“我们把最扎心的话，说给了自己最亲近的人” 何解？| IDCF

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  引 子

我们把最好的一面给了陌生人，却把最扎心的话，说给了自己最亲近的人。

我们往往会对关心自己的人发脾气，很多时候意图是好的，表达方式却简单粗暴，结果自然不必多言。你认为自己给的是反馈和建议，对方心理上却感觉是在指责。自己事后往往还不自知，认为错在对方。即便有时意识到自己的问题，下一次还是该犯照样犯。

最近也是犯了同样的毛病，事后反思，原因比较多，其中一个很重要的点，是给予反馈和建议时的自我定位和传递方式出了问题。

总结反思如下，供参考，有则共勉，无则反思。

给予反馈时的错误角色扮演

通常在给对方反馈和建议时，以下的几种典型错误角色，你有没有扮演过？

第一种，无所不能的救世主。典型话术：“我这都是为了你好！” 

我们认为，我们的反馈和建议仅仅是为了接受者好。背后的意思是自己永远是对的，却从来没有考虑过对方真正想要什么。

而且还容易用力过猛，无论是对亲人、孩子，还是同事，我们往往给着最简单粗暴的反馈和建议，还美其名曰是为了对方。

第二种，苦口婆心的传道士。典型话术：“我说了多少次了！” 

我们认为，自己的行为和反馈会导致他人的行为，我们致力于让对方作出改变。

说过多少遍还不奏效，只能说明方式和内容不对路，却容易将不改变归罪于对方。

行为是有相应的背景和关联的；反馈通常不会带来改变，行为是相互关联的，一个表面行为的改变可能需要个人更深层次的改变。

第三种，百般无奈的受害者。典型话术：“我不管你了！” 

我们经常用消极负面的感受或失去来威胁他人。

但是，我们没有意识到消极负面的反馈，较之于积极正面的反馈，更容易让对方陷落而无法自拔。我们没有意识到消极负面反馈可能涉及到接收者正投入在做且不想改变的事情。

对反馈的反思

反馈的核心主体，到底应该是给予者，还是接收者呢？

答案显而易见，聚光灯要打在接收者身上。

“我”，“我”，“我”，人们往往从自己的角度给出反馈，却没有思考接受者的需要，以及反馈及建议到底想要达成什么目的。往往是为了反馈而反馈，为了给建议而给建议，更多的满足的是给予者而不是接收者的心理诉求。

谁对反馈的结果负责，或者起最大的影响？是给予者，还是接收者呢？

答案同样显而易见，接收者是行为的主体。

接收者较之于给予者更多的影响着反馈的内容，人们只会听到自己想听的东西，接收者会对反馈的内容进行过滤，尤其是当信任关系不存在，或是接收者感到威胁时，他会把自己关闭和保护起来。

天天反馈别人，你反馈过自己么？

《小王子》里说“那你就审判你自己，这是最难的。审判自己要比审判别人难得多。要是你能审判好自己，那你就是一个真正的智者。” 

我们没有意识到聆听我们反馈的最重要的人，可能就是我们自己。

我们只能或者只愿意看到自己阳光灿烂的一面，却意识不到或者天真地看待我们自己的阴影部分。

我们给予对方反馈的过程，在自己心理上的投射是什么呢？

那么，有效的反馈，应该达成的预期结果是什么？

• 对方必须能够理解这些信息；
• 对方必须能够接受这些信息；
• 对方必须能够对此作出回应。

（所以，关键都是在对方，不是么？）

 示例：从低到高的五级反馈

我们先来看几个反馈示例。

• A “你太没用了”。这类是最差的反馈，这是对人格的批判，会摧毁对方的自尊和自信。
• B “这个材料毫无用处”。稍好，从对人改为对事的批判，程度稍轻，但也没有任何有关修正的信息。
• C “你的材料内容清晰、简洁，但编排和表述方式对于读者太过粗糙”。避免了批判，也提供了一定的改善信息，但不具体，也没体现自主权。
• D “你对这份材料感觉如何？” 执行者现在有了自主权，但对改善方向没有概念。
• E “你这份材料的主要目的是什么？你认为多大程度上实现了这一目的？是否还有其他方面需要强调？目标读者是谁？他们看到材料的第一反应会是什么？” 最好的反馈，双方都不加批判，并针对具体方向引发思考，体现自主权，并激发主动参与和责任感。

如果我们真的希望发挥人们的最佳潜能，就要在反馈的本质层面做出思考和调整。

基本目标必须是懂得对方能够做好工作所需要的是什么，并通过询问、讨论或其他必要的事情，帮助她满足这种需要。

“谁来承担这份工作？”“你有多大信心可以按时完成这项工作？”“你对什么因素还没有太大把握？”“阻碍目标实现的因素可能有哪些？” 所有这类的问题会带来责任和自主权，而且会提升对其他因素的意识。

