战略会实施指南，请查收！

本文作者：于丹，茅庐学堂企业管理&业务落地专家

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2022年，倒计时60天。

这两个月，很多企业都在重点干一件事：制定2023年的战略规划。

但处于不同发展阶段的企业的战略，侧重点有所不同。

如果是处于0-1阶段的创业公司，这个时候重点关注两件事情：第一，搭好班子；第二，跑通产品。马云说“初创公司，活下来就是战略”。0-1的时候不需要做复杂的战略，最重要的就是确定大方向，明确客户是否愿意为产品买单，然后考虑如何获取客户、服务好客户，最终活下来。

如果是已经跨过从0-1的阶段、进入快速成长期的企业，战略最关键的就是聚焦，并且在组织上达成共识，快速验证你的商业模式是可管控、可复制的。

如果是行业top的企业，就要开像阿里和华为那样的战略会。因为企业最大的敌人就是自己。如果要持续引领行业，就需要看清未来5-10年的发展趋势，确定战略新框架、新定位，寻求多元化的突破和组织的创新。

但总而言之，无论你是处在哪个阶段的企业，年底都需要开一场高质高效的战略会。企业要做正确的事，并且在共识之后带领团队正确的做事；要让一个人的目标，变成一群人的目标。

战略会应该由谁来开？在哪开？我此前有过分享，大家可以阅读《上下同欲难？你需要高质高效的战略会》。

那确定了战略会的参会人和地点后，如何筹备？包含哪些内容？涉及哪些工具？怎样才能高质高效？或许可以分为四步走：

过去7年，茅庐学堂陪伴了超过300家企业战略落地、组织升级。我根据茅庐学堂过往的陪伴经验，总结了以下开好一场战略会的方法，并梳理了一份超40页的《战略会实施指南》PDF资料（公号后台回复“战略会”，即可获得免费领取方式），希望对你有所帮助~ 

开战略会之前的筹备

战略会是企业最重要的会，没有之一。大多数企业预留开战略会的时间可能只有短短两到三天。因此，为了会议能够在短时间内高质高效进行，我们需要做好充分的准备。

怎样的准备才算充分？会议之前要做到五个明确：明确目的，明确内容，明确流程，明确任务，明确分工。

我们一个一个来聊。

正如文章开头提到，每个企业的发展阶段和组织情况不同，战略会的目的和侧重点也会有所不同。所以在开战略会之前，要明确会议目标以及优先级。

茅庐学堂在帮助企业开战略会之前，都会与创始人或一把手对焦清晰企业优先需要解决的问题。

假如你的企业业务发展较好，我们在战略会上重点探讨业务的取舍问题；假如已经明确了战略的选择，那会议的目的就是让核心团队达成共识；也有部分企业希望在战略会中更进一步，基于业务重点探讨设计组织和排兵布阵。一场战略会不可能面面俱到，所以要跟据实际情况设定目标和优先级。 

清晰了目的和优先级，我们就可以明确战略会上要讨论什么，决策什么，共识什么。

业务战略是肯定要研讨和共识的。那组织架构呢？要不要调整？机制要不要优化？现场要不要盘人？要不要讨论文化？这些都要考虑。我们再基于以上内容模块，来设计整个战略会现场的输入内容和研讨流程。

高质高效的战略会，一定来自于内容和流程的精心的设计，否则只是天马行空、漫无边际地讨论。环节的起承转合、专业的知识输入、场域的搭建，能让战略会更加聚焦，以保障战略会的有效产出。

精准的战略决策从何而来？如何避免一群人拍脑袋？我们要有决策依据。这需要我们会前做一定的复盘、调研、分析和汇总。

战略会前，我们一般会带领企业作以下这些准备。

客户是最重要的一个板块。无论是做战略迭代，或者继续按照原来的业务往前走，都需要客户调研，听听客户的真实声音，了解客户对我们企业产品和服务的反馈。

客户价值是我们所有战略选择的原点，我们通过对客户需求、客户痛点的把握，能更清楚接下来应该做什么。借用毛主席的话：走进田间地头，你才知道农民要什么，革命才能成功。

了解内外部的大环境和新的政策、看行业内外有无新的技术、看行业领域内新的商业模式、看客户需求的变化趋势以及团队对于企业未来的构想。

了解和整理我们的历史数据，包含财务数据、客户相关数据、产品和组织维度的数据等。也许我们不会完全根据数据来做出决策，但是数据是做决策的重要依据。

走访参观一些比较优秀的企业，包括行业内和跨界的交流，来打开头部管理者的视野和格局。

同时，一把手也可以跟投资机构的伙伴做一个沟通，因为他们是最关注行业趋势和未来发展的一群人，听听他们怎么看行业过往的情况、未来的发展和趋势，以及整个市场的格局。

开一次战略复盘会，复盘过去的战略规划实现的情况。

你看看自己是否能回答以下这些问题？

上一年的目标还记得吗？目标定的是否合理？达成了吗？差距在哪里？根据目标的达成情况，分析和总结：我们做对了哪些事，哪些可以做得更好？哪些事要继续大力度去做，哪些事应该停止去做？

