架构思维成长系列教程（一）- 中台架构的落地方法与实践
前言
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❞
「种一棵树最好的时间是十年前，其次是现在」
背景
「中台是一剂良药， 对症下药能治顽疾，用药不当，会送了你的命。」
你真的知道中台吗？
最近有不少于两百个小伙伴问到了我关于中台的事，今天聊聊中台。
今年在IT圈内，中台的概念确实比较火，你可能在朋友圈，或是各个媒体渠道上天天都能看到跟中台相关的文章和资讯。
但是，大家讲的很多都是各个企业中台建设的结果，一张大大的线框图，然后对企业带来了怎样怎样的好处。
可是：
中台到底是什么？ 从哪里来？ 又会到哪里去？ 具体又该怎么建设？
这几个最基本的问题，谈到的其实并不是特别多，鲜有谈到的观点还都不太一致。
如果再将这些问题进一步展开，你就会发现有更多的问题仍然模糊不清。
首先，你是否想过以下几个问题：
中台，昙花一现还是下一个风口？中台到底是不是在炒概念？为什么突然今年这么火🔥？ 你听说的中台，是真的中台吗？是李逵，还是李鬼？ 当我们谈论中台时，到底是在谈些什么？
如果再深入一下，以下这些问题你有过同样的疑问吗？
中台与平台 / 微服务 / SaaS 的区别是什么？中台到底长什么样子？ 中台与前台和后台的边界怎么界定？ 有了中台，那后台是什么？ 什么样的企业需要建中台，什么样的企业不需要建中台？对企业到底有哪些好处？ 业务中台与数据中台的关系和区别又是什么？ 中台建设有什么样的门槛，需要哪些准入条件？ 中台该怎么建？分几个阶段？需要什么样的能力？从哪开始？怎么算结束？到底该怎么落地？ 中台建设的结果好坏如何评估？由谁来评估？ 中台到底有多少种？哪些是哪些又不是？有建设顺序么？为什么有这么多中台？ 中台需要组织调整么？怎么调整？ 如果让你用一句话来给中台下个定义，你会怎么讲？ 在你所在的公司或企业，中台是解决方案还是问题本身？
「这些问题仔细想过吗？」
「心里有答案吗？」
「懵了吗？」
「What？」
「纳尼？」
举个栗子
像中台到底有多少种？目前行业里流传能叫中台的，就我个人所知道的有：
业务中台，数据中台，技术中台，研发中台，移动中台，管理中台，组织中台，财务中台，采购中台，供应链中台，AI 中台，运营中台，安全中台等等...
很多人都不知道什么是中台，只为上中台而做中台，像大厂如阿里有中台，所以我们也应该要有中台，却忽略了大厂的背景和上下文。而且，太多时候我们常把解决方案和问题本身混为一谈，中台只是一个解决方案而已，但是很多时候人们却把中台当成了问题本身，纠结于别人的中台都是什么样子，自己的中台该是个什么样子，而不是关注中台到底有没有解决该解决的问题，或者公司业务到底是什么样的玩法都不清楚，甚至希望中台解决什么问题都还没有想清楚，最后把中台做成了一个内部共享的外包团队，可叹可惜。
内容
中台架构概念
中台架构理念，是阿里巴巴提出，并且发扬光大的一种企业架构治理方法论。阿里巴巴中间件团队，给中台架构做过一个定义:
❝“中台架构，是将企业的核心能力随着业务不断发展以数字化形式沉淀到平台，形成以服务为中心，由业务中台和数据中台构建起数据闭环运转的运营体系，供企业更高效的进行业务探索和创新，实现以数字化资产的形态构建企业核心差异化竞争力。”
❞
中台架构解决什么问题？
简单的说，中台架构是解决企业复杂生态协作问题的方法论。
中台架构的目标，是通过中台治理的理念和方法，让企业降低成本，提升协作效率。是通过制定符合企业实际情况的标准和规范，来做具体的项目实施。
中台治理方法的原则：集中管控，分布式执行。
中台架构的定位问题。
「定位就是清楚的告诉别人，你有什么？你要什么？以及你不要什么？」
以阿里巴巴的业务中台为例，业务中台需要收敛一些基础的业务服务，如会员、商品、交易、营销和结算等。这些基础的服务会被整个电商业务使用，所以统一管理是很有必要的。
那么业务中台还需要什么？
因为中台的目标是要向上层业务提供这些基础的服务，那自然必须能够清楚地描述自己到底有哪些服务、数据和功能，我们可以把它统称为能力。所以还需要能够定义能力(标准和规范)、能力的发现、能力的注册、能力的列表以及能力的评价和更新机制等。
