知乎热议：技术部门Leader是否一定要由技术大牛担任？

不是的，比如我。我现在就是个技术Leader，带了16个人了。不是技术大牛，有超过半年没正经写过代码了，最常写的是sql。具体来说就是在阿里的D2工具上去查询一些表，做一些数据分析，主要是当团队成员遇到问题的时候，我基本上第一招就是去做数据分析，因为大部分的算法问题其实都是数据问题。

那么我平时的主要工作是什么？

1.评审业务需求，挡掉很多垃圾需求和无用的东西，这是耗费我很多精力的。因为这需要收集足够的信息。一个东西有用还是没用取决于多方面的信息，能成功狙击掉一个需求是需要很多准备的，要想说服别人必须说服自己。大家都很聪明，必须要有理有据。

2.项目顶层技术设计，内部任务拆分。我的设计其实就是技术选型，大方向的指定，就跟研究生导师一样，区别是我更实际，我给的方案更合理一些。技术方案里很多小trick其实是很重要的，这其实就是大牛和非大牛的一个重要区别。大牛指导这些小trick，这么多trick叠加起来产生的效果是非常恐怖的。我作为Leader，不关心这些细小的trick，更关心项目的顶层设计。内部任务拆分，就是分饼，这个技巧多的一比。反正目的就是既要保证事情能做好，同时又能调动大家的积极性，让大家热情满满。

3.出去给大家请功。在阿里，做了事情你得让别人指导，要营销自己的团队。怎么营销呢，其实就是华丽的ppt外加牛逼的成果。这一年来得益于左膀右臂们的给力表现，让我能邀功成功好几次，灰常开心。给大家请功成功了，大家愈发信任你，工作愈发好做。

其实就这么三个主要的方面，其他的都是些带兵打仗的老生常谈了，大家自行百度即可。

同事是位研发小leader，带了10来个人

今天闲聊的时候，他说最近帮助下属梳理了几个业务需求和技术方案选型的问题

沟通了大概30分钟后的结论是可以帮全组人节约至少一周的工期时间

我觉得这是一种典型的Leader价值表现

他需要比下属看得更高更远，他要具备技术思维、业务意识、沟通协调的综合素质

否则，一将无能会饿死三军

题主所述的技术大牛该如何定义呢？

是要像谷歌Jeff Dean，还是百度楼教主那样才算是技术大牛？

这种技术大牛在整个业界本来就没几个，中小公司甚至全公司可能都拿不出一个能让知乎用户信服的技术大牛，那么这些公司就不用选leader出来了吗？

而且真正硬核的技术大牛，可能更适合单干或者带极少量几个精英下属的模式

比如阿里多隆

作者：simpx
链接：https://www.zhihu.com/question/25158759/answer/30271902
来源：知乎
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多隆在阿里的层级是P11，相当于副总裁。刚来阿里的时候，我以为专家组，一定是都是高P的大团队。哪知道进来发现，多隆下面包括我，仅有3个下属，其中一位师兄还长期在北京。每天中午一起吃饭，可以当团建，吃完饭一起散步，就算是outting了。。

多隆不爱带团队，团队一般沟通成本高、水平参差不齐，而他一个人就能顶一个高效顶尖的团队（所以每次问他问题打断他，我都深深内疚，感觉拖了阿里的后腿）。作为淘宝最早的程序员之一，很多产品早期就是他一个人开发维护的，文件系统tfs、key-value系统tair，cache、搜索、通讯框架等等，引用行颠对他的评价：
在内网的标签上，他被称为神，这不是恭维，在所有工程师眼中，他就是个神。多隆做事一个人能顶一个团队，比如说写一个文件系统，别人很可能是一个项目组，甚至一个公司在做，而他从头到尾都是一个人，在很短的时间内就完成了。从03年到07年，淘宝搜索引擎就是他一个人在写，一个人在维护，而且这还不是他全部的工作，另外他还做了其他很多事情。

多隆不擅交际，不常分享，也不玩什么社交网络，一般很难在公众场合见到他，只要能不参加的会议、采访，他都不会参加。就算去，他也常常会带上笔记本。据说他也曾经带着笔记本去outting，在车上写代码。。虽然被所有人视为神，但他真的由心底觉得自己是一个凡人，他做的最多的就是是默默的坐在工位上，对着屏幕上的黑框，写代码、解决问题。

