万字长文，带你详解如何做产品规划（附规划模板）
一、什么是产品规划？
产品规划是以市场环境、用户需求、公司战略、竞争状态、产品目标为根基，设计制定出可以满足用户和市场需求、具备行业竞争力、达成公司战略目标和产品目标的方向。
通过规划产品价值、设定产品目标、落实实施方案、明确落地动作、分析资源投入与产出，以及产品营销计划等事项。明确计划出产品的全生命周期事宜，并规划协调好相应的资源投入。使其可以按照计划中的方向和时间，实现产品的规划和目标。
做产品规划要具备终局思维，要能看透一件事情的本质，看到事情最后的“终局”。产品规划要基于终局结果去规划设计，从而才能明确方向朝着终局前进。“终局”并不是指事情真正的结局，毕竟我们没有预见未来的能力，“终局”是通过分析所确定的发展方向，或者说是自己能力认知中的终局状态。
“终局”并不是一成不变的，它可能会因我们的认知而变化，也可能因我们一步一步的前进而变化。所以，“终局”在变化，产品规划也会随着变化而变化。当然，能力越强，看到的“终局”就越确定，制定出来的规划就越稳定和正确。
产品规划可以分析长期规划和短期规划，长期规划偏重于长远的目标和价值设定，短期规划更多的是偏向产品的落地输出的动作和任务。
二、产品规划的价值？
闲时无计划，忙时多费力。产品规划很大价值是成为实施过程中的指路明灯和决策依据，让实施过程更加有计划的顺利进行，从容的面对未知的变化和困难。
在工作中遇到的很多问题，如果有明确和完善的产品规划，其实比较容易解决。但是如果没有产品规划，那么就很容易在不知不觉中，向不好、偏离目标的方向发展。
高质量的产品规划可以在以下方面起到很好的指导和帮助作用。
1.明确产品生命周期和阶段使命
让团队正确清晰的认识到产品生命周期的各个阶段，以及各阶段的使命和目标，使团队成员对于要做的事情能够具有共识。
2. 明确各阶段里程碑节点和目标
帮助团队明确各个阶段的里程碑，使团队成员能够清晰的知道各个里程碑阶段，应完成的关键任务有哪些？如果无法完成本里程碑的关键任务任务，会对前后里程碑产生什么关联影响。
团队成员如果能明确的知道自己负责的事情，出现异常后对他人会产生什么样的影响，也就会因为不想给别人造成困难，或不愿被团队指责而努力完成自己的目标。
3. 指导团队制定目标与动作
产品规划中会明确产品在各个阶段要达成什么目标，有了这个目标做指导。可以帮助团队成员制定各自的细分目标，以及制定完成目标所需要的动作和任务。通过产品规划团队成员也能知道他人的目标和规划，这样就能做到大家互知彼此目标，从而让成员之间能够更好的相互配合，而不是将目标仅仅局限于自己的小目标。
4. 给各阶段抉择，提供决策依据
在我们工作中遇到需要决策困难的问题时，应当参考产品规划制定的阶段目标和最终目标，并以此为基准和最终目的，这样能够更好的帮我们约束决策的条件，从而做出符合产品规划的决策。
5. 指引团队前进方向，避免迷失方向
在工作中难免会因为内部因素、外部因素、意外因素等情况，使团队的工作慢慢的偏离预期的方向。高质量的产品规划，可以在产品生命周期的各个阶段，给团队提供一盏一盏灯塔，指引团队向着最终的目标前行。
6. 增加团队凝聚力，让团队和谐有序的同力奋斗
在团队管理中遇到成员不和，也是需要管理者费心的问题，很多时候无论是成员与成员不和，还是成员与管理者不和，其原因都是由于认知不同导致的。
不同的人对于做的事情目标不一样，认知也是不一样的。这就会导致，即便大家都想努力的把事情做好，但是，也会由于各自的目标不同，导致出现分歧，甚至出现团队裂痕。好的产品规划能明确和约束大家的目标和方向，因此，也就能减少团队这方面的问题。
