这篇文章，讲透「复盘」
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2021-03-21 21:41
我讲过非常多的思维方式。在这些思维方式里面，如果只能选择一样，哪一种是最基础、也是最重要的呢？
我想，那应该会是 Carol Dweck 的「成长思维」（Growth Mindset）。
为什么呢？因为成长思维告诉我们：
◎ 你的能力永远不是静止的，而是不断成长的；
◎ 失败并不是否定你的能力，而是告诉你「你可以做得更好」；
◎ 无论面对多么困难的挑战，只要抱着「我可以从中学到什么」的心态，都可以令你鼓起勇气。
……
也就是说：保持成长心态，你会发现，生活中许多压力和焦虑，其实都会变得不值一提：因为它们都可以视为为了一个目的而存在：让自己成为更好的自己。
这也是我判断一件事情有没有价值的标准之一。不论什么事情，只要我能够从中获得成长 —— 不论是经验、能力，还是视野、心智的成长，它对我来说就是有价值的。
如果你能深刻理解这一点，你会对生命中的一切，燃起更大的激情。
那么，如何落地践行成长思维呢？一个非常重要的能力，就是复盘。
毕竟，成长不是说说而已。如果不经过复盘，没有能够从经验中真正学到东西，用来指导自己以后的行动，那所谓成长，也就不过是无根之本。
这也就是我在许多文章中，反复多次强调「复盘」的原因所在。
不过，也经常有读者问我：您老是说要复盘，但究竟怎么该怎样去复盘呢？
今天就来跟大家好好聊聊这个问题。希望能通过这篇文章，把「复盘」这个问题讲清楚，给你一些启发。
什么是真正有效的复盘？
很多人对复盘有一个误区：认为「复盘」就等于「我做了什么」。
比如：
◎ 结束了一天的工作，临睡前，总结一下：今天做了哪些事情？有什么收获？给自己这一天打个分；
◎ 周末，回顾自己这一周做的事情，发现没有达到预期，反思一下：是不是时间管理做得不好，没有能够腾出足够的时间？
◎ 又或者：终于做完了一个项目，开一场总结大会吧。会上，大家凭着回忆和直觉，讲一讲在项目中做得好的经验、做得不好的地方，然后把内容整理下来，封存起来，当成对这个项目的复盘……
这也许是很多人习惯的模式。这种模式有用吗？有。
但如果只停留在这样的程度，是远远不够的。
为什么呢？大家想一下：复盘的目的是什么，是让自己觉得「我做了很多事情」，从而感到很满足吗？或者，是让自己发现「我做得还不够好」，从而想办法去弥补吗？
其实都不是。复盘的真正目的，是让自己把过去的每一天、每一次行动、每一个任务，都变成自己的养分，把它们吸收，化为己用，让自己比起过去的自己，再多迈出哪怕一步的距离。
也就是说：一天过去了，它其实就已经过去了。你再去纠结它是否充实、是否留有遗憾，其实没有多大意义。关键的是：我能够从中获得什么？
永远从过去获得力量，来帮助我们更好地面对未来 —— 这才是复盘的意义。
所以，很多地方会教你：要做每日总结，要给自己的每一天量化、打分，要经常反思「我做了什么」，要关注结果和目标之间的差距…… 这些方法对不对呢？都对。
但如果只是停留在这里，其实效果是很有限的。
用一个大家熟悉的「PDCA」循环来讲。
一般人做事情，着眼于 P 和 D。也就是：先考虑我要做什么，然后去行动。没了。
他们关注的是行动，也就是「我做了哪些事情」。
好一点的思维模式，着眼于整个 PDCA 循环。也就是：在行动之后，会去思考：我有没有达成我想要的结果？如果没有，是什么地方产生了阻碍？我如何能够克服它们、调整计划？—— 这是反思。
他们关注的是结果，也就是「我做得够不够好」。
但最有效的是什么呢？是给 PDCA 循环，再套上一层「监测循环」，像这样：
