繁华落尽,做数据有了“面子”,更别忘了“里子”

数据工匠俱乐部

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2021-05-19 17:24

不同于10年前,近几年团队获得了长足的进步,我们做数据的“面子”也变大了,比如在部门的工作报告中,原来只有一页不到在阐述数据工作,但现在已经能占据很大的篇幅,在公司级的项目中,大数据内容的比例也已经非常高,数据团队有更多的机会出现在公众场合。


比如每次公司经营分析会,老大都会提上一句大数据要做好服务和创新,一方面我们会有压力,另一方面也会有些自豪感,觉得做大数据是一件很有价值的事情。


这些待遇可并不是每个公司的数据团队都有的,大家默默奉献一整年,但公司老大的工作报告里可能一句话也不会提,因为被认为是常态化、事务性的后端工作,是应该做的。


表哥的出账也许很辛苦,但由于是例行工作,不放到公司的报告里也正常,但假如是做了一些优化呢?其实只要不是惊天动地的改进,这些都是小事,不值得出现在领导的报告里。

这种导向本身没什么问题,后端应该要有点做了好事不留名的觉悟,可惜的是,那个时候应该做好的事情,现在可能做不好了。


一方面可能是把原本该投入在这些事情上的资源投在了创新上,另一方面可能是应该做的事情正在发生变化,而公司仍然认为保持原有的投入就可以了。


有个词叫作路径依赖,一旦你发现有条路现在回报很大,就会拼命的投入资源,不自觉就会减少其他方面的投入,最终积重难返。


就数据工作来说,数据运维是容易被牺牲掉的,并不是说会有意减少了运维的绝对投入,而是相对于前端,运维投入的比例会相对减少,由于前端和后端往往是关联的,前端一旦做大,后端原有的保障体系就会吃紧,如果后端无法与时俱进,前端就会反受影响。


去年团队连续发生三次数据关联故障,把我的视野重新拉回到数据运维体系,这里复原下故障的经过,你会觉得有点夸张,但事情就是这么巧:


第一次故障:产品团队误删某张生产表,为了防止类似的事情发生,运维团队决定将重要表进行备份。


第二次故障:运维团队某人员手工误操作,将上一次的表再次删除。


第三次故障:在恢复表的过程中,发现运维团队第一次故障后采取的备份策略未生效。


这次删表事件对于业务产生了一定的影响,团队也做了深刻的总结,如下所述


第一次故障的总结:


(1)取消产品团队在生产库的删表权限,建表删表操作统一运维执行(当然这会降低灵活性,大家都懂的)


(2)回收站设置时间延长


(3)重要表集群定期备份


第二次故障的总结:


(1)开发前台操作工具,降低误操作风险


(2)在前台工具未完成前,高危操作要多人确认,取消部分运维人员的后台直接操作权限


(3)运维人员技能评测和持证上岗


第三次故障的总结:


(1)运维组织进行调整,开除相关责任人


(2)运维团队重新梳理工作项,查漏补缺


这些总结看似没问题,三次故障连续发生看似偶然,但我还是觉得不对劲,比如自己已经半年没有听过一次运维的正规汇报了,在数据创新大步往前的同时,整个团队(包括自己)对于运维工作的关注度大幅降低了,这是根子问题。


第一,大家都太想show,领导安排的创新要做,但基础工作可以将就,比如近几年最优秀的人总是被优先安排去做数据产品,自己每周最关注的工作总是数据创新。


第二,业务发展太快,但运维团队没有与时俱进,比如原来运维手工的操作很少,随着前端需求越来越多,现在每天运维的后台操作工单急剧上升,忙中出错的的概率大幅提升。又比如很多数据表随着业务的高频使用价值在急剧上升,一旦出错就是大故障,但相关的数据保障机制并没有同步跟上

后来我在想,假如这次运气好点,第三次连锁故障没有发生,也就没有这一次的反思机会了,但雷始终在那里。假如你是企业里最理解数据道道的人,一定要盯住这个灰犀牛,帮助企业守住底线。


自己做数据创新这么多年,发现数据创新做到最后,繁华落尽,拼的还是稳定的基础数据保障能力,没有这个1,后面再多的0也没啥用。


自己做得最成功的其实是很多年前就开始布局的A、B、C数据的研究,现在他们在数据产品中发挥着中流砥柱的作用,但我现在似乎忘了初心,PPT做多了,工匠心少了,不再有C、D甚至E了,这意味着潜力的挖尽。


相对于做数据挖掘和产品的,现在搞数据治理的人往往显得落寞,但能沉下心做好数据治理的,那真的是最可爱的人啊。


自己所碰到的数据产品的大多数难点问题,大多是数据问题无法解决,客户抱怨最多的,必然也是数据,界面可以将就,但数据不能。


最近团队在对产品进行分析时,发现某个产品长期被投诉,究其原因,其实来自于2年前我要求解决的一个基础数据问题,由于当初的负责人被征调去做另一个耀眼的看得见的产品去了,留下了一个对另一个新人来说完全是全新问题的烂摊子。

我要反思的东西很多。


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