三、确定产品规划的前置信息
3.1 明确公司战略
公司战略规划应该是产品人重点关注的事项之一，但却常常被忽视。公司战略规划，就如同产品规划对产品目标和能力的价值一样，产品规划应该以公司战略规划为目标和导向。产品规划要满足或朝向公司战略的方向进行，而不是与之相左。
公司战略是企业发展的方向，战略初期是提出企业愿景和使命，明确约束公司的经营范围。战略中期，是明确业务和产品矩阵。最后则是明确战术和落地方案，以及资源配置。
公司战略会直接影响要做什么产品、不做什么产品，以及对产品的预期要求和资源配置。这就是做产品规划要关注的因素，产品规划要能满足企业战略对其的定位和要求，更要关注公司能给予的资源配置，以及在相应的资源下如何实现产品的目标。
3.2 明确产品核心价值
明确了产品的核心价值，才能规划正确的产品方向和落地计划。产品价值可以从两个维度来看，一个是对企业的价值，另一个是对用户的价值。
对企业的价值，其实就是公司战略对产品的期望与要求。例如，通过某产品实现公司在用户数量或数据方面的指标。当然，也可能是实现公司利润或品牌影响力的目标。有的产品则是为了提升公司的技术领先性或在资本等方面的价值。
产品对于企业的价值不同，对其要求也就会不同。例如，产品的目标是满足公司在用户数量和数据方面的要求，那么，对于产品的定位和规划，就要在覆盖用户群体这个因素上，有明确且能满足要求的要求和指标。例如，在需求的覆盖范围和满足度深度、用户付出的成本和门槛、产品的营销和销售渠道等方面的要求。
如果产品的价值在于提高公司技术的领先性，那么产品的侧重点则应该是在技术领先性方面的探索，而不是上述的一些要求。
产品是企业和用户之间交易和交互的一种载体，企业要与用户进行交易，就要能满足用户的需求，为其提供服务和价值。产品对用户的价值是产品赖以生存的根基，因此，产品规划就要在公司战略的框架下满足用户的需求、打造对用户的价值。对用户有价值是产品生存的根本要素，所以，产品规划的重要一步，就是明确产品对用户的价值所在。
3.3 明确用户需求价值
前面我们说过，产品对用户的价值是产品赖以生存的根基。那么，什么才算对用户有价值呢？毋庸置疑，满足用户的需求就是对用户有价值。但，并不是满足用户的需求越多，产品的价值就越大。
1. 需求是有价值高低之分的
尤其是从产品角度来说。这是因为满足需求本身，会增加用户需要付出的精力、时间和财力等方面的成本。如何让用户付出更少的成本，获得更大的价值，则是产品成功的关键。
对于一个产品来说，它面对的是无数个用户，每个用户的需求是不一样的。所以，就需要精准的明确大部分用户的核心需求，实现大部分用户的价值最大化。不要因为少数的用户需求，让大部分用户都付出成本，尤其是对于硬件产品来说，这是更重要的因素。
在产品规划时，就要精准的评估和明确需求的价值及优先级，规划出产品需求的满足路线，从而才能保证产品是在正确的道路上前进。如何评估需求的价值？值得我们另起一篇文章深讨，本次就不过多赘述。
2. 明确的需求有助于团队的稳定
正确的评估和明确需求价值，对团队的和谐发展、团队凝聚力以及团队战斗力都是有重要影响的。需求的变动，通常会影响现有需求的开发进展和计划，给团队带来重复无用的工作量，这是任何一个团队成员都不希望发生的。所以，作为团队的上游岗位，有责任和义务保证正确的评估需求，以及正确的向下游岗位输出产品目标和计划。
程序员手撕产品经理的段子相信大家都有听说。虽然这是段子，但是错误的评估产品需求，导致下游岗位做无用、无价值的工作，使其团队出现分裂、丧失凝聚力和战斗力等情况是常有发生的。准确的评估需求，是减少需求变动对产品和团队产生负面影响重要措施。