 有效反馈的特质

• 有效反馈面向未来，而非面向过去。
• 有效反馈是成果导向，给予发展性的反馈，面向成果而非面向失败。
• 有效反馈解决想要啥，如何解决问题，而非有什么错，是谁的错。
• 有效反馈是主观性的、描述性的反馈，而不是针对个人的、评判式的反馈。可以描述我们的感受，这一感受是由别人行为引发的，用意是让别人知道我们正经历着什么。当做出评价性或评判性反馈时，用意往往是评判别人，或对他人的行为进行评价。
• 有效反馈站在对方的角度看待问题。让我们的控制欲、展示自己高人一等的意愿，退居次席，打破自己固有的模式。应该针对接受者理所当然会有所回应的行为。低效的反馈，往往是从自己的角度看问题，往往只是随口说说，没有意识到自己所说的话产生的效应。
• 有效反馈要顾及给出者和接受者双方的需求。发泄情绪的反馈是不会有建设性或具有成效的，因为没有考虑到他人的感受，所以往往是破坏性或有害的。
• 有效反馈的目的是让对方拥有对自己绩效的责任感。防卫心理一旦出现，真理和事实就会淹没在不准确的接口和辩解中。描述性而不是批判性的词汇，可以避免唤起执行者的防卫心理。
• 有效反馈是具体的，而不是笼统的。

 用前馈代替反馈

所有类型的反馈都有一个根本性的问题：它聚焦于过去已经发生的事情，而不是未来可能发生的无限可能。反馈本身是静态、有限的，而不是动态、扩展的。

前馈，即为对方的未来提供建议，并且提供尽可能多的帮助；而对方听取对未来的建议，并且尽可能多的学习。

我们能够改变未来，却无法改变过去，前馈能够帮助人们聚焦于积极的未来，而不是失败的过去。

告诉人们如何能够成功，而不是回忆过去的失败，更容易提高未来成功的概率。

帮助人们学到如何做到正确，比证明他们什么地方做错了更有成效。即便是最有建设性的反馈，也常常被认为是负面的，因为反馈有必要客观地涉及错误、缺点、问题等。相反，前馈几乎总是正面的，因为它关注的是解决方案，而不会是问题。

前馈更容易被接受，因为人们喜欢针对他们的目标收集建议，倾向于拒绝负面的评判。

任何人都可以给出前馈，而无需对对方有所了解；但反馈却是基于对对方过去的了解。前馈只需要对需要完成的目标有想法即可，所以前馈甚至可以从根本不认识的人那里获得。

人们不会把前馈视为是针对个人的，积极的前馈聚焦于绩效而非个人；而实际上，几乎所有的反馈都是针对个人的，不管反馈的方式如何。前馈是讨论还没有发生的事情，因此不涉及对个人评判。正面的建议通常较为客观，而对个人的评价相对难以接受。

前馈更容易增加改变的可能性，而反馈会加强失败的感觉。反馈会加强自我的模式以及消极的自我实现预言。前馈是基于对方能够在未来做出积极的改变的假设。

前馈更容易让人面对，我们大多数人不喜欢负面的反馈，也不喜欢给人负面的反馈。“及时提供发展性的反馈”与“鼓励并接受建设性的批评”通常都很难做到。

前馈几乎能够覆盖反馈所涉及的各方面，甚至更加全面。

前馈会比反馈更快并且更加有效。对建议没有评判，提供前馈的人以及接受前馈的人也变得更加积极正面。

前馈适用性更强，可以用于不同的层级，前馈并不意味着更加优越，更像是有帮助的“同路人”，而不是一位“专家”，人们本身会更愿意听取没有站在权威位置的人的建议。

前馈更为可取，收到前馈的反应通常更加欢乐，而反馈往往让人精神紧张。

前馈能够显著的提高组织中沟通的品质，确保正确的信息得到传递，接受信息的人也更乐于接受内容。组织更具活力，更加开放，更加关注对未来的承诺，而不是沉溺与过去的错误之中。

 如何接受反馈

那么，对于接受者而言，应该如何接受反馈呢？以下是几点建议：

• 仔细聆听；
• 不要变得有抵触情绪——思想上留意到分歧即可；
• 复述你所听到的内容来核实你的理解；
• 对你不太肯定的地方提问澄清或求例证，然后再次复述；
• 仔细评估你所听到内容的准确性与潜在价值；
• 从其他人那里搜集附加信息，或者观察留意你自己的行为以及他人的反应；
• 不要对反馈反应过度，根据建议的方向做出改变，然后静待结果；
• 找出他人观点与你的观点不同的地方，请他们多说一些，这样你可以多了解一些；
• 不要争辩，不论他人说什么，不要反对和辩护，这样会破坏你所需要的反馈信息；
• 可以获取多方反馈，横向比较，核实一致性；
• 欢迎不同的声音，这是一个学习的机会；
• 真心说出感谢的话，这是他人在帮助你；
• 寻求灵活性而非绝对的是非对错，当你听到不同的反馈时，很有可能双方都是部分正确的，不要纠缠在谁对谁错。

 结 语

归结而言：放下自我，聚焦对方；面向未来，成果导向。

对于这个话题，你最大的觉察是什么？你的行动会是什么呢？请在文末留言。

参考资料

• 《埃里克森教练教材》
• 《高绩效教练》
• 《领导力教练》

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