在支付宝体验技术部四年可以学到了什么？
编者按：本文由蚂蚁链前端技术部的愚道编写，文中从带团队、个人成长和展望未来三个方面总结了他在支付宝体验技术部这四年学到了什么。
阅读完本文大概需要 10 分钟，欢迎大家阅读。
引子
我是愚道，目前在蚂蚁链前端技术部。之前团队一直属于支付宝体验技术部，为了配合快速增长的蚂蚁链业务，团队近期做了架构调整，团队整体孵化到了蚂蚁链，离开了体验技术部。
时光飞逝，很是感慨。从 17 年 6 月算起我到蚂蚁已经满四年了，入职第一天还是在一个小小的业务团队，第二天就调整到了体验技术部，然后一待就是四年。
如果不是业务调整，我大概会一直在体验技术部待下去。过去四年，我带团队两年多。这两年多应该是我成长最快的两年，也学到了很多。
我这篇文章很多内容也会分享下我的一些带团队的经验。
带团队其实有很多理论知识，不管是公司的培训还是一些畅销书其实都写得非常的清楚了，但是真正运用好还是需要实实在在的在实际中多去操作体会。
所以我这篇文章不会讲太多理论上的知识，这些相信大家都可以获取到，我更多的讲一讲我个人实践中深刻体会到的一些点，希望强调这些点能够帮助一些需要的同学获得一点启发，同时也是帮助我自己进一步复盘体会。
除了带团队，在个人成长上面我也会聊一聊我这四年学到的东西和体会，欢迎大家一起交流沟通。
关于带团队
招聘很重要，但是问题的本质是人很重要
这几年走过来，感觉中间最难的时候就是去年下半年，人员紧张招不到人的时候。团队人最少的时候加上我只有六个人。其实之前也知道人不够需要招聘，但是招聘能力不足，一直没能够很好的补充够人。
对于一个公司来说，尤其是对于互联网公司了说，公司最大的成本以及最重要的资产就是人。团队缺人的状态直到今年五六月才缓解，去年下半年意识了到问题的严重性，然后疯狂招聘，但是效果不佳，直到今年年初启动了专项招聘才快速的补充到了优秀的同学。
而且除了人数外招聘的质量也很关键，去年上半年人员不够的时候合作伙伴帮我们分担了大量的工作，但是只是堆人力是远远不够的，正所谓千军易得，一将难求。现在回想起来团队之所以能够支持到今天还有一点就是关键时刻正好有关键的人加入进来帮助团队度过了关键的时刻。虽然团队一直很缺人，但是在招聘的质量上一直都没有放松，这一点是非常关键的。
在业务快速发展和需要的时候，如何能够招聘到合适的、足够的人是至关重要的。招聘/解聘也是阿里腿部管理者三板斧中的第一板斧头。所以当团队有 HC 需要招聘的时候团队 TL 一定要重视招聘，尽快招到合适的优秀的同学，这真的很重要。
至于如何招聘，这个真的是需要 TL 养成一个习惯的，把招聘做到日常，建立自己的人才池。人员非常紧缺的时候要考虑通过专项招聘的手段来更快更高效的达成目标，这些具体的方法我这里不多说了，大家也可以在网上找到很多相关的经验分享。总之就是，招聘一定要重视，尤其是刚担任 TL 的同学一定要关注，这部分同学是很容易忽视这一点的。
除了招聘，我再简单说两句面试和解聘。先说面试，面试要讲究方法，讲究效率，不错过，也不招错。有的面试官自己有一套题目，然后问完看对错就判断了。这样很容易错过优秀的同学，也很容易招聘到熟读面试题但是真实能力一般的同学。
关于面试有很多方法，比如 STAR 面试法，不知道的可以自行搜索。我有招进来过之前被其它团队一面挂掉的同学，但是我面试的时候就感觉很优秀，招进来之后也没有让我失望。
对于 TL 来说，识人很重要。偏右（afc163）和我说过要会闻味道，招聘符合团队味道的同学进来。这个看上去比较虚，但是实际上的确很重要。换句话说就是聊得来，眼里有光之类的感觉，官方的说法就是有想法，有潜力。这样的同学招进来你会发现解决问题的能力很强，适应力很强，进步很快。各位自行体会吧，面试的时候多找找感觉。