因为一旦当了Leader，就要分很多精力去跨部门沟通、业务评审、概要设计等等，对于技术大牛来说就是浪费时间，并没有将其的能力价值最大化

一个大团队，如果公司愿意花更多人力成本去构建更好的团队的话，一般同时会设置两类角色：

一类是总监，负责团队价值输出和业务目标管理；

一类是架构师，负责技术攻坚和架构落地；

这样就可以明确分工，各司其职

然而，很多人力成本比较捉急的中小型公司，一般只会存在总监一种角色

那么在选择总负责人时就要做一定的取舍，通常都是选择具备技术思维、业务意识、沟通协调的综合素质较高的那位

我简单地把一个100人的团队汇报层次分为三层

每层的管理者通常不适合同时直接带太多人，这也符合管理学理论所建议每层不超过十几个人（两个披萨原则）

两个披萨原则
是指与会人数不能多到两个披萨饼还不够他们吃的地步。亚马逊CEO杰夫·贝索斯(JeffBezos)认为事实并非公司开会参与人数越多越好，他认为人数越多的会议将不利于决策的形成，而是会导致与会人员的人云亦云，称之为两个披萨原则。

所以会产生这样的汇报情况，

一线Leader直接管理下面的10位左右的普通员工；

二线Leader直接管理下面的N个一线Leader；

三线Leader直接管理下面的M个二线Leader；

以确保每层Leader都不会直接面向超过10人的下属

显然，越往上走，技术能力在晋升的评比要求的占比会越来越低，而业务意识、沟通协调的占比会越来越高

这也是符合我们日常所见，往往最高的Leader并非技术最好的那位，技术最好的那位大概率在上面例子中的二线Leader，甚至一线Leader当中。

我举个例子，如果三国演义是所有武将都在这个技术团队里面，技术排名靠前的大概有这些：吕布 关羽 张飞 赵云 马超 颜良 文丑 许诸 等等......

那么技术最牛逼的吕布会是最高Leader吗？武力超群的张飞是最高Leader吗？

我相信很多人的答案都是否

这道理和我们技术人员的职场晋升也是一样的道理

咱们看看身边晋升比较快的哥们，是不是比普通人多具备了一些能力？

譬如格局、沟通、担当、情商等等的一些软实力

作为技术人员，很容易陷入一种「唯技术论」的思维惯性，就是衡量一位工程师的价值只用技术水平来衡量。

比如说，工程师A技术水平略高于工程师B，但工程师B却更加能受到主管的青睐，授予其更多的职责或者更好的项目，并成为重点培养对象。这很容易导致团队中其他普通工程师的不理解，因为大家可能不清楚主管层面的价值衡量体系。

作为技术管理者，必须有自己的一套相对完备、初步可量化的价值评估模型，对团队中的每位成员的价值、特长指标有良好的理解，这样才能让每位成员发挥他们最高的能力输出，分配合适的项目、任务以适配他们的职业发展和成长。

再用我熟悉的NBA为例，好的Leader不一定是团队里面最牛逼的攻坚得分手，但他需要更强的大局观和赛场阅读能力

组织者：

负责全队组织、串联，是团队的战术发动机，具备良好的大局观【代表人物：詹姆斯、保罗、哈登、纳什】

这种角色可以类比具备长远的规划能力，能挖掘每位组员的潜能，能带领团队走向正确方向的Team Leader

例子：

控球后卫--魔术师约翰逊，身高206cm，利用身高优势用大屁股碾压对位的防守者，具备良好的大局观和无死角的传球能力；

得分手：

顶尖的得分能力，关键时刻能依赖个人能力打破得分僵局【代表人物：乔丹、科比、杜兰特、艾佛森、麦迪】

这类角色类比能在某些方向具备强悍技术攻坚能力或者达到有业界影响力水平的技术专家

例子：

得分后卫--篮球之神乔丹，身高198cm，历史最顶尖的得分能力，攻防一体，无需多介绍；