业务中台也不是什么都做，除了有基本的基础服务和服务能力外，还要定义中台的边界。
业务中台有它基本的工作范围，它需要能够对接能力，同时又服务好能力使用方，而自己并不负责实现具体的业务。
如何判断一个企业需不需要上中台？
企业要不要上中台，不能盲目跟风。别人家上了我也要上，你不清楚别人的战略布局、核心竞争力、战术打法，盲目去学，你不死谁死？
道理都懂，那么有没有一种方法来判断一个企业需不需要上中台？
我们参照“美国国家标准技术研究院”的技术战略选择分析流程图，来给企业来做个诊断，如图所示：
图中列出了5个条件判断：
是否大型复杂生态系统。如果企业的业态不是大型复杂生态型企业，也许企业信息化系统、ERP就可以解决企业IT治理的问题。何为复杂生态型企业？国内如：BATJ、海尔、华为、小米等跨行业的大型集团公司，都属于这类型企业。 是否业务具备不确定性。即市场环境变化快，如互联网行业，以及产业互联网相关行业，都属于这类型行业。 是否存在低水平重复建设。先决条件是企业体量够大，不管是自建技术团队还是跟外部第三方公司合作，是否存在重复建设，如整个企业光CRM就有5套，还不是一家公司的产品，就属于重复建设。 是否存在数据互联互通问题。即由于事业部制的组织架构，形成了部门墙，数据和系统也是烟囱式的，阿里的业务中台、数据中台解决的就是这样的问题。 是否信息技术制约企业发展。尽管企业的IT建设一直在持续，但是在当今产业互联网时代、人工智能时代，企业的发展已经受到严重阻碍，也许你该引入中台架构进行变革了。
以上 5 个条件，任意满足3个及以上，我们就认为这个企业适合做中台战略升级。
企业中台建设有哪些坑？
第一，组织架构不匹配中台架构。
观察阿里HR组织中台，从结构来看，跟阿里的业务中台架构很像，这就是组织架构与业务架构要相匹配。
第二，需求治理缺失，大量浪费资源。
建立以价值为导向的需求治理机制，以价值为导向的需求治理机制，其目的是把有限的开发资源，投入到更有价值的项目上，该机制分成几个部分，如图
建立需求管理闭环。以价值为导向的需求治理机制，是在需求提报环节，提出该需求的价值预估，即这个需求将给业务带来什么样的价值，这些价值要能够量化、能够追踪。比如，一 个结算系统需求，价值是：提升客户对账效率20%，上线后会来验证效果，看看是否达到预期。
第三，中台部渐渐脱离一线业务，成为鸡肋中台。
中台化的难度是:技术<数据<业务<组织。因为越往后，越需要业务团队的介入，越要有业务认知才能做好中台。而中台团队，天然就是离业务远的。
各公司跟中台团队的协作，都存在很大的低效问题，一线的前台业务团队，要反复与中台沟通，才能讲清楚业务需求的背景，在大公司，跨部门协作都会徒增成本。另外对于中台业务团队来说，长期离业务很远，没有成长性，在判断需求时也不准确，很难获得前台业务团队的信任。
久而久之，就变成了中台团队纯支撑、被动接需求的状态，成为“鸡肋中台”。更大的问题在于，中台团队的价值就是整合需求、抽象能力的，在对用户和业务不够了解的前提下，做起来就会特别吃力。如果是多个前台业务的需求有了冲突，中台团队未必能做好协调，多方要反复沟通扯皮。
第四，一把手不重视中台建设。
导致的问题是，未把中台建设上升到战略高度，资源投入不足，也没有决心进行组织架构变革，导致中台建设不能持之以恒。
第五，幻想着中台战略一步到位。
没有中长期投入的准备，想着怎么短平快的进行建设，或者把中台战略当成向公司要资源的新理由。
第六，认为中台包治百病。
这类企业把业务增长慢、企业运作效率低、组织架构臃肿、缺乏创新等问题，都想用一套方法来一次性解决掉，结果问题依然存在。中台建设，首先要定义问题，越聚焦越能够产生好的效果。
总之，企业是否要上中台，要根据企业的具体情况做分析，可根据上文“中台战略选择分析流程图”进行判断，不要盲目跟风，认为别人家上了中台，自己也要上。中台是一剂良药， 对症下药能治顽疾，用药不当，会送了你的命。
结束
大家好，今天的文章结束了，文章作者是Minbo，CSDN,https://hemin.blog.csdn.net/，作者是小六六的学长，云货优选首席架构师，嘿嘿，最近我会经常转发他的文章。
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