的模式引入数据平台、数字化转型顾问。项目结束之后，企业所取得的效果可想而知。

因此，除了充分发挥顾问的价值外，还有两点建议值得大家参考：

一、项目成功与否取决于自身，而不是顾问

二、项目中需要自身人力投入巨大。

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