也就是说：在你整个思考和行动的过程中，你都要始终跳出自己的角度，从第三方的视角审视自己，把自己的所思所想所做记录下来，并加以审视，从中找出自己能够成长的空间和可能性。
在这种情况下，你关注的是什么呢？是成长。也就是「我可以如何变得更好」。
这才是真正有效的复盘。
复盘真正的意义，不是关注已经成为过去的过去，而是着眼于未来。
记录
那么，如何才能做到「着眼未来」呢？
依然用 IPO 模型来讲。
首先，最核心的一点，就是记录。
很多人不理解记录的重要性，把记录简单理解为做「工作日志」和「每日总结」，这其实是不对的。
我一直都不提倡做简单的工作日志，记录下你几点几分做了什么工作、持续了多长时间 —— 这样毫无意义。
重点是什么呢？是在工作的过程中，时刻记录下来「一切对未来可能有用的信息」。
这些信息，可能是你面临的问题，可能是你采取的解决方式，可能是你产生的想法，可能是你作出判断和思考的逻辑……
它们，才是我们应该去记录的。
举个简单的例子：
周一，我跟策划部门开了一场选题会。会上，大家讨论了手头正在跟进的一个内容项目的进度和后续计划。有专人做了会议记录，会后发给所有人 —— 这是一个常规的流程。
但这份会议记录是复盘吗？不是的。我在开会的过程中，会另外做一份自己的会议记录，大致记录下这么几个点：
◎ 哪些想法令我耳目一新？记下来，以后也许可以借鉴。
◎ 除了我发言的内容，还有什么是我想到但没有提出来的？记下来，也许能用到。
◎ 大家提出的困难和困惑是什么？是否能从中总结出一些模式？
◎ 我做出了什么样的判断和结论？是什么使得我作出这样的判断？背后的逻辑是什么？
……诸如此类。
也就是说：在会议的过程中，我会时刻切换自己的身份：一个是参会者的视角，一个是第三方的视角，用后者来观察前者，记录下前者的感受、想法、判断和收获。
这当然很辛苦，也很麻烦，但只有这样做，你才能真正地把自己的每一天、每一个任务和项目，都好好地利用起来，让它们真正地「为你所用」。
那么，具体应该记录些什么呢？大家可以从这几个点开始：
◎ 我采取了什么样的行动？
◎ 我遇到了哪一些问题？
◎ 我产生了什么样的想法？
◎ 我碰到了哪些「可能有用」的信息？
不用管格式，第一时间把这些信息记录下来，再留待有空的时候，好好去加工和处理。
反思
记录下来的信息，如果没有对它进行整理，那是完全没有意义的。所以，我一般会每天和每周抽出一定的时间，对记录下来的这些碎片信息做整理，进行思考。
这就是第二步：反思。
大体上，我会按照这4个维度来思考 —— 也就是前文「监测循环」里面的4个部分：
1.目标重合度
我会关注这件事情本身，去思考：
◎ 这件事情的意义和价值有多大？
◎ 它跟我的短期目标和长期目标重合度有多高？
◎ 我是否要调整在它上面投入的时间和精力？
这一步，可以非常好地让我始终紧扣「我要做」，而不是迷失在「要我做」之中。
这也是很多人常犯的毛病。难以拒绝，难以舍弃，反复奔走在那些不重要的琐事和事务里面，却遗漏了对自己来说真正有价值和意义的事情。
不要让自己活成「别人想要的样子」。
2.优化的空间
我会着眼于自己记录下来的行动，然后去思考：
◎ 在这些行动中，哪些环节还可以再提高效率？
◎ 哪些行为我做得不够好，存在优化的可能性？
◎ 哪些步骤可以整合、省略、调整，更好地满足我的需求？
跟了很多期智识营的助教会知道：每一期智识营，我一定不会「完全照搬」上一期的模式，而是一定会在里面加入一些新的东西。
可能是一些环节，可能是一些内容，可能是一些跟学员互动的方式……
每一期我都会去思考：这一期里面，有哪些做法是可以保留的，哪些地方还可以再优化？然后在新一期里面尝试新的做法。得到了验证和肯定，再把它沿袭到下一期；而反馈不够好的，要么砍掉，要么改掉……
这其实就是一个「迭代」的过程。先做，再去完善。
