Ｂ端产品如何做好年度规划？
关于产品的年度规划，我将从以下5个方面展开来讲：
1.愿景
2.问题与机会分析
3.明确战略定位
4.战略路线图
5.产品路线图
接下来，
我一个一个的讲。
01
愿景
做年度规划时，
要思考或者说要理解的第一件事是：愿景。
因为，
年度规划是对战略的落地执行规划，
战略是基于未来的判断，所制定出来的目标，
所以愿景是制定战略的前提。
从另一个角度来讲，
人生路漫漫，我们都会遇到挫折，都会阶段性迷茫，都有可能在不确定的现实深林里迷路。
这时候，我们需要愿景，需要抬头仰望星空，找到指引方向的北极星。
无论是对个人、还是企业，愿景的存在都极其重要。
关于愿景是什么，马云有一个通俗易懂的解释，他讲到：
“使命就是你想为社会做什么贡献，你想为社会付出什么；愿景就是你想从社会拿什么”。
对，
愿景讲的就是，通过你对未来的判断，未来你想从社会拿到什么。
比如，
阿里巴巴的愿景是：成为全球最大电子商务服务提供商 ；
又比如，
有赞的愿景是：致力于成为商家服务领域里最被信任的引领者；持续作一个Enjoy的组织。
愿景是基于长期视角，对未来的假设和自己信念的不断思考后的结果。
它背后反映了一个领导者和企业的眼光、格局、胸怀以及最终的潜力。
02
问题与机会分析
有了愿景，
接下来到了梳理战略环节。
一个好的战略，一定是基于“问题与机会”而来。
比如，
假设，你们公司的战略是：
通过软件+硬件+代运营服务助力餐饮企业的业绩增长。
你想让这个方向思考成立，
你就必须考虑清楚，你们面对的有哪些问题需要解决。
只有把列出来的问题一一解决掉，才能实现战略目标。
问题与机会的来源可以从两个方面去思考：
1.服务的商家目前有哪些机会点可以去做？
2.过去一年的实践中，产品里出现了哪些问题需要解决。
第一个方面，服务的商家目前有哪些机会点可以去做。
怎么找到机会点呢？
我们经常听到很多创业者讲，这个行业有做平台的机会，那个行业的商家需要营销服务，等等。
这样高度概念的东西，是看不到机会的，也做不出能实际解决商家问题的产品（当然如果高度概念化的目的，是方便对外交流，是可以的；如果是内部讨论，找机会点，则不可以）。
具体思考的时候，需要把它放在具体的场景中去思考，否则你根本不会知道有什么问题需要解决，自然就找不出机会点来。
比如，
你们公司是给景区提供Saas软件的服务商，你可能会梳理景区有哪些事需要Saas提供服务。
然后梳理出了：营销、运营、销售、管理这几件事，认为这几件事有机会,这种高度概念化的“企业经营活动”，是没有可能看到机会点的。
正确找机会点的方式应该是，
首先，我们要确定好找问题的视角和颗粒度，然后再仔细的去梳理出需要解决的问题。
以景区营销为例，
我们可以从：
游客在客源地时——到景区入园前——游园中——离园后，这四个视角切入。
游客在客源地时可能影响买票的因素有：OTA渠道分销，客源地异业联盟分销渠道分销，IP营销等，以这样的颗粒度去梳理事件。
然后才能真正的在这样的颗粒度下，找到机会点，给出合适的解决方案。
问题与机会来源的第二个方面，过去一年的实践中，产品里出现了哪些问题需要解决。
这个是比较好理解，也比较好做规划。
就是你们公司的产品架构里，哪些模块做的不好，需要优化迭代；哪些模块，做的详细度不够，还需要进一步详细；哪些模块还可以设计更多的玩法来解决业务问题，
等等。
这就是从产品内部视角来发现问题，
然后才能给出下一步的规划。
03
明确战略定位
在机会与问题分析模块，我们会找到一系列的问题和机会。
这时需要提炼，高度概念化，形成战略指导。
战略的任务，是为了保持行动的一致性，保持团队成员、不同的人都高度理解团队目标，彼此能够协同一致。
比如，
某餐饮行业Saas服务商，分析完机会与问题后，提炼出的战略目标是：
通过软件+硬件+代运营服务助力餐饮企业的业绩增长。
又比如，
某旅游行业Saas服务商，分析完机会与问题后，提炼出的战略目标是：
通过软件+硬件+代运营服务助力景区的业绩增长。
然后将提炼出的战略目标，用于指导往后的一系列的产品设计活动。
这里，重点强调一个事。
你会发现，我刚举的这两个例子里，这两个Saas公司的战略目标高度一致，唯一不同的是服务的客户对象不同。
不同的对象背后，机会点是很不一样的（这里又再一次突出第二模块做机会与问题分析的重要性）。
也就是战略只是一个指导思想而已，要做好产品，核心还是要从机会与问题分析里面去着手，去展开产品设计。
如何才能系统思考，梳理出一个好的战略？
可以看我之前写的一篇文章《To Ｂ业务如何进行战略梳理？》。
文中提到可以从4个关键点展开梳理：
1.分析当前形势；
2.重大困难；
3.制定指导方针；
4.采取一系列连贯性活动。
04
战略路线图
制定出战略目标后，接下来就要制定战略路线图。
战略路线图，总体上来讲就是3件事:
1.产品组合；
2.每个产品扮演的战略角色和承担的战略任务；
3.产品推出的顺序，先做哪个产品，后做哪个产品。
这3件事，具体怎么理解呢？
这里我举个例子，比如：
你们公司的战略目标是，给商家提供全场景全链路的Saas解决方案。
且如果你们的产品是按行业来给出产品解决方案，那么就有可能给出了餐饮、零售、酒店等不同行业的产品解决方案（这就是产品组合）。
每条产品线承担的战略都是完成这条产品线所支持的行业的全场景全链路的Saas解决方案（这就是每条产品线承担的战略任务）。
然后根据公司自己资源、行业数字化程度、市场规模等等要素的考虑，制定出了零售——餐饮——酒店业务产品线的顺序（这就是产品推出的顺序安排）。
05
产品路线图
产品路线图，大概来讲，就是要梳理产品管理的两件事：
1.产品架构；
2.推进节奏管理。
第一件事，产品架构。
产品架构讲的是：
根据架构搭建者对业务的理解，架构搭建者从一个模块开始，推导出另一个模块，持续又从一个模块开始出发，推导出另一个模块，进而把整个产品里面包括的各个模块的顺序尽可能梳理清楚，并把它们连接在一起来解决某类问题。
具体产品架构如何搭？
可以参考我之前写过的两篇文章：
在搭建好的产品架构里，
做产品规划时，功能模块主要分3类:
1.基本上没有什么变化的模块；
2.根据复盘，发现问题，需要做迭代的模块；
3.在找机会时，全流程全场景梳理时，发现新的需求，新增加的模块。
当把产品架构搭好，把功能模块梳理清楚以后，接下来就是把要设计和开发的功能模块进行节奏管理。
第二件事，推进节奏管理。
推进节奏管理，主要关心3个要素：人、事、时间表。
也就是，团队人员里，在什么时间范围内，什么人完成什么事。
最后，
关于产品年度规划就讲到这儿了，希望对你有所帮助。