这次复盘的产出，将决定接下来在做战略制定过程中的优化点和风险点。

公司的头部管理者们往往都是极具个人主张和影响力的。但战略会上需要头部管理者们不断地倾听而非一言堂，需要不断地暴露问题而非回避问题。因此在这个场合中，一个能够构建场域、引导对话、保持中立的引导师的角色就十分关键。

茅庐学堂在项目上就主要扮演这样的角色。我们一方面为企业的发展提供外部视角和方法论的输入；另一方面，茅庐学堂的引导师会带领企业打破原来焦灼的对话模式，让大家真正敞开心扉、实事求是地去谈战略，而不再是争论孰对孰错，这也是战略会是否成功至关重要的一点，毕竟“外来的和尚好念经”。

另外，会议中的研讨如何分组？企业一把手是否参与研讨？在何时发表自己的想法、何时做拍版做决策？都很有讲究，需要预先做好分工。

*截自茅庐精编《战略会实施指南》资料

如何制定战略？

一般在战略复盘会和战略务虚会后，就要通过战略规划会明确企业未来1-3年的战略，并且细化未来一年的具体行动。

战略规划会我们通常开两到三天，其中包括几个关键环节：业务战略、组织战略、人才战略，有时候也会探讨企业文化。

这里介绍下我们常用的制定框架和工具。

战略定位明确后，一般业务战略的制定有三个关键要素：战略目标、战略布局、战略路径。 当所有关键要素共识清楚之后，我们通常会用战略屋的形式进行一张图的呈现。

*截自茅庐精编《战略会实施指南》资料

通常来讲，我们定的是未来1-3年的战略。如果现在开战略会，定的就是2023年、2024年和2025年的战略。从2025年往回倒推，我们要明确每一年的战略目标。

战略目标有四个关键指标：客户指标、财务指标，效率指标和创新指标，都要定好。

*截自茅庐精编《战略会实施指南》资料

战略布局，对于小公司来讲就是你的产品规划，到底做哪几个产品；对于大公司来讲，就是基于战略定位选择的最重要的业务板块。

我们可以根据目标客户和客户需求设定一个坐标轴。

针对这个坐标轴，你有四种选择：相同客户的相同需求，相同客户的不同需求，不同客户的相同需求，不同客户的不同需求，与之对应的是四种战略布局的方向。

*截自茅庐精编《战略会实施指南》资料

对任何一个企业来讲，资源都是有限的，要集中有限的资源去打好关键业务。所以我们要以终为始，把路径规划好，把节奏把握好。

这里面的关键要素是：必赢战役。

什么是必赢战役？

有时候，公司不必做很多事情，一年下来，有那么两三件最最重要的事情，只要这几件事情做成了，胜过其他千万件事，企业整体的目标达成也就七七八八了，这就是必赢战役。

所以，我们要把我们最核心最重要的人、资源、时间都花在这些重要的事情上，然后打赢它。如何打赢关键战役？欢迎阅读茅庐学堂之前分享的《战役管理：你需要掌握的5个明确、4个共识、4个执行》。

通常在战略会中，我们还会用到一个非常有效的工具：系统思考和增长飞轮。

尤其是在现在高度不确定的时代，企业需要应对外部环境的不确定，找到相对确定的、能够驱动企业持续增长的底层逻辑。这就需要组织学会系统思考，并把企业的关键成功要素进行梳理，形成能够自我驱动的良性循环，从而带动企业的持续发展。阿里的各个事业部在很多年前就持续在用这套工具来梳理战略。

这部分内容，茅庐特邀战略与组织发展顾问、曾主导支付宝、天猫、阿里云等事业部的战略变革项目的刘兆岩老师，之前做过分享，可参考《刘兆岩：疫情之下企业如何持续增长》。

*截自茅庐精编《战略会实施指南》资料

很多公司只讨论业务战略，讨论完回来发现没人干。公司的架构不调整，流程不变，很多东西只能停留在想法层面。

就像马云之前在湖畔大学讲过：“不是你的故事有没有变，而是你的组织有没有调整。如果你的组织没有调整，你的故事讲得再好，战略通常也实现不了。”

看一家公司的业务，判断它未来会怎么样，通常不是看老板说的今年战略规划是什么，核心是看它的组织架构怎么搭，因为组织架构决定了战略做成什么样，理论和现实还是有差距的。 

所以制定完业务战略后，接下来就是要匹配组织战略，有三个关键动作：流程的梳理，架构的优化和调整，关键机制的搭建和提升。 

不管是开发新产品，还是进行一些业务的变化，哪怕是老业务，随着团队规模的扩张，你也要对流程做一些优化。你的团队要先把关键业务流程的一级链路理出来，也就是从获客到交付的整个链路闭环，之后是想办法做减法和调整，提高效率。

基于业务链路的梳理，你要去思考：

业务板块要不要合并？以前销售团队分别负责不同的产品，能不能整合到一起？这既是架构问题，也涉及到流程，所以架构和流程是一体两面，本质上是一回事。把流程延展开，分段相切，其实就是架构。当你把架构里每一个部分的边界理清楚，就是权责，之后对应的绩效目标就可以设定起来，明确谁来背什么指标。

