餐饮连锁企业如何赋能管理者？

茅庐学堂

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· 2023-09-27

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我国作为“美食之国”，餐饮文化源远流长。近年来，随着供应链、大数据、中央厨房、预制菜等的发展，中国餐饮企业更是插上了翅膀，加速前进。

遇见小面作为连锁餐饮界的一匹黑马，以口味独特的重庆小面切入市场，目前其在北上广深已开店200余家，且在开第7家时就已获得注资。

连锁餐饮有了资本的注入，有了大数据的加持，开启了跑马圈地时代。在快速拓店的过程中，连锁餐饮需要关注几个关键维度：一是打造标准化的流程作业，二是打造极致性价比的供应链，三是储备和培养人才。

遇见小面的创始团队，对于人才的储备和培养一直十分重视。因为开店的关键人才，例如店长、督导、区域经理等的储备速度，会直接影响到拓店的速度。因此在今年下半年冲刺阶段，企业毅然召集80多名管理干部齐聚广州，找到服务超过300家企业的茅庐学堂，为大家开展了为期一天的《管理者赋能-扎马步》的训练。

*遇见小面现场

茅庐学堂的组织发展顾问王姬老师，现场带领遇见小面的管理者们一起探讨几个话题：1. Leader的角色和职责；2. 招聘&解聘；3. 建团队；4. 拿结果；5. Leader的修炼，从理念、工具、方法论等方面赋能管理者。

内容干货满满，今天就精选部分，分享给你~

Leader的角色和职责

作为管理者，要对“上下左右”都有所交代。

对上级：

帮上级分担责任，上一个台阶思考，下一个台阶做事；

对下属：

员工跟着管理者，求赚钱，求成长，求发展，求开心，作为他们的老大，要给他们提供舞台，帮他们增值；

对平级：

平级之间既是竞争又是协同，更高质量的关系是左右一盘棋，跟队友之间协同共赢；

最后，管理者需要跟上司下属同事形成一个有力的整体，共同面向客户，为客户做正确的事，对客户做好交付，兑现价值，这是团队存在价值的根本。

*Leader的角色定位

在这个过程中，许多管理者都是从专业线向管理线转换。

想要转换成功，首要核心是心态上的转变：从独善其身转变为成就他人。其次，我们精力分配也需要从原来的做事转变为做事和管人，需要从关注当下到洞察未来，需要从单个团队到协同全局观。因此在这个过程中，我们不仅要精进我们的专业能力，还要精进领导力。

招聘&解聘

作为管理者，要想成事，必须得先有人。

如何把合适的人招进来，把不合适的人送出去？管理者首先要过的一关就是：识人用人观。

首先，管理者要有清晰的认知：在业务策略明确后，需要进一步清晰支撑业务所需的组织、人才、文化保障。其中，在人才策略部分，需要对员工的选育用留全生命周期负责。团队主管是团队最大的HR，我们一定要清晰我们用人原则和标准。我们要对人才的选育用留负第一责任。

*人才策略全景图

01 招聘，就是请合适的人进来

在招聘之前，需要想清楚：1. 业务策略是否清晰？2. 团队成员目前的胜任力水平如何？3. 除了招聘，还有哪些方式可以解决人才供给？4. 如果招错了一个人，那么成本和代价会是怎样？

把这些前置问题都理顺了，再来决定要不要招人。

在招聘中，要意识有能力招聘比自己还要牛的人。牛人可以帮我们捅破业绩的天花板，牛人对我们的领导力也是一种修炼；如果没有牛人进来，那么企业的天花板就显而易见。

02 解聘，就是请不合适的人出去

我们需要确定，什么是不合适的人员？我们可以通过什么方式判断？这跟管理者的个人喜好关系不大，绩效和价值观考核才是重要的衡量纬度。

不少管理者难以判断以下两类员工的去留：

一类是业务好但价值观不行的员工：如果TA的价值观跌破公司的底线标准，那么TA对团队的危害也是很大，此人留不得的。

还有一类是价值观好但业绩堪忧的员工：我们可以给TA安排培训-转岗，假如TA业绩依然不达标，我们再考虑对其进行淘汰。特别注意的是，在淘汰之前我们要做到人尽其才、物尽其用，而绩效管理是贯穿整个缓解的关键抓手。

之前我们也和大家分享过关于绩效管理的相关工具，这里我们不展开和大家详细聊一聊。感兴趣的伙伴点击标题阅读以往茅庐的文章：绩效管理不等于绩效考核：关于绩效管理的6条建议。

建团队

人员到位后，不见得就是一个团队，我们需要持续不断的建设，才有机会打造一个具有战斗力的团队。以阿里的高绩效团队打造为例，需要通过一颗心，一张图，一场仗来锻造。

一颗心：

“一颗心”指的是在员工和员工之间，员工和管理者之间建立信任。信任感像个精致的瓷器，建立起来很难，但打破它就很容易。建设团队一颗心，有很多场景和工具，有很多契机和关键人，管理者如果能充分利用这些，就有机会把大家的心拧在一起。

一张图：

管理者让团队看得清有价值的业务大图，能把个人梦想与有意义的团队梦想做结合。让所有的员工知道公司的远方，部门的定位和自己的责任，大家才有机会在一张大图上作业。

一场仗：

我们经常说，最好的团建就是打胜仗。好的管理者都是很擅长带领团队打仗的，特别是前三场，至关重要，而且只能赢不能输，所以，如何从小小的战斗开始，干一事成一事，逐步建设团队的向心力和战斗力，

建团队的原则是“视人为人，以人为本”，而“视人为人”是建团队的核心，我们需要关注以下三点：

第一，专业能力。这也是核心竞争力，它来自于客户的需求，例如销售团队的水平，最终是由市场决定和客户决定的。我们不仅需要让他们多了解行业的标杆、了解不同行业的信息，拥有跨界的视野，使他们敢提高要求和进行挑战；还需要给员工试错和创新的机会。

第二，培养人才。俗话说：“长江后浪推前浪”，优秀的管理者一定要学会培养人才，培养自己的人才梯队。一个好的团队，无论是缺少了谁，都能持续运转。

第三，文化传承。管理者要清晰公司的愿景使命和价值观，并以身作则，在实践中发展，让文化不仅仅只是停留在墙上，还能真正的落地。

拿结果

有了团队以后，就是拿结果。

拿结果是管理者的安身立命之本，是管理者的首要职责；“定目标-追过程-拿结果”是贯穿管理始终的步骤。

定目标：

1. 理解目标：一群有情有义的人，在一起，做一件有意义的事；

2. 分解目标：上接战略、下接绩效、全员High爆；

3. Sell目标：相信相信的力量，打动自己才能打动别人，管理者坚定和相信的目标往往更能成功！

追过程：

从业务流程、工作习惯、目标校准、战役战斗、团队士气这五个层面进行过程的追踪，没有检查就没有执行，在业务推进的过程中，及时调节业务、团队、人、文化，确保围绕着目标挺进。

*定目标-追过程-拿结果

拿结果：

第一，做正确的事。我们需要思考，是客户第一，还是老板第一？客户满意是我们重要的立足之本。做事情，我们是先思考还是直接做，有些时候，我们需要先思考再行动；

第二，正确的做事。正确的事是又要看结果，又要看过程如果只有结果，没有过程会让人怀疑，结果具有偶然性，只有你的过程是扎实的，才能说明事情具有可塑之性，带团队做的很多事情也要讲究可复制性；遵循流程又不限于流程。