张一鸣：为什么 BAT 挖不走我们的人？

来源 / 正和岛

导读：很多企业失败的时候，总说是政策的变化、市场的变化、消费者需求的变化、技术发展的变化等等，导致了失败，其实这都是瞎说，归根结底还是人的原因，都是因为你招的人不行。可见，人才对于一个企业的重要性。

互联网圈的HR都清楚，想从今日头条挖人很难，包括BAT这些行业巨头，开出不错的条件，能从今日头条挖到的人才也是非常少的，这是为什么呢？ 

今日头条创始人张一鸣说：一名优秀的CEO首先应该是优秀的HR ，这不是没有道理的。

张一鸣骨子里是一个执着于代码的程序员，擅于用最理性的方式解决问题。他认为，对于企业来说，普适、相对长期的只有人才，只有人才在公司起的作用是不变的。他也曾在多个场合的演讲中，谈到有关人才的问题。

今天，我们就整理出四个张一鸣曾经详细解答了的“有关大公司普遍关心的‘人’的问题”，看看他是如何选人、用人、留人的。

问题一：公司不断发展壮大、业务愈发复杂，是不是应该更重流程？制度设定是不是越细致越好？

早期公司的业务应该都不复杂，因为最早公司只做产品、技术，不做市场、PR、媒体合作等等，所以业务很简单，但是公司成长之后业务就越来越复杂，因此要招很多人，人才队伍就稀释了。这时混乱就开始出现，怎么办呢？

比较常见的是，提高公司的复杂度，增加流程和规则，通过流程的增加以防止出乱子、出问题。这是常规的解决思路，这能解决眼前的问题，但长此以往其实上会产生很大的损失。重流程之后，在公司做一件事就变慢了——很多大公司都是这样，公司会因为没有创新精神而被淘汰。

因为从制定规则的部门的角度来讲，为了少出问题，肯定会让流程和规则越细越好，但这会弱化很多最优解的可能。因为我们面对的情况可能是弹性、灵活的，如果有很多限制，员工就会不想去找最优解。尤其当行业出现重大变化，而公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则及流程制度是特别大的阻碍。

那是不是不需要流程了？这种情况更糟糕。有流程的公司往往不会乱，只是会变得很慢、很僵化，而没有流程规则的公司则会变得很乱。

比较好一些的方法是，提高人才的密度，增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。

如果招的人才理解力极差，那么公司的制度就得定得非常详细。但是如果面对一群高素质的人才，就可以将规则定得很简单，简单成少数原则。大家照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只要知道目标，结合常识就可以行动。

一般最容易增加的是规则，因为规则总有公司可以参考。一般在行业相对稳定，模式不变的情况下，增加规则是没问题的。如果是在一个动态变化的行业里，规则固化了同事之间的配合方式，制约了灵活性，就会出现许多问题。

这也是为什么很多公司跑着跑着就跑不动了的原因，因为公司业务成长起来，制定好规则后，公司靠惯性往前进，一旦遇到行业突然发生变化，需要内部做很大调整的时候，这些惯性反而成为了束缚。

我们认为，像今日头条所处的行业属于创新性行业，尤其在这几年会面临不断的挑战和变化，所以我们觉得应该减少规则，保持组织的灵活性，适应业务的发展。

所以，公司成长业务增加，核心的关键是让优秀人才的密度超过业务复杂度的增加。我们公司把这个总结为“和优秀的人做有挑战的事”。有挑战的事其实就是复杂度不断增加的，需要和优秀的人一起做。

问题二：怎样防止员工被挖走？公司人才制度应该如何设置才能吸引优秀人才加入并保证留存率？

人才机制主要包括三个要点。第一是回报，包含短期回报长期回报；第二是成长，他在这个公司能得到成长；第三，他在这个公司精神生活很愉快，他干起事来觉得有趣。

除此之外，核心还是有效的激励策略。

1、要提供最好的ROI（指投资回报率）

我们常看到一个词，人力成本，很多公司把人才当成耗损的成本。尤其是比较节约的CEO会想，我很便宜的找到这个人，挺好的。但其实，如果拿美国对比，美国的人力成本特别贵，中国的人才去美国之后，也都会两倍三倍的待遇增加。中国、印度、柬埔寨的人力成本低，但是仍然是美国发展的最好。核心的原因是，美国通过配置优秀的人才有更好的回报，所以核心关键不是看成本，是看回报和产出。

公司的核心就是要通过构建好的配置，配置好的生产要素，让公司有最高的ROI，并且给每个人提供好的ROI，所以公司的核心竞争是ROI的水平而不是成本水平。只要ROI好，薪酬越多，说明回报越好，这跟投资一样。所以我们一直跟HR部门说，我们希望pay top of the market。

我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高，反过来要求公司必须能把这些人配置好，发挥好，但这正是一种进取的姿态。