然后就是效率，我面试的时间一般从十分钟到一个小时不等，面试任务很多的时候大家也要考虑效率的，不能每个人都花上一个小时，该终止就终止。
解聘也简单说下，因为招聘卡得比较紧，所以目前还没有出现招聘事故导致解聘的。比起解聘，团队转岗的是有的。
我想对于大部分新晋 TL 来说团队出现优秀同学转岗或者离职一定会感到焦虑和挫败，我也同样，但是有一次御术和我说过一段话让我印象非常深刻。大概意思就是：团队有人走有人来很正常，不用懊悔和焦虑，搞清楚问题帮助团队越来越好就行。
TL 和团队必然都不是完美的，每个同学也都有自己的特殊情况，有些事情总会发生，不要陷入情绪的漩涡，不过当然每一名同学离开的背后都是有原因的，要去思考为什么，如果有问题要引起重视。
团队凝聚力很重要，只是有人还不行，还得把大家拧成一股绳
在腿部管理者三板斧里面还有一个点是“团队建设”，这个也很重要。前面说了招聘，招聘只是把人招到了，但是人的士气，团队合作下的 1+1 > 2 的效益等等都等着 TL 去建设。
讲到这里提一个点：意义感。我们这一代人，有一个很普遍的症状——害怕意义，从心底里排斥意义。我们从小被笼罩在宏大的叙事中，比如什么为了中华之崛起而读书，所以后面反而会产生逆反心理。但是其实我们是需要意义的，需要一些仪式感。有时候团队是可以被一些意义链接在一起的，但是就像我说的我们这一代人害怕意义，所以这一点要慎用。但是，我觉得作为 TL，不要去害怕意义，首先你要自己相信，然后你是可以带动团队的，能够大大增强士气。
在这个时代，我们是需要一些这样的东西的。“让天下没有难做的生意”，我想还是有很多人是真的相信的，我们应该感谢他们。其实意义没有这么可怕，有时候就在我们日常的工作中。我做 Bigfish（基于 umi 的内部研发框架） 的时候我相信 Bigfish 可以让蚂蚁的前端研发更美好，我做蚂蚁链的时候我相信区块链可以改变世界。人活着，真的是需要去相信一些看上去不那么可信的东西的。
然后就是团队的沟通，这点很重要。团队同学之间建立信任不是请客吃饭，不是打打牌就可以建立的。真正有效的沟通才是建立这种信任的渠道。沟通除了日常的 OneOne 以外，还有合适的时候组织团队全体同学沟通，还有聊绩效、定目标时的沟通。列几个关键点吧：
OneOne 要定期做，要能够看到问题以及持续跟进，除了正反馈，也要有负反馈。
关于绩效做得好的要肯定，做得不好期望改进的要明确提出。让同学先说多说，多倾听。谈之前要多准备，谈之后要有行动。
多倾听，要能够感知到团队的问题。
团建可以安排一些话题来聊，加深同学之间的了解，而不是单纯的吃喝玩乐。
上面只是提了几个点，具体执行大家也都应该去系统的学习了解下。在体验技术部的时候有定期的 TL 培训，会有机会大家一起来聊聊这些话题，真的还挺不错的。
说了沟通，建立信任还有一点：身先士卒，关键点要做好表率。有事情要站在前面，帮助团队争取资源，顶住压力。这一点无需多说，但是做的时候要注意一点，就是不同的岗位要做的事情不一样，作为 TL，关键是要做好 TL 的职责。在战场上的时候师长上前线固然能够提升士气，但是这样战争无人指挥，也会失败。所以我说的是关键点，而不是一昧的只知道在前线冲杀。再换一个角度就是也要能够做到信任和放权，相信团队同学，允许短期的失利，给与成长的空间。
做好目标管理：做事的效率固然重要，但是更重要的是做正确的事
