前言

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「种一棵树最好的时间是十年前，其次是现在」

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背景

「中台是一剂良药， 对症下药能治顽疾，用药不当，会送了你的命。」

你真的知道中台吗？

最近有不少于两百个小伙伴问到了我关于中台的事，今天聊聊中台。

今年在IT圈内，中台的概念确实比较火，你可能在朋友圈，或是各个媒体渠道上天天都能看到跟中台相关的文章和资讯。

但是，大家讲的很多都是各个企业中台建设的结果，一张大大的线框图，然后对企业带来了怎样怎样的好处。

可是：

• 中台到底是什么？
• 从哪里来？
• 又会到哪里去？
• 具体又该怎么建设？

这几个最基本的问题，谈到的其实并不是特别多，鲜有谈到的观点还都不太一致。

如果再将这些问题进一步展开，你就会发现有更多的问题仍然模糊不清。

首先，你是否想过以下几个问题：

1. 中台，昙花一现还是下一个风口？中台到底是不是在炒概念？为什么突然今年这么火🔥？
2. 你听说的中台，是真的中台吗？是李逵，还是李鬼？
3. 当我们谈论中台时，到底是在谈些什么？

如果再深入一下，以下这些问题你有过同样的疑问吗？

1. 中台与平台 / 微服务 / SaaS 的区别是什么？中台到底长什么样子？
2. 中台与前台和后台的边界怎么界定？
3. 有了中台，那后台是什么？
4. 什么样的企业需要建中台，什么样的企业不需要建中台？对企业到底有哪些好处？
5. 业务中台与数据中台的关系和区别又是什么？
6. 中台建设有什么样的门槛，需要哪些准入条件？
7. 中台该怎么建？分几个阶段？需要什么样的能力？从哪开始？怎么算结束？到底该怎么落地？
8. 中台建设的结果好坏如何评估？由谁来评估？
9. 中台到底有多少种？哪些是哪些又不是？有建设顺序么？为什么有这么多中台？
10. 中台需要组织调整么？怎么调整？
11. 如果让你用一句话来给中台下个定义，你会怎么讲？
12. 在你所在的公司或企业，中台是解决方案还是问题本身？

「这些问题仔细想过吗？」

「心里有答案吗？」

「懵了吗？」

「What？」

「纳尼？」

举个栗子

像中台到底有多少种？目前行业里流传能叫中台的，就我个人所知道的有：

业务中台，数据中台，技术中台，研发中台，移动中台，管理中台，组织中台，财务中台，采购中台，供应链中台，AI 中台，运营中台，安全中台等等...

很多人都不知道什么是中台，只为上中台而做中台，像大厂如阿里有中台，所以我们也应该要有中台，却忽略了大厂的背景和上下文。而且，太多时候我们常把解决方案和问题本身混为一谈，中台只是一个解决方案而已，但是很多时候人们却把中台当成了问题本身，纠结于别人的中台都是什么样子，自己的中台该是个什么样子，而不是关注中台到底有没有解决该解决的问题，或者公司业务到底是什么样的玩法都不清楚，甚至希望中台解决什么问题都还没有想清楚，最后把中台做成了一个内部共享的外包团队，可叹可惜。

内容

中台架构概念

中台架构理念，是阿里巴巴提出，并且发扬光大的一种企业架构治理方法论。阿里巴巴中间件团队，给中台架构做过一个定义:

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“中台架构，是将企业的核心能力随着业务不断发展以数字化形式沉淀到平台，形成以服务为中心，由业务中台和数据中台构建起数据闭环运转的运营体系，供企业更高效的进行业务探索和创新，实现以数字化资产的形态构建企业核心差异化竞争力。”

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中台架构解决什么问题？

简单的说，中台架构是解决企业复杂生态协作问题的方法论。

中台架构的目标，是通过中台治理的理念和方法，让企业降低成本，提升协作效率。是通过制定符合企业实际情况的标准和规范，来做具体的项目实施。

中台治理方法的原则：集中管控，分布式执行。

中台架构的定位问题。

「定位就是清楚的告诉别人，你有什么？你要什么？以及你不要什么？」

以阿里巴巴的业务中台为例，业务中台需要收敛一些基础的业务服务，如会员、商品、交易、营销和结算等。这些基础的服务会被整个电商业务使用，所以统一管理是很有必要的。

那么业务中台还需要什么？

因为中台的目标是要向上层业务提供这些基础的服务，那自然必须能够清楚地描述自己到底有哪些服务、数据和功能，我们可以把它统称为能力。所以还需要能够定义能力(标准和规范)、能力的发现、能力的注册、能力的列表以及能力的评价和更新机制等。