3. 根据需求价值对产品进行排期
经过评估后，通常会选择一系列的需求进行满足，满足需求是需要付出时间和资源的。因此，就需要根据需求的价值大小规划优先级，分版本的实现需求。保障高价值的需求可以被优先满足，以及产品可以快速推向市场。
对于硬件产品来讲，需要慎重的评估和决策满足哪些需求？以及在哪个版本满足？因为硬件产品的迭代成本是非常高的，周期也是非常长的，所以要慎重！
3.4 明确产品定位
明确产品定位的过程，其实就是对产品做约束收敛的过程。通过明确产品定位，进一步的明确产品服务于哪些群体？以及通过什么来打动用户，使其能接受产品，成为你的用户？
1. 用户群体定位：
用户群体定位是指，通过市场分析等手段，选择某种类型用户或某种需求的群体，作为产品要服务的用户群体。为什么要做用户群体的定位呢？
这是因为，每个客户群体都是有差异的，没有一种产品或服务能够满足所有群体。只有你的用户定位的足够准确，你的产品或服务针对性才能越强，才能更贴近用户的核心需求。
2. 目标市场容量：
目标市场容量是指，对未来目标群体的大小，以及其市场价值大小进行明确。目标市场容量是用户群体定位的一个关键因素，定位用户群体通常会选择市场容量大的群体。
当然，市场容量大也必然会遇到更多的竞争者，所以，也会有一些产品选择的是相对小众的用户群体。通过小众市场实现平稳进入，在小众市场进行深耕或慢慢的向更大的市场进发。
3. 产品竞争力：
产品竞争力是基于用户需求，和竞争产品能力进行综合分析。针对自有产品，所设计打造的突出特点或能力。
确定产品竞争力是产品经理的重要任务，同时也是产品规划中的重点。产品规划和产品需求都是需要根据产品竞争力进行设计的，通常明确的产品竞争力，也就是产品规划中的重要目标和关键里程碑。
波特五力分析模型，是产品竞争力常用的模型。此模型以竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力与购买者的议价能力对产品进行竞争力分析，在这里我们就不过多赘述了。
4. 营销策略与定价：
不同的产品定位，对产品的营销策略、销售渠道以及产品定价都是不同的。如果是小众市场，通常产品的定价都会偏高，因此小众市场的用户群体少，如果产品的利润过低则可能无法养活公司。
同样，针对小众市场和大众市场的营销推广也存在差异的，小众市场的营销渠道通常会更加垂直，例如社群、社区等一些小众用户的聚集地。而大众市场的营销通常是较为容易接触的渠道，例如电梯、电视、网络等媒体。
3.5 明确产品具备的能力
产品能力就是基于用户需求，给出满足用户需求的解决方案，也可以称之为产品功能。
我们工作的大部分时间都是围绕实现产品功能而进行的，所以明确产品能力，是我们工作开展的第一步，也是正确规划产品的关键一步。
如何来明确产品要满足哪些需求呢？常用的方式是使用KANO模型进行评估，当然也存在一些其他的评估方法。例如：
1. 场景法：
根据用户的需求场景来评估哪些需求是必做的？哪些需求是可以延后或不做？这种方式需要能够站到用户的视角来感受用户的真实需求和目的，以及站在上帝视角来观察用户真正有价值的需求是什么？避免被需求的表象所欺骗误导。例如被说烂的福特马车的故事。
2. 定位法：
是指根据公司的战略规划，以及产品的定位和目标进行评估。用户的高价值的需求有很多，有的是和公司战略及产品定位相契合，有的是相对不那么契合的。
在评估用户需求时也需要优先满足符合公司和产品定位的需求，其次才是其他的高价值需求。例如，你们公司和产品是以给客户提供获客和留存转化能力为目标，那么关于客户内部员工运营管理方面的需求，则不是需要被优先满足的。
