茅庐学堂编辑整理了一份《131份员工胜任力模型图表》。关注茅庐学堂公众号▼，后台回复“胜任力”，即可获得免费领取方式~
本文来源：刘润（ID：runliu-pub）
观点：刘润
主笔：万青
责编： 黄静
前些日子，有同学问我：润总，我在公司安排工作的时候，总是会发现有部分员工抵触分配的任务，做事没有积极性，也不主动，执行力特别差。
如果项目特别紧急的话，他们这种协作状态，就会让我特别担心项目的进度和最终交付的结果。
每次项目来了，这些员工总是需要人在后面推一推，逼一逼，才会动一动，有好的产出。
这平时拿着小鞭子抽一抽倒是也没什么，但这样实在是太消耗我的心力了。
看到他们这种执行这么差，而且交代下去的任务迟迟没有进展，约定的项目截止日，眼看就要延期，还一副我就是没错的死犟表情....
有时候也在想，这些员工居然胆敢挑战我的权力，执行力这么差，要不要开掉他们，树立威信？
但转念一想，算了，人无完人，总要给予犯错空间和成长时间。
润总，你快告诉我，我到底该怎么做，才能激发他们，在公司建立“严肃执行”的文化呢？
我说，现代管理学之父彼得·德鲁克有一句话非常经典：
你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，一个内在动机，让员工自己激发自己。
执行力的背后，其实是员工的内在动机（Intrinsic Motivition）被触发了。
你有一个员工，你觉得他太脆弱，容易情绪化，你对他说：
你可能会疑惑，我说的是实话呀，我想帮助员工成长呀。
员工改变，员工执行，员工开放，员工凡事多想一步，员工能省点心。
你越追问，他们就越找理由解释，他们越解释，你就越生气。
对特别优秀，或者说同样被时间雕琢几十年的同事来说，管理就是“点拨”。
创业后，我开始回到最开始，管理特别年轻、经历特别少，甚至连职业化都没有完成的员工，一开始非常不适应，甚至非常痛苦。
但我知道，我不是在管理，是在陪着他们成长，是在他们职业生涯的最开始，帮助他们建立最积极的价值观，最扎实的能力基础，最高效的协作界面。
在耐心培养的过程中，我突然觉得，自己的成就感不再来自于自己有多少成就，而是来自于十几年后，我今天偶遇的这些年轻人，能有多少的成就。
我面前的几个小朋友，就像白纸一样等待诗篇，璞玉一样等待璀璨。
然而，很多管理者，却失去了管理最基本的耐心，他们最喜欢说的两句话是：
很多紧急任务，就这样在仓促之中，将命令传递给了员工执行。
员工管理自己，通过体内沟通机制，大脑下发指令给双手，信息传递没有损耗。
上级管理员工，通过体外沟通机制，大脑影响别人的大脑，信息传递耗损严重。
“这是没有双方沟通就强加的指令，不是共识，没有受到尊重，拒绝接受”。
所以，你带兵的副总裁、总监、经理，和你有没有共识？
你下面的员工，是不是真的理解你的战略？发自内心接受了你的执行命令？感受到了你的善意？
你有没有耐心的理一理，和员工讲一讲背后的战略意图，利益关系？传达你的善意？
而且，大部分情况下，以员工所具备的信息量，所经历的事情，现有的认知体系和格局等级，
大概率无法通过一个表情，一句话，一次沟通，就能完全明白你的意思。
樊登老师在《可复制的领导力》一书中曾经举过一个非常生动的例子：
我们平日里，领导者又是怎样布置任务的呢？我们来重现一下。
管理者刚说完第一遍，员工就会立即去做，免得被老板认为执行力不强。
如果员工一直专注工作，没有及时给老板反馈，老板又会说：
“怎么回事，有什么问题倒是跟我说啊？这么长时间都没给我消息？”
“这是怎么回事？是我让你这样做的吗？你怎么做成这样？”
“你问过我吗？这种事你都敢自己定，眼里还有我吗？”……
当老板懒得把任务说第二遍，员工虽然很想把工作做好，但是他无法全部理解老板的想法，只能靠猜测。
所以，优秀的管理者，要学会摆事实，讲利益，多请教。
能够激发员工改变意愿的，既不是梦想，也不是上下级讲感情，甚至不是空许未来，而是当下员工切身看得见的利益分配机制。
当员工意识到，发生改变能给自己带来巨大的利益和良好的未来预期的时候，改变才会发生。