业务中台也不是什么都做，除了有基本的基础服务和服务能力外，还要定义中台的边界。

业务中台有它基本的工作范围，它需要能够对接能力，同时又服务好能力使用方，而自己并不负责实现具体的业务。

如何判断一个企业需不需要上中台？

企业要不要上中台，不能盲目跟风。别人家上了我也要上，你不清楚别人的战略布局、核心竞争力、战术打法，盲目去学，你不死谁死？

道理都懂，那么有没有一种方法来判断一个企业需不需要上中台？

我们参照“美国国家标准技术研究院”的技术战略选择分析流程图，来给企业来做个诊断，如图所示：

图中列出了5个条件判断：

• 是否大型复杂生态系统。如果企业的业态不是大型复杂生态型企业，也许企业信息化系统、ERP就可以解决企业IT治理的问题。何为复杂生态型企业？国内如：BATJ、海尔、华为、小米等跨行业的大型集团公司，都属于这类型企业。
• 是否业务具备不确定性。即市场环境变化快，如互联网行业，以及产业互联网相关行业，都属于这类型行业。
• 是否存在低水平重复建设。先决条件是企业体量够大，不管是自建技术团队还是跟外部第三方公司合作，是否存在重复建设，如整个企业光CRM就有5套，还不是一家公司的产品，就属于重复建设。
• 是否存在数据互联互通问题。即由于事业部制的组织架构，形成了部门墙，数据和系统也是烟囱式的，阿里的业务中台、数据中台解决的就是这样的问题。
• 是否信息技术制约企业发展。尽管企业的IT建设一直在持续，但是在当今产业互联网时代、人工智能时代，企业的发展已经受到严重阻碍，也许你该引入中台架构进行变革了。

以上 5 个条件，任意满足3个及以上，我们就认为这个企业适合做中台战略升级。

企业中台建设有哪些坑？

第一，组织架构不匹配中台架构。

观察阿里HR组织中台，从结构来看，跟阿里的业务中台架构很像，这就是组织架构与业务架构要相匹配。

第二，需求治理缺失，大量浪费资源。

建立以价值为导向的需求治理机制，以价值为导向的需求治理机制，其目的是把有限的开发资源，投入到更有价值的项目上，该机制分成几个部分，如图

建立需求管理闭环。以价值为导向的需求治理机制，是在需求提报环节，提出该需求的价值预估，即这个需求将给业务带来什么样的价值，这些价值要能够量化、能够追踪。比如，一 个结算系统需求，价值是：提升客户对账效率20%，上线后会来验证效果，看看是否达到预期。

第三，中台部渐渐脱离一线业务，成为鸡肋中台。

中台化的难度是:技术<数据<业务<组织。因为越往后，越需要业务团队的介入，越要有业务认知才能做好中台。而中台团队，天然就是离业务远的。

各公司跟中台团队的协作，都存在很大的低效问题，一线的前台业务团队，要反复与中台沟通，才能讲清楚业务需求的背景，在大公司，跨部门协作都会徒增成本。另外对于中台业务团队来说，长期离业务很远，没有成长性，在判断需求时也不准确，很难获得前台业务团队的信任。

久而久之，就变成了中台团队纯支撑、被动接需求的状态，成为“鸡肋中台”。更大的问题在于，中台团队的价值就是整合需求、抽象能力的，在对用户和业务不够了解的前提下，做起来就会特别吃力。如果是多个前台业务的需求有了冲突，中台团队未必能做好协调，多方要反复沟通扯皮。

第四，一把手不重视中台建设。

导致的问题是，未把中台建设上升到战略高度，资源投入不足，也没有决心进行组织架构变革，导致中台建设不能持之以恒。

第五，幻想着中台战略一步到位。

没有中长期投入的准备，想着怎么短平快的进行建设，或者把中台战略当成向公司要资源的新理由。

第六，认为中台包治百病。

这类企业把业务增长慢、企业运作效率低、组织架构臃肿、缺乏创新等问题，都想用一套方法来一次性解决掉，结果问题依然存在。中台建设，首先要定义问题，越聚焦越能够产生好的效果。

总之，企业是否要上中台，要根据企业的具体情况做分析，可根据上文“中台战略选择分析流程图”进行判断，不要盲目跟风，认为别人家上了中台，自己也要上。中台是一剂良药， 对症下药能治顽疾，用药不当，会送了你的命。

结束

大家好，今天的文章结束了，文章作者是Minbo，CSDN,https://hemin.blog.csdn.net/，作者是小六六的学长，云货优选首席架构师，嘿嘿，最近我会经常转发他的文章。

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