除了招聘解聘和团队建设，腿部管理者三板斧里面还有一点就是拿结果，而拿结果里面有一点就是定目标，这对于团队 TL 来说尤其重要。
我们过去一直在讲提效、提效、再提效！但是我认为，做事的效率固然重要，但是更重要的是做正确的事。或者换一个角度说局部的效率并不重要，重要的是全局的效率。这个道理其实很简单，你每天疯狂的写代码，但是如果你完全就是架构有问题或者是项目方向就有问题，那自然最后也拿不到结果。每天加班，提高编码效率这些是没有办法带来指数级效率的提升的。
另外我这里说目标管理，而不是简单的订目标。最早听到目标管理这个词是从偏右口里听到的。我理解这里面涉及到除了定目标外还涉及到目标分配、任务跟踪等等。作为 TL，要能够努力让同学在往正确的目标前行，这比前行的速度重要得多。然后就是合适的同学做合适的事情，如果执行者对目标不感兴趣或者不认可，那么在执行过程中很可能就会变成机械化的执行，是很难拿到结果的。因为我们很难保证一开始的目标以及对应的策略就是正确的，往往需要我们结合中途执行的结果进行调整，如果只是机械化的执行最初的安排，那么很难保证能够走到终点。就好像一艘船在大洋上面航行，如果一开始有一点点偏差那么最终就会和终点相隔千里。
除了目标本身以外，怎么去 Sell 目标以及达成目标的策略也很重要。一般要想达成目标是需要除了目标制定者以外的其它同学的参与和帮助，所以去 Sell 目标，让大家理解和认可也是很重要的。至于策略，我有一个很深刻的体会就是要敢于突破，用创造性的思路来解决问题。比如我们在建设 Ant Design Pro 的时候推出了模板组件，我们在解决外包管理问题的时候推动了外包独立交付。面对难以解决的问题或者难以达到的目标，如果只是在原有的工作方式上面微调和继续努力是很难拿到结果的，只有创造变化，用突破性的方案才能推动问题的解决。所以这也要求TL要去拓展团队的边界，而不是只是完成已有的工作内容。要能够看到事物的本质，不被已经存在的机制所限制，大胆创新，敢于突破！
学会放弃，不要太过完美主义
“不要太过于追求完美主义。”这是御术是我主管的时候对我说过的话，尤其是对于 TL，你需要有一些取舍。从一个简单的点说起，就是要不要写代码。我本身也是回去写代码的，除了过去半年多因为忙于招聘以及团队人数暴涨就没有怎么写了。关于这一点我想说的是不同的岗位做不同的事情，不要纠结于一行两行代码，但是 P 始终是 P，要有技术感知能力和鉴赏能力。
有时候要明白最重要的事情是什么，要学会放弃一些事情。之前提到的有团队同学要走，不要苛求所有人都可以永远留在团队，这是一种放弃。当团队需要招聘，要留出时间来招聘，不要苛求和之前一样的编码时间。有的项目做不起来，及时止损。
当然学会放弃不是说一直放弃，当然轻易不能放弃。这里我想要强调的是不要因为心理的洁癖而影响了在重要事情上的投入。当然也不要理解偏了说是 TL 不要去写代码。这段时间我身体恢复以及团队调整稳定之后我也会重新花更多的时间投入到编码中，毕竟我还是一个搞技术的。这点真的很佩服偏右，带了好几十人依然可以每天抽空维护 antd，保持对技术的敏感度，在技术建设上很多突破性的想法也是他提出来的。
另外继续说下对于有人要走这个事情，也要学会放弃，学会放手。玉伯说过 Leadship 有一点很重要就是利他，从这个角度看帮助同学匹配合适的岗位，甚至是外部的岗位，不要追求每个人都能够在你的团队得到最好的结果，放手也许是好事。
凡事都有方法论，但是也不要太迷恋方法论，机制是需要坚持和调整的