关键机制包括三种：决策机制、激励机制和协同机制。

决策机制就是谁说了算。比如有了新业务，要不要成立委员会？是上下级自上而下的汇报关系，还是拥有一定权限的自主？最终选择哪一种机制，取决于你们认为什么高效。

激励机制就是利益怎么分配，是选择短期佣金，还是长期股权？低底薪、高提成，还是高底薪、低提成？这取决于业务做起来的难易程度。换句话说，员工的努力程度与结果的关系有多大？

比如教培行业的老师，就应该用稳定的高薪和低奖金的方式来进行激励，因为他再怎么努力，一年也就365天，一天24小时，他也只能讲这么多课。你再怎么给他奖励，他也不会有更多的产能，讲课水平也只能是缓慢的提升。

而对于那些努力程度会带来很大变化的岗位，比如销售，在阿里采取的就是低底薪、高佣金的激励方式。因为如果转化率一定，销售多拜访一个客户，它转化的可能性就会高一分。

当获客跑得太快、交付跟不上的时候，就需要协调，你要思考怎么样能够更好地打通业务上下游或者团队上下级，思考以什么样的频率来做沟通。

比如每个季度要做一个业务沟通会，每个月做一次进展汇报，关键项目定期的沟通，周报、月报，都是非常好的工具，你可以把它们用起来。

当你把业务板块理清楚，流程和架构也分清楚了，你要去看什么样的人能够干这些事。是不是缺人？现有的人能满足要求吗？这时候你就要明确企业的人才战略。

人才战略的制定可以分为以下几个步骤：组织盘点、断事用人、人才盘点和制定人才策略。

*截自茅庐精编《战略会实施指南》资料

根据企业的战略目标进行组织的评估：战略和业务的重点是什么，企业目前在获客能力、供给能力、运营效率和创新能力上状况如何？

根据公司战略和组织架构以及关键岗位的能力要求，明确我要什么样的人，还缺什么样的人。

手里有牌，心中不慌。人是企业最重要的资产。

所以对于头部管理者，你需要盘点一下这家公司一级、二级Leader。每一层面的管理者也都一样，你要向下看两层，做向下两层的人才盘点，了解直接汇报给你和间接汇报给你的人当前状况怎么样。关于人才盘点的实施方法，欢迎阅读《年终人才盘点怎么做？》。

哪些是该培养的人，哪些是该招聘的人，把相应的人才画像理出来，也就是到底要什么样的人。招人的时候，你要理清楚他接下来的产出要求是什么。如果说定一个绩效指标，你会给他定什么？这个人需要具备什么能力？哪里有这样的人？你的人才地图就可以绘制出来，基于这个东西来做人才吸引。

我们会帮一些公司把它的人才策略理出来，这样业务战略、组织战略、人才战略都讨论出来了，剩下就是怎么干活的问题。 

文化梳理和共识

文化是战略的战略。因为一个企业如果没有愿景，没有对未来的向往就无法谈战略。

围绕企业使命和愿景，企业的一条腿是业务线，决定了做正确的事；另一条腿是组织线，决定了正确的做事。两条线相辅相成，两条腿才能跑得快跑得远。

另外，企业面临的所有业务和组织问题，其实背后都是文化问题，都是一群人的共享假设和组织心智。所以有时候我们也会在战略会中找到合适的moment去探讨和共识组织要什么不要什么。

比如在战略会晚上的时间，会安排团队一起做企业发展历史关键事件的回顾，或者高管们一起聊聊企业的愿景等。当然如果条件允许，也可以在合适的时机，专门开一次文化梳理和共识会。

战略会后的check

至此，一场战略会就开完了，大家齐心协力绘制出了一张战略大图，贯穿业务、组织、人才。但战略的落地，才刚刚拉开帷幕。

首先战略会后几天内，我们会另外花一点时间，再做一次check。因为有可能会议这几天的讨论大家头脑发热，check是为了重新评估战略的可行性。接着，每一个业务板块就可以把绩效目标给定下来。

一旦设定完绩效，就可以向全员沟通，公司的战略是什么、实现战略目标的路径和策略是什么等等。员工需要更清楚目标，才能知道努力的方向。就是我们常说的“一张图、一颗心、一场仗”。当员工知道自己在这张战略大图中的位置什么，也就更清楚自己的价值，再配合相应的流程、机制、沟通协同，整个团队才能形成一颗心，然后通过关键战役，一起推动向前迈进。

*截自茅庐精编《战略会实施指南》资料

以上，就是基于茅庐学堂过往项目给大家的一点战略会的经验分享。每家企业情况不同，要根据自己的实际情况进行设计安排。

其实，如果你只想着做个生意，那没必要开什么战略会，把目标定下去，让大家执行就好了。但假如你的企业有愿景，使命驱动，就需要好好规划一下业务战略、组织战略和人才战略。因为对于企业而言，路走对了，就不怕远！路走错了，可能跑得越快，死得越快。

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