没有什么事情，是能够一蹴而就的。先做到「好」，再努力去做到「更好」，最终让它无限接近于自己心中的「最好」。
3.问题和想法
这一步，主要是针对工作中产生的碎片想法，把它们收集起来，再汇总到一起。
我们在生活、工作中，总是不断地在面临问题、解决问题，但如果不及时把这些收获记录下来，它们就会快速散失。那么下一次，当我们又遇到类似的问题时，我们就难以立刻调用出自己的经验，这岂不是非常可惜？
毕竟，大脑是用来思考的，不是用来记忆。
所以，记录-汇总-复习，实际上就是一个不断强化自己经验的过程。也就是说，把那些「可能会用到」的信息储存在我们的「第二大脑」里面，等到需要时再去调用。
具体如何操作呢？后文会讲一些实操方法。
4.方法论迁移
这是比较大的一步。它实质上就是整合以上三步，去思考：
在这个项目/任务中，有没有哪些东西，是我可以提炼出来、总结成方法论，迁移到别的地方的？举个例子：
◎ 开了几次会议，是否能从中整理出一套比较高效的会议模式，试用到以后的会议中？
◎ 运营一个社群，是否能总结出一套有效的方针，来指导自己的实践，或是传授给别人？
◎ 反复进行商务沟通，是否能总结出一套话术或心得，来更好地取得双方的信任、提高沟通透明度？
诸如此类。
其实，很多我在文章里分享过的方法论，都是我通过这种方式总结归纳出来的。
也希望你能总结归纳出属于你自己的方法论。
这是第二步「反思」。
第三步，就是实践。也就是说：当你通过记录和反思，对自己的工作和项目进行复盘之后，一定要记得把这些成果「用起来」。
也就是说：当你面临新的挑战和难题时，尽可能摆脱路径依赖，不要完全照搬以前的做法，而是想一想：我能否尝试一些「不同」的做法？
只有这样，你才能够真正把从过去总结提炼的东西，变成自己成长的养料。
复盘的实践技巧和方法
最后，分享几个复盘的实践技巧和方法，希望能帮助大家，建立起自己的一套复盘系统。
当然，每个人适合的方法不同，不建议完全照搬，要基于我的方法去自己思考和设计喔。
1. 汇总碎片想法
我在以前的文章里提到：我会有一个记录「每日生活」的笔记本，里面记录每一天做了什么，以及在做这件事情的过程中产生的一切想法（也就是「问题与想法」部分）。
那么，问题来了：这些碎片想法，会散落在每一天的记录里面，不方便查找和纵览，怎么样才能汇总起来呢？
这里，就需要用 INKP 体系的 Knowledge（主题），来对它们进行归纳。
举个例子：前阵子开了几个选题会，会上我自己记录了一些内容创作的点子（也就是前文的「会议记录」）。那么，这些散落在不同会议记录里面的点子，我就可以用一个主题，叫做「虚构类内容创作」，把它们汇总起来。
像这样：
（虚构类的创作我并不专业，这些都是随便写写的，不要吐槽图片）
同样，另一个例子：我会在笔记软件里建一个页面，叫做「智识营3.0」。那么，今年我开了4期智识营，每一期的过程中，学员提的反馈、助教提的建议，以及我自己平时学习、思考中得到的想法，都可以丢进「智识营3.0」里面。
等到我准备着手去做的时候，这些就会成为一个巨大的宝库。
2. 实验行动卡片
我在工作中，经常会产生这样的想法：这个做法不够好，是否可以尝试另一种做法？
这个想法会被我记录下来，随后，我不会这样就算了，而是安排一段时间，来尝试这个做法，看它是否能起到更好的效果。
这个时候，我会在笔记软件里另起一页，做一张「行动卡片」，来记录我尝试这个做法的行为和反馈。
比如：去年我用 Pinboard 管理自己的待读文章，但感觉不够满意，就新开一张卡片：「行动 - 管理待读文章」。
随后，我尝试了几种方案，包括：用 Vivaldi 自己的书签系统，用 Airtable，用 Pocket，用 Notion……在试验每一种方法的过程中，我都会记录下：
