美团前COO关于商业与战略的看法是什么？

干嘉伟，又名阿甘，前美团COO，在美团搭建了一支执行力强大的地推铁军，使得美团在千团大战中脱颖而出，在之后的美团与点评的合并中也扮演着重要的角色。

某种程度上对早期的美团来说，阿甘承担着比王兴、王慧文更重要的角色，因为阿甘身为前阿里销售副总裁，比王兴、王慧文年长，也更有经验，管理上也更成熟。

那这样一位久经商场的老江湖，关于商业与战略有着怎样的看法呢？我们又可以得到什么样的收获呢？这里摘抄了他的一些讲话，希望对你有用。

一个企业最核心的能力是什么？是做同样的事情，但你比别人做的更好，这才是重要的能力。

这个道理同样适用于我们个人在企业中的成长，就是要找到自己独一无二的竞争力，把其当做核心能力进行打造。

我们怎样去理解一个生意，怎样去制定目标，这是一个关乎企业生存的问题。

大到一家公司，小到一个团队道理是类似的，我们怎么定义我们团队的价值，并基于这个价值制定短期与长期目标，同样关乎团队的成长与生死。

一个企业最核心的和最稀缺的不是钱，而是创始人的注意力。钱可以融到，但时间不可再生。

把时间用在有价值的事情上，才能产生杠杆效应。

只有在大的时代里，大的赛道里，才可以做出一件大事。

很多人说过，做大事和做小事难易程度差不多，但大事更能吸引那些能力强的人。

百团大战时，王兴邀请我去美团，我当时主要考虑三个问题：这事儿大不大？这哥们儿以后可以排进互联网前十吗？他们是不是正好缺我？

逻辑上你可以用于选择offer。

企业经营，只有控制了过程，才能控制结果。

这个道理不言而喻吧，《逆向工作》就提到了这点。

太阳底下无新事，今天任何一个生意扒掉外壳，都有一个可能不新鲜的内核。所以到商业史中去找这件事谁做的最早、最好，他就是你的学习对象，比你站在那里拍脑袋效果好一万倍。

找到对标物，然后就像坐上了时光机，去向人家学习。人家踩过的坑，总结的经验都可以为你所用，这就是科学方法。

找到标杆学习，这是王兴的学习方法论，也是美团的科学方法。

关于企业的运营，围绕于可量化、可衡量、可追溯、可控制，这才是好的运营结构。

尊重科学，务实一些。

一个企业要牢记，运营是生存之本。

战略，就是做正确的事儿。运营是什么？就是正确的做事儿，以实现战略。

运营能力，似乎是每个互联网人需要掌握的基本思维能力。

现代决策体系中，CEO需要做三件事：组织集体决策团队（就是组织一个企业决策陪审团）；制定讨论流程（像法官一样的程序正义）；确定决策参考的关键数据（基于哪些数据做出判断，就像法庭上的证据）；不管是CEO还是业务负责人，做好这三件事，决策效率会大大提升。

看，决策的背后要基于科学方法，务实一些。

一家公司要想证明自己的业务价值，就要有收入。你挣不到钱，就意味着社会不认可你的价值。

商业返璞归真，就是要有收入，长期不盈利的模式将会不成立。

互联网下半场，收割流量的机会越来越稀少了，这个时候应该往供给端走，这端的机会永远存在，因为永远要有人来生产。

做好了供给两端，才算是全局最优。

管理不是看你管过多少人，而是看你有没有掌握基本方法。真正掌握了方法，管500人和管5w人没有本质区别。如果方法不对，管50人也会鸡飞狗跳。

还是提到了科学方法。

有时候和一些投资人聊完之后很受挫，觉得自己什么都不懂。后来慢慢明白了，就是因为他们看的比我多。没有什么天然聪更明，就是看得多。

量变引起质变，不要想着找捷径，踏踏实实把基本功练好，才能跑得快。

管理本身是科学，他是讲方法的。组织结构是硬件问题，光靠管理是解决不了的，喝酒团建都没用。酒桌上的口头承诺无法兑现，只会增加组织的沟通成本。解决方案是，从本质上把业务想明白，部门该独立独立。最终会为公司换来高效的执行，权责分明。