之前看过一本书《刻意练习》，里面说到了很多事情都有方法论，找对了方法然后不断的去练习就能成为行业的佼佼者。但是我们也不要过于迷恋方法论，照本宣科和教条主义是搞不得的。而是应该基于一些方法论去建立规范、标准、机制坚持下去并不断的 review 调整。
另外还有一点就是对于没有找到方法论的问题也不要过于焦虑，还有一句话叫做“摸着石头过河”，这也是上面提到的，不要太过完美主义。方法论可以等问题解决了之后再去思考沉淀嘛，也许你就是开创这个方法论的第一人呢？
不过对于团队管理来说的确已经有了很多的方法论，确实可以通览一下，然后寻求合适的去尝试。还有很多大牛们的分享也可以多看看，可以去参加一些培训和课程也不错。但是就像我最上面说的纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。知易行难，知道是一回事，能够坚持实践并结合自己情况和感悟调整优化才是最难的。
时代变了，不要成为 00 后眼里的老人
我们团队最近新来了一名实习生，已经是 00 后了，真是让人感慨啊。未来作为团队管理者，团队中的 00 后会越来越多。他们也将逐步登上历史舞台，社会的思潮已经悄然发生变化。996 不再是福报，PUA 和“内卷”在 B 站上被反复吊打，文化自信日趋提升。70、80、90 后们，时代变了！带团队的观念也得与时俱进，不要成为 00 后眼里迂腐的老人。
团队凝聚力那提到了意识形态，以前没意识到，总觉得一个社会重要的是资源、科技这些实实在在的东西，现在越来越感觉到人的意识才是最重要的。社会是由人构成的，而人可以链接在一起，一方面当然是靠共同的利益，但是利益也是为了绑住人的意识，人心要是散了那就完了。前几天又看了下天下无贼，里面黎叔就说：“人心散了，队伍不好带了。”就是这个道理。
团队和公司也一样，都有一个最大的资产，也是这么多年来攒下的家底，那就是人才。只要人心还在，队伍还带得起来，路就一定不会被封死。所以当组织变得大了之后文化就至关重要，这一点体验技术部一直做得很好，简单、自由、有爱的文化一直凝聚着这个团队。领导者一方面要引导团队，建立团队文化。另外一方面也要顺应时代的大势，保持开放的精神，这样团队才能走得更好更远。未来我也会努力帮助蚂蚁链前端团队建立适合自己的文化，团队刚出发，欢迎加入。
关于个人成长
输入很重要，向偏右和云谦学习
说到这里还是要提到《刻意练习》这本书，这本书讲的是人的学习。其实现在机器学习也都是在模拟人的学习过程，神经网络不停的训练，这个训练过程中非常重要的一点就是输入的数据，这也是为什么很多厂商对数据非常重视。丰富和高质量的数据对于人工智能的训练来说至关重要，数据已经成为了非常关键的资产。
同样对于人的学习也应用，输入很重要。这一点偏右和云谦（sorrycc）一直是优秀的学习榜样，云谦大佬之前就分享过他的信息流，坚持每天的输入，而且也在坚持整理和输出，其实这就是一个不断训练的过程，大家可以关注云谦的 MDH 周报，直接站在大佬的肩上。
然后就是偏右之前说过的一句话我印象深刻：“竞品调研完成就成功了一半”。大佬们对资讯是非常关注的，和一般的信息流焦虑不同，我说的输入很重要不是说去吸收大量的信息来缓解自己的焦虑，而是紧跟最前沿的信息，接收高质量的内容，这些输入是给自己的思考和进一步处理提供原料，而不是简单流过。
还有我在上面讲到的一点“机制是需要坚持和调整的”，信息输入也同样，而且还要记住一点就是“兼听则明”，要多接收不一样的输入，也不要过度迷恋权威。
多写总是没错的
说了输入，必然也要说说输出。对这点认识不足的同学可以去搜索下“费曼学习法”，输出就是最好的学习方法，多写写总是没错的。