2、回报要保持足够高的天花板，任何时候能吸引创造超级价值的顶级人才加入奋斗

我这一两年在面试时，常有候选人说，今日头条已经发展得比较久了，最好的加入时机错过了。我们觉得很郁闷，如果大一点的公司，好的人才都不加入而去选择创业公司，那后续的竞争力就有限了。

因为一般早期公司都使用期权制度，给工程师很高比例的期权，但是你后来肯定给不出高的相对比例，因为人多了。如何解决这个问题呢？

我想期权不是最关键，期权无非是有可能获得超额的回报，有可能财务自由。所以核心其实是有没有提供超额回报，有没有让他有机会上一个台阶的回报。所以我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例上，所以我们跟公司内部说，希望非常突出的人有机会能够拿到100个月的年终奖。

这个时候我们要让他知道，任何时候加入今日头条，回报都能非常非常高的，并且平台资源非常好，这要比去创业公司有竞争力。

我发现一个问题，前置的股票期权核心奖励的不是员工的业务能力，核心是奖励他们的投资能力，一个人的回报基本上取决于他在什么时候加入什么公司，要现金多还是要股票多。

可能业务非常好的人，他可能经济条件不够好，加入的时候要求多现金，后来即便他业务干得非常好，回报也会少很多。如果在有条件的情况下，我其实非常鼓励，能够把更多的激励放到事后，放到年终，把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关。

3、公平理性按照岗位级别评定和绩效评估确定薪酬

我们做过统计，发现薪酬和表现相比，经常会出现各种形式的溢价，熟人溢价，新人溢价，资历溢价等等。

所以头条内部，按岗位级别定月薪，岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出，我们不让业务主管定薪酬，业务主管只定岗位，也不让他参考历史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么样的，不让历史薪酬影响了岗位级别的评定。HR会根据岗位级别综合当前这个阶段的供求关系，竞争激烈程度给出offer。

问题三：为什么越来越多的公司会强调HR的重要性？

其实，一个CEO应该是优秀的HR，如果把公司当做一个产品，主要有三种输入，第一个是钱，资金输入；第二个是机会输入，信息输入，业界在发生什么，要有什么改变，这个考察CEO的判断；第三是人才输入。

公司的产出是利润，是服务，是产品，在输入跟输出之间，要取决于输入质量以及对输入的配置。你资金是否有效使用，人才是否有效使用，这部分是管理。输入和管理决定输出，在定了公司业务方向后，输入中最重要的是考虑人才的输入。

除了CEO要做HR之外，HR也要做好HR。行业的现状是HR的门槛低，我觉得，HR不仅是招聘，还是参与公司这个组织管理，协助CEO和业务主管进行招聘和人才的配置。其实要对公司，对组织能力有深入的思考。

我认为，甚至可以说，人力资源其实就是指对人力资源的理解。如果你准确理解你的业务目标，同时衍生出对你岗位的理解，并且你对业界的人才非常理解，其实业界的人才都是你的，因为人才都是流动的。

如果一个公司不能正确理解人才的话，他的人才并不是他的。经常会出现一个情况，一个人在这个公司表现并没有很好，出去别的公司或者创业获得很大的成功，这就说明他并不是你公司的人才，因为你没有正确理解从而使用。

如果给HR提一个很高的标准的话，我觉得要能写出《How Google Works》这样的书，如果HR不能对如何组织，以及如何动员产生效率有理解的话，只是做招聘等事务性的工作，其实离一个优秀的HR还非常远。