真正身处一线打仗的，是一线员工，最了解项目情况的，也是一线员工。
“拒绝”这个动作背后隐藏的深层动机，是不认同做这件事的意义。
这就像小时候催小孩子一样，你怎么还在玩游戏呀，你怎么还不早起啊，你怎么还不早睡啊？
什么是内在动机（intrinsic motivation）？
一个人做一件事的驱动力来自其内心，而绝非外部的奖励或外界的强制要求。
聪明的管理者会和员工坐在请教的椅子上，双方像朋友一样探讨：
而如果你说：“在这件事情上，我没有看到团队合作精神的体现。”
“我没有在这个十万火急的项目上，看到你积极的表现。”
所以，你不能定性地说他就是一个没有团队合作精神的人。
你只能说，在某一件事情上，他表现得，或者说至少在你看来，团队合作精神还不够。
每个人对自己都是认可的，如果你否定对方这个人，那么势必会受到对方的抵触。
永远不要假设人是错的，而要假设人是对的，只不过是事儿错了。
说：你情绪化是不对的，面对变化，面对错误，你这个人太抗拒和封闭了。没有一颗开放的心。
当你一旦对她的动机产生质疑，其实就相当于你在质疑她这个人。
你的本意是想告诉她，坦诚沟通，不要在意犯错，不要害怕错误，但是一定要在意改进。
你可以说：“我感觉我很无力，很想帮你，但不知道怎么帮。”
当你谈别人的动机时，是没有证据的，或者证据只是片面的。
有时候你所看到的，并非事情的真相，你了解的不过是浮出水面上的冰山一角。
你说对方不够开放和尊重，但只有她自己知道她到底是开放和封闭。
你就算拿出100件事证明对方不够开放，她依然可以否认说“我很open and respectful”。
你表达出了你的感觉，大家就可以以此为依据继续讨论。
罗振宇老师在一次跨年演讲的开场白讲过这么一个故事：
79.4公斤是冈萨雷斯爱人生前的体重，糖果的周围没有护栏，也就意味着来参观的人，可以随意拿走一些做纪念。
但是，每一天展览的结束，冈萨雷斯都会给这些糖果重新称重，然后补齐被拿走的部分。
有时枯燥乏味，有时失望震惊，有时欢笑，有时难过，有时生气，有时开心。
1997年，我在南京大学读书，同时在一家广告公司实习。
我到今天都记得，车里单曲循环放着任贤齐的“心太软”。
那时，我没想过要去迪士尼。苏州乐园就是我的迪士尼。
中国的全部34个省市自治区、直辖市、特别行政区；全球的7大洲；戈壁徒步了3次；南极去了2次；抵达北极点；环骑过青海湖；登顶过乞力马扎罗；4大古文明探访了3个；全球3大瀑布探访了2个；6个迪士尼去了4个……其中1个，也从“太远”，开到了家门口。
23年后的今天，苏州已经不是我的乐园。我对目的地的心理阈值，越来越高。我甚至向王煜全老师打听过，他投资的那家太空旅行公司，什么时候开始营业……
但是，在这样高的旅行阈值之下，我居然因为年会，陪同着一群刚毕业不久的小朋友，来到外省，认认真真地玩了几天。
这个场景像极了，23年前，那个广告公司的老板，陪我们玩的两天。
而他们，正站在和我23年前一样的起点上，走向一条属于他们的精彩的人生之路。
无锡，海南，西藏，美国，全球，他们会用他们的方式，再走一遍。
我面前的几个小朋友，就像白纸一样等待诗篇，璞玉一样等待璀璨。
我一路给他们讲佛教，甚至讲茶道，讲4人座的车应该如何安排座次、7人座又该谁先谁后……
史蒂芬·柯维写完《高效能人士的7个习惯》，多年之后，又写了《第8个习惯》：找到自己的心声，并帮助别人找到他的。
前7个习惯，都是关于自己。第8个习惯，是关于他人。
我想，柯维多年之后才出这本书，也许就是因为，关心他人的效能，比关心自己的效能要难得多吧。
这种培养可能让人感觉如沐春风，也可能让人感觉刀光剑影。
我只希望，23年后，这群小朋友，想起这次的年会旅行，就像我会想起23年前的苏州之行一样，心存感激。
我庆幸，23年前，加入了那家叫做润米的公司，遇到了那个叫做刘润的老板。
茅庐学堂总结提炼了阿里23年战略落地、组织升级、企业管理和干部培养的实践精华，并结合7年来服务超过300家行业TOP企业的实践打磨，为成长型企业战略落地组织升级提供定制式陪伴咨询服务。