3. 专家法：
专家法是以行业专家的观点来评估需求的价值，以及是否值得被满足？这种方式的好处是，如果专家真的是懂用户的，那么他是可以给你价值较高的建议，例如，乔布斯老爷子。
需要注意的是很多所谓的“专家”，其实是站在自己的专家视角来看待问题，而不是利用专家的知识站在用户的视角看待问题。对于这种专家的建议就需要注意了，因为这类专家提出的价值观点，往往是不能真正代表大多数用户的需求，所以需要避免被这类专家带偏。
4. ABtest法：
对于一些需求的评估，可以使用ABtest法。这是一种对比的评估方法，通过用户反馈的对比结果进行价值评判。例如，有两个需求或功能的价值不好做绝对价值的高低评估，那么，我们就可以将两个需求或功能都抛给用户，让用户用脚来投票。
test方案就是给用户说“我们现在有分别具备这两种需求或功能的产品，你需要付出一定的成本来选择其中一个”。选择了A需求或功能，就不能选择B需求或功能，看用户最终选择了哪个？这种测试要注意的是，不能给用户的选择造成倾向的影响。
确定产品需求和能力的方法还有一些，这里我们就不多说了。
3.6 明确产品指标要求
确定产品能力，告诉了我们要做什么？确定产品指标，则是告诉我们要做到什么程度才能满足目标。
1. 产品角度：
从产品角度来说，关键指标有很多维度。例如，产品盈利指标、用户的数量指标、数据的资产指标以及对品牌的影响力等方面的指标。
产品角度的指标，通常是产品的终极目标，这个指标是需要一个个小的阶段指标组成。所以，除了确定产品终极指标，也要能分解出产品的各个阶段性指标。只有这样才能使团队一步一步的走向成功，一个一个阶段的获得阶段成就感，避免被大的指标吓到望而却步。
2. 功能角度：
从产品功能角度来说，每个功能的指标，都是需要明确底线指标、预期指标和超预期指标的。
底线指标的作用是，用于警示产品能力是否能达到要求？如果功能指标无法达到底线指标，那么，就需要考虑这个功能是否延迟上线，甚至是否要砍掉？
预期指标则，是产品功能的目标水平。产品功能若能达到此预期，则说明此功能的设计和开发可以完美交付，并且具备在市场上和竞品竞争的要求。
超预期指标，则是意料之外的突出成绩。如果产品达到了超预期指标，则说明此功能或产品在市场上具备了领先的竞争力。对于团队实现了超预期的指标，也应该该给予奖励和鼓励。
功能指标应以行业水平为参考依据，例如，某算法精度行业水平是在95%，那么，95%的精度就应该是此功能的期望指标。至于底线指标和超预期指标，就需要视情况和功能的价值而定了。
3.7 明确资源投入
巧妇难做无米之炊！做产品规划需要摸清公司能提供的相关资源，或者规划好需要的资源向公司去争取。
做产品，人力资源、资金资源、销售渠道、营销资源是几个基础的资源类型。资源的多少和结构会直接影响到产品规划的落地细节，所以，产品规划前要尽量确定能获取这几类资源的具体多少和结构？
以智能硬件为例，研发一个产品需在产品设计、UI设计、工业设计、结构设计、客户端、服务端、算法、固件、电子、供应链、品控等方面都需要人力资源的支持。在规划时需要明确各个方面投入多少人？全职扑在这个产品上？还是阶段性的进入？以及在什么阶段进入？如果公司没有相应的人力资源，那么是找外协资源加入还是招聘引入资源？
1. 资金方面：
需要确定能获得多少的支持？资金的多少会影响到产品的进展，资金多则可以换来更多的其他资源投入，资金少则要精打细算的使用。虽然产品经理一般对资金投入不是太关注，但，我还是建议大家要像自己创业一样考虑资金等资源的使用和分配。
2. 渠道资源：