问题四：公司应该重视什么样的员工？优秀人才有没有什么共同的特质可供识别？

我过去10年面试过小2000个年轻人。10年过去，有的人依然保持很好的特质，就是“Stay young”，这种人基本没有到天花板。

如果要总结他们相同的特质，我认为最重要的特质是——延迟满足感。

什么是延迟满足感？

上世纪 60 年代，美国有个著名的「斯坦福棉花糖实验」，实验中，小孩子可以马上获得一样奖励，比如 1 个棉花糖，或者等待一段时间，得到 2 个棉花糖。

实验发现，能为偏爱的奖励坚持忍耐更长时间的孩子，通常具有更好的人生表现，如更好的 SAT 成绩、教育成就、身体质量指数等。

延迟满足，就是指为了更有价值的长远结果，而放弃即时满足，以及在等待中展示的自我控制能力。

张一鸣就是这样的人。

2016 年，张一鸣接受财经专访，出来的稿子里，延迟满足感这个词出现了 10 次。

其中一句，张一鸣说：很多人人生中一半的问题都是这个原因造成的——没有延迟满足感。

下面我们就看看，张一鸣是如何在具体的人生实践中利用延迟满足感的。同时也希望，这篇文章也能为你带来行动上的改变，让自己变得更好。

1、刚毕业时工资差三五千块，真的可以忽略不计

选什么专业、公司、职业、发展路径，自己要有判断力，不要被短期选择左右。

比如很多人毕业后愿意去外企，不去新兴公司。2006 年左右，很多学弟、学妹问我职业选择，我都建议他们去百度，不要去 IBM、微软。

但实际上，很多人出于短期考虑，比如名气大、薪酬高一点，都去了外企。刚毕业时薪酬差三五千块，真的可以忽略不计。

短期薪酬差别并不重要，但实际上，能摆脱这个、能有判断力的人，也不是特别多。

我更关注事物的本质，关注事物的未来走向，看这件事是不是长期有益的。如果只看短期利益，就很浪费时间。

我曾总结，当自己无法选择和判断的时候，就要离远一步，远到用更重要的原则和更长时间的尺度来衡量就清楚了。

2016 年，新经济 100 人的李志刚问我，「三年多，你做了哪些关键决策，让今日头条从一亿美金，做到了百亿美金？」

我觉得，大部分重要决策，我在创业之初头三个月就基本做完了。

延迟满足感，决定了你做判断时，是基于长期还是短期。

2、工作不分你我，做事不分边界，大学毕业第二年，我就管理四五十人

2005 年，我从南开大学毕业，加入酷讯。

一开始我只是一个普通工程师，但第 2 年，我在公司管理四五十人的团队，负责所有后端技术，同时也负责很多产品相关的工作。

第一份工作就成长很快，不是因为我技术最好，更不是我有经验。主要原因有 2 个：

第一个原因是，我工作不分你我。

我做完自己的工作后，对于大部分同事的问题，只要我能帮助解决，我都去做。当时 Code Base 中大部分代码我都看过了。新人入职时，只要我有时间，我都给他讲解一遍。通过讲解，我自己也得到成长。

工作前两年，我基本每天都是十二点一点回家，回到家继续编程。我是因为兴趣，而不是公司要求。

所以，我很快从负责一个模块，到负责整个后端系统，一开始带一个小组，后来带一个小部分，再后来带一个大部门。

第二个原因是，我做事从不设边界。

当时我负责技术，但遇到产品上有问题，也会积极地参与讨论，想产品的方案。

很多人说，这个不是我该做的事情。

但是，做更多事情，让我得到很大的锻炼：

参与产品的经历，对我后来转型做产品有很大帮助；参与商业的部分，对我现在做公司很有帮助；跟销售总监见客户的经历，对我组建今日头条的销售团队很有帮助。

再举个反例。我有个前同事，理论基础挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。

他在这家公司待了一年多，但对网上的新技术、新工具都不去了解。他就需要有人帮他做后半部分，因为他自己只能做前半部分。如果前端、后端、算法都去掌握、至少有所了解的话，那么很多调试分析，自己一个人就可以做。

延迟满足感，会让你愿意主动做更多，得到更多的锻炼，而不是去斤斤计较「这是不是我该做的事情。」

3、年轻人应该有更高的目标，不要局限在北京买一套房

我的大学同学、共事的同事中，有很多非常不错的人才，技术、成绩都比我好，但 10 年过去，很多人没有达到我的预期。

为什么？很多人毕业后，目标设定就不高了。

有的同学加入银行 IT 部门，只是为了快点解决北京户口，或者当时有些机构有分房补助，可以购买经济适用房。

是否有北京户口？是否能买一套经济适用房？如果你不甘平庸，有更高的目标，其实你就不会为这些东西担心。

如果你一毕业，就把目标定为在北京市五环内买一个小两居、小三居。你把精力都花在这上面，那么工作就会受很大影响。你的行为就会发生变化，不愿冒风险。

比如，我见到以前的朋友，他业余做一些兼职，获取一些收入。那些兼职其实没有什么技术含量，而且对本职工作有影响，既影响他的职业发展，也影响他的精神状态。我问他为什么，他说，哎，快点赚钱付个首付。

我觉得他看起来是赚了，其实是亏的。

另外，年轻人应该住在市中心，哪怕房子小一点，在市区有更多的交流和活动，下班后也不需要浪费大好时光和宝贵精力去挤地铁。年纪轻轻不要着急在郊区定居，买了房我也建议你搬到市区来。

延迟满足感，会让你有更高的目标，定更高的标准，也许你前两年变化得慢，但 10 年后再看，肯定会非常不一样。

我毕业时就想，以后要和优秀的人做有挑战的事。很多人说，「我要赚到第一个 100 万，一定要通过创业赚大钱。」

说实话，我对金钱的渴望没有特别强烈。当时只有一个感觉，要做有意思有挑战的事，和优秀的人一起做。

这几年我感觉自己又重新学习，或者说补习了本该在青少年阶段学习的东西：

如何阅读、如何了解自己、如何与人沟通、如何安排时间、如何正确地看待别人意见、如何激励自己、如何写作、如何坚持锻炼身体、如何耐心。

我最欣赏自己的特质，就是延迟满足感，而最大的延迟满足感，是思维上的。

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