一是靠科学方法，二是看人才密度，这两件事降低大部分沟通成本。

从职能管理到业务管理，这是非常大的跨越。哪怕非常有经验的职能管理者，管过几千人，也不意味着可以顺理成章孵化出一个5人独立的业务，两者能力要求完全不一样。

这告诉我们一个道理，不是所有事情都是线性发展的，存在弯道超车的机会。

管理是件追求确定性的事情，管理杠杆不一定要自己发明一个很牛的东西，只要把最好的找出来进行复制就可以了。比如让80%的人达到最好那个人的80%的水平，生活就会很幸福。

人才能力不能差异过大，符合一定阈值，降低管理人的成本。

企业的战略可能并不是总那么清晰，有时甚至是混乱的、纠结的，常常是在摸索中往前走。

并不是所有事情一开始都有答案，甚至最后有最优解，存在一些事情一边走一边改的可能性。

一个好的战略方向，做到60分的战略执行就会有不错的收获，但大多数企业问题出现在战略层。

选择出那个既正确又ROI高的事情是个挑战。

绝大多数企业都是自己折腾死的，而不是被别人搞死的，这就是在战略执行上出了很大的问题。

战略和执行是一体的，执行依然是关乎企业生存的重要议题，掌握执行力是个实践课题。

在战略执行环节，别瞎折腾，很多企业动不动就讲战略转型，动不动就all in。如果all in好几次，是很吓人的，对组织伤害很大。

老喊all in的听起来管理层就缺少战略思维，也缺少执行的科学方法，有的只会是口号。

企业战略的执行落地分为两种：战略执行和战术执行。战术执行环节出问题很正常，都是小毛病。但在战略执行环节出问题，就会是生与死的问题，是企业最有价值的地方。

要站在战略维度想战略落地路径，考虑目标与打法。

战略思考方式有四种：纵向与横向整合（比如从外卖出发，先解决吃喝问题，业务做起来之后培养其他业务，形成一个平台），聚焦（比如美团只做本地生活，企业不缺钱，缺的是创始人的注意力），波特竞争战略（一类企业做差异化产品，比如苹果；一类企业做领先产品，比如亚马逊；一类做聚焦类产品，比如聚焦于某一个群体），四大护城河（品牌，迁移成本，网络效应，结构性成本优势）。

王兴最早将美团定义为成本领先的企业，所以才有三高三低理论。

看生意本身的机会可以从“三层四面”看：四面（将生意拆成客户数、频次、客单价、货币化率），三层（市场现状、在线率、市场占有率）。

战略的重要性体现在战略能力，而不是某个战略，战略本身没有秘密，几个月大家都看明白了。战略能力包括：学习力、产品力、技术、管理、融资、营销、文化等方面。

优秀的公司，优秀的团队，优秀的个人无外乎如此。

只要赛道有机会，成功的概率就很大，事儿大，人靠谱，这个事就值得做。

看，人依然很重要。

要把销售干好，绝不是整天打鸡血、喊口号，关键是要把业务逻辑、系统制度梳理好。

科学方法+务实依然奏效。

执行力在销售当中非常重要。

销售里面很多东西不可复制，比如喝酒、长得帅、有资源，不要把这些当作榜样。要在关键动作和结果指标上抓住。要足够简单，不绕弯子。我在美团做销售的逻辑是，找到值得复制和规模化的销冠，通过管理复制到其他人身上。

来于人，而不止于人，要形成制度与规范，实现可复制。

管理人员最有挑战的一件事情是，让你的每个下属在能力上与意愿上都不比你差。

好的管理要激发人。

要靠一个好的机制培养出优秀的员工，要清晰的定义“优秀”，设计好制度，做好基本管理，员工就会成长，好的员工自己会冒出来。很多管理者推崇价值观，其实是用价值观掩饰自己管理的不到位。

在做事中培养干部，借事修人，借假修真，你的团队强了，你才能掌控更大的业务，创造更大的价值。

review是培养团队、提升下属的一个重要方法。就是上级帮着下级对标。上级讲一遍做了什么、怎么做、怎么看的，下级一听，就手把手辅导。培训是个有效的方法。

管理上有效的方法就那么几个，大家都知道，只不过看谁在坚持做那些真正有价值的事情。

在个人成长这块，首先还是态度问题。所谓态度就是你有欲望，有野心，太佛系肯定难以快速进步。

方法论就是有一颗折腾的心，看看老罗，他肯定不想把自己定义成李佳琦、薇娅一个level的人，他对标的是雷军这种企业家。

希望对你有用。