我做了什么？效果怎么样？优点是什么？缺点是什么？
最后，我选择用 Notion 作为我数据库的主力工具，就是基于这些试验结果的横向对比。
到这里就没了吗？不是的。在使用 Notion 的过程中，我又发现自己存在一些需求。比如：
◎ 我需要一个专门的视图，来汇总所有的研究文献；
◎ 我需要对文章进行分类，以便我需要时，能快速找到对应该主题的内容。
诸如此类。
于是，我进一步试验了几种不同的做法，包括新建不同的数据库，在同一数据库里面用不同视图……这些做法，我也会都记录在行动卡片里面。
那么，这张行动卡片，里面记录的，就是我围绕着「管理待读文章」这个问题所进行的一切思考、探索和反馈。
通过行动卡片，一方面，我让「更好地管理待读文章」这个想法落地了，通过一系列的探索和行动，最终找到了一个更好的方案，这就是一个有效的「优化」过程。
另一方面，通过这个过程，我也可以更深刻地理解这些不同工具背后的逻辑，理解它们分别适合什么样的人、什么样的场景和需求。
那么以后，无论我是写文章，还是分享这套管理方案，这些都可以成为我坚实的经验、心得和素材。
总结一下：行动卡片的本质，就是通过复盘，把一个想法转化为项目，并继续重复「监测循环」，让这个想法真正落地生根，帮助自己来优化自己的行为模式，让自己不断地「做到更好」。
3. 设计流程模板
我有一个简单粗暴的习惯：一件事情，如果我要做第二遍、第三遍，那我就会去思考：我能否把它做成一个模板，当后面需要时直接套用？
其实，生活和工作中，几乎处处都可以有模板。比如：
◎ 整理家里的杂物时，我就可能用一个「整理的四象限法」，把每一件物品分门别类对应进去，再去处理它。
◎ 团队决策时，我就可能做一个打分模板，让大家直接填表，填完算出总分，非常简便。
同样，去年，团队里的商务经常要去谈合作，我就教她：
◎ 把合作模式做成图表，直接发过去，就无须反复对话确认；
◎ 把方案做成一个框架，让对方往里面填，这样可以极大地提升效率；
◎ 用协作工具把工作对接流程化，这样就无须反复报告、跟进，打开软件一目了然……
好的工作，一定是这样的：通过「记录」把一整套流程、步骤明确下来，再通过「反思」把它固化成流程、模板，最后在「实践」时，直接套用模板，再根据实际情况微调或补充即可。
然后，在应用模板的时候，再重复前文的「监测循环」，不断去优化它、完善它、迭代它……
不断把需要动脑思考的事情，转化为「自动化加工」，腾出脑力和时间去思考更重要的事情 —— 这才是一个可持续的模式。
4. KPT 复盘法
最后，提一下之前讲过好几次的 KPT 复盘法。
KPT 复盘法，与其说是一个方法，不如说是一个原则。它的用法就是，在复盘的时候，问自己三个问题：
◎ Keep/保持：哪些行为是可以保持的？
◎ Problem/问题：在过程中遇到了哪些问题？
◎ Try/尝试：我可以尝试去做些什么？
你会发现，单纯把这些东西记下来，其实意义不大。你要真的落到实处才有用。
比如：
◎ Try 的部分，就可以跟「行动卡片」结合起来，用行动卡片把「尝试」落实、具体化；
◎ Problem 的部分，就可以通过主题汇总和模板，整理成一张核对清单。下一次行动时，对着打钩，可以帮助自己减少思考成本；
◎ Keep 的部分，可以考虑归纳出方法论，无论是指导自己的实践还是传授给别人，都非常有用……
诸如此类。
让信息流动起来，让它们为你所用。
一切我所经历的，必将使我更强大。
轮岗是非常重要的手段。一般轮岗应该都是在年初或年底，是在考虑清楚了业务战略和组织战略之后开始做的，而过程中的轮岗往往是业务战略没想明白或者有所忽略。
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