在现在信息爆炸的时代，我们每天都会接收很多输入，如何不被这些输入冲晕，整理出优秀的输入，加上自己的理解并记住它是非常重要也非常不容易的。
这一环好像也没太多可以说的，多写写总是没错的。
数据很重要，但是不要过度迷恋数据
我们的工作中经常说要用数据说话，数据确实很重要，但是不要过度迷恋数据。有的主管恨不得有个明确的数据指标，这样到了打绩效的时候也可以一算就知道绩效该怎么打了。这种想法太简单也太理想化了。
对于稳定的业务和一些重流量运营的场景可能数据是一个很好的引导，但是对于一些探索性的场景，因为充满了不确定性，数据更多时候可能只是一个辅助。因为目标本身可能就存在巨大的不确定性。
我认识到这一点是在做 TechUI（基于 antd 的内部组件库） 的时候，有一段时间非常计较 TechUI 的数据，各种去看数据的准确性和数据的各种细节，希望从数据中可以收获把 TechUI 做成功的答案。
最后是御术提醒了我，御术他自己就是做数据可视化的，数据有多重要他自然是比我们谁都清楚，所以他也清楚数据不是万能的。御术（AntV 负责人）告诉我说不要过度纠结数据，TechUI 有没有做好根本就不用看数据，很直接就能感觉到。
讲到这里就要提一下 KPI 和 OKR 了，这其实和最近 OKR 的流行也很类似。KPI 以数据主导，过度的强调数据。这可能对于一些运营工作来说是没问题的，当然不需要一杆子拍死。但是 OKR 目前看来更适合创新型的业务，OKR 更强调的是这个 O（Objectives），也就是目标本身。数据是佐证这个目标是否达成的参考，但是我们并不是为数据本身服务。
解决问题是能力，定义问题是更大的能力
定义问题的能力这个我在好几个场合听玉伯说过，这里当然不是说的是没有问题强行找问题，而是说要能够找到问题的本质，或者说是找到本质的问题。
举个简单的例子，我刚接手蚂蚁链业务的时候，当时有很多新项目要起来。当时面临一个问题就是不同的项目技术栈虽然都是 Bigfish，但是一些细节千差万别，由于 hooks 的盛行，数据流也不都是用的 dva，新项目选型也会陷入纠结，这是表面问题。
那本质问题是什么呢？往下一层看就是缺少统一的最佳实践，所以最后推动搞了 Bigfish 最佳实践。这是在定义问题，而且我认为定义问题也分多个层次，这个问题包括其他很多问题再继续往下面深挖其实是可以看到更加本质的问题的。这种不断去思考探索问题本质的能力我认为是相比解决问题更大的能力。
讲到这里我想提一下毛泽东选集，最近也正在看。你会发现毛主席就是那个定义问题的人，在毛选里面有主席关于矛盾论的论述，主席基于矛盾论去探寻革命的本质，去寻找革命成功的关键。这其实是很难的问题，我们处在纷扰的世界中，信息时代带来了更杂乱的信息输入，工作中遇到的问题也往往受到不同因素的影响，如果拨开问题的重重迷雾，找到本质的问题，清晰的定义出问题其实才是解决问题的关键。
试错是难免的
前面说的，定义问题是很难的。所以错误也是难免的，即便是如毛主席这样神一般的存在也会犯错误。但是如果因为害怕犯错误而不敢向前，最后只会变得平庸，这样是更可悲的。
TechUI 1.0 可以说是失败的，但是没有 1.0 就没有 2.0，而且也不见得是全盘失败的，至少建立了一个基础，也让团队认识到了问题的关键，重新定义出了核心问题。公司搞过大大小小数不清的产品，数不清的战役，有失败的，也有成功的，失败是难免的，面对失败要能够坦然接受。失败是成功之母，这句话说得再对不过了。
展望未来，释放焦虑，寻求内心的平静和喜悦
学会专注
最近“内卷”这个词很火，很多人选择“躺平”来对抗这种焦虑，其实躺平不无道理，只是我更建议“坐好”，不过只是“坐好”还不够，时不时的还是要起来运动，养成健康的生活习惯。
我这里当然说的不是真正的坐好。“内卷”其实就是一种恶性竞争，这种竞争就会带来一种压力。诸如“别人家的孩子在上名校”，“别人晋升了”，“别人发财了”，现在社会每个人都充满了各种焦虑。
如何缓解这种焦虑？那就是要解决恶性竞争的问题。对于我们自己要如何才能避免“内卷”呢？
我的一个观点就是找到自己的位置，专注的做好自己的事情，和自己竞争，寻求内心的平静和喜悦，这种喜悦不是建立在赢过别人，而是建立在自我提升上。这就是我上面说的“坐好”，要有定力，不要被外部的恶性竞争给卷进去，可以专注的做好自己的事情。但是这不等于不努力，只是说努力是努力成为更好的自己，面对好的可以提升自己的机会也要能够做到“不要怂，就是干”，这就是我说的坐久了也要运动运动，这样才能越坐越好，也越做越好。
晋升，是我们每个人都逃不了的社会陷阱
最近两年参与了团队同学的晋升，自己也参加了晋升。看到过晋升通过的，也看到过没有通过的。内网也有很多类似的帖子，有没晋升的遗憾，也有晋升了的在焦虑。
过去的一年其实我也是非常的焦虑，焦虑业务压力太大，焦虑团队招不到人，焦虑未来会不会被淘汰，焦虑中年危机。生活中的事情太多了，能够提供焦虑的事情也太多了。最近趁着休息在思考为什么会焦虑，去寻求缓解焦虑的方法。后来发现焦虑的源头其实还是出在自己身上，更多其实是心理上的压力导致的焦虑。
当然这些自然也都是社会环境造成的，上面那一段我也说了现在的社会太多的焦虑源了。不过我没法去立刻改变社会，而且讲道理现在社会也没那么糟糕，那就只能去寻找自己能解决焦虑的方案。为什么这里又说源头在自己身上呢？因为我发现过去我认识到的让我焦虑的问题其实后面都被解决了，只是后面又产生了新的问题。
就如晋升来说，5 升 6，6 升 7，7 升 8，然后一直是 9、10...，即便是CEO依然有大量可以让他们焦虑的问题。所以只要这个社会存在，就会不停的有满足不了的欲望和解决不了的问题，这个社会处处都是陷阱，晋升只是其中之一。其实这些问题都不可怕，可怕的是面对这些问题非常焦虑，不能从容不迫的面对和解决。虽然焦虑也不妨碍解决问题，甚至有人说适当的焦虑也是动力，但是这样的意义是什么呢？如果不快乐一切又有什么意义呢？之前和一个同事聊过，他也有很深刻的体会，晋升之后他有过短暂一段时间的快乐，但是很快又陷入到了深深的焦虑中。
最近我也看了一些哲学相关的书，有一个哲学流派我觉得很有意思，那就是“斯多葛学派”。逻辑思维有一篇里面提到过，里面提到了罗曼罗德说的一句话：世界上只有一种英雄主义,那就是看清事物的真相后依然热爱它。
历史滚滚向前，我们每个人也终将被掩盖在历史的洪流中。我又想起一句话，是《钢铁是怎么炼成的》里面写的。
人最宝贵的东西是生命，生命属于人只有一次。一个人的一生应该是这样度过的：当他回首往事的时候，他不会因为虚度年华而悔恨，也不会因为碌碌无为而羞耻；这样，在临死的时候，他就能够说：“我的整个生命和全部精力，都已经献给世界上最壮丽的事业——为人类的解放而斗争。”
不过我从这句话里面看到的不是主人公壮丽的事业，我们每个人为之奋斗的事业各不相同。我看到的是这句话描述的临终时的心理状态，不悔恨，不羞耻，而是平静和喜悦。我觉得这是我们应该追求的，当然追求的方式截然不同，不过第一步我想应该是先要消除焦虑。
最后
希望看完这篇文章的同学拥有快乐的工作，幸福的人生！
编者按：这里是支付宝体验科技，感谢你看完这篇文章，如果你还有其他期望阅读的内容，欢迎关注我们并留言，我们会根据大家的留言推出大家期望的内容。