是指哪些销售渠道能为产品所用？不同的销售渠道对产品和整个服务体系也会有所区别，例如电商渠道和经销商渠道在销售模式、回款周期、售后服务都是不同的。电商渠道需要自己搭建电商销售人员去一单一单的销售，回款周期一般也会长一些。经销商渠道则需要有大客户或渠道推广与管理团队，这种渠道一般拿货就会付款，所以回款周期会更快。
3. 营销资源：
产品想要获得更多用户的认识和接触，营销推广是必不可少的环节，尤其是toC产品。所以，规划时也要确定能投入多少营销资源到项目上，以及通过哪些营销渠道进行推广。产品规划中要定义出在什么阶段投入什么样的营销资源和渠道。
4. 售后资源：
产品销售后必然要给用户提供售后服务，产品规划中也要明确什么时候让售后团队进行介入。以及产研团队如何与售后团队进行协作。
3.8 明确产品关键目标
如果前面提到的事项都已经做完，那么，此时你脑海中应该已经有了产品规划的大概样子。下一步就是需要将脑海中的关键目标落到纸面上，为后面的详细规划提供参考依据。
明确关键目标，需要从目标是什么？怎么达成目标？达成目标的关键路径有哪些？以及达成目标需要哪些措施和方法？这四个方面进行明确。
例如，某个客流分析产品关键的目标是利用电池供电，实现以年为单位的时长工作，并且能够高精度的对多目标（目标就是人）进行分析。针对这个关键目标，我们按照上述四个方面进行明确，则可以按照下述表格进行输出。
通过上述表格，将产品的关键目标表达出来，这样我们就能通过其内容来进一步确定我们需要的资源和具体的落地计划了。
“目标是什么？”的作用是给团队及带头人时刻提醒产品的初衷和目标，不要在工作中偏离了原来初衷和目标。
通过“怎么达成目标？”中的内容，可以知道弄明白这些事情需要电子工程师和算法工程师的参与。也就是指明需要什么样的人力资源加入。
通过“达成目标关键路径？”中的内容，可以看到想实现产品目标的几个关键点。这几个关键点就是产品工作中要完成的解决的问题和完成的目标。
通过“达成目标的措施和方法？”中的内容，可以知道实现目标的具体措施和方法，这是指导工作落地的内容。
四、两种产品规划方式
产品规划有两种方式，第一种是以关键目标为主体进行规划，第二种是以生命周期为主体进行规划。
1. 以关键目标为主体的规划：
这种规划方式强调的是关键目标的落地情况。例如，在什么时候用户数量超过多少、什么时候突破某技术门槛、或者在什么时候达到某某关键的目标。这种方式的应用场景有两种。
第一种是，偏向科研的项目，其核心目标是突破技术难点，所以会采用此方式来作为产品规划的目标。这种情况对产品化落地不是特别关注。
第二种是，应用场景是高层管理人员使用较多，他们关注的是一些关键节点的目标，例如产品什么时候上市销售？一般他们规划好产品的关键节点目标后，会有团队成员在落地层面进行更加细致的规划设计，所以会使用这种方式。
2. 以生命周期为主体的产品规划：
这种规划通常是由产品的一线管理人员，用在有明确商业化落地目标的产品上。
这种形式是以产品生命周期的各个环节和目标进行拆分设计，规划出不同环节的详细目标和方向、关键成果和动作，以及人力和资金等资源的投入计划。
产品规划可以从四个维度进行，分别是目标规划、进程规划、资源规划、任务规划。用一句话说就是在什么时间投入什么资源？通过什么任务完成什么目标？
接下来我们就一块来看看，产品规划到底怎么做？以及具体的输出产物有哪些。
五、输出产品规划
产品规划工具包，也就是产品规划的输出物，可以在公众号“贾明华”中回复“产品规划工具包”下载源文件。
5.1 产品画布
“产品经理是CEO的学前班”这句话想必大家都不陌生，在这里我想说问个问题。你觉得你是在上CEO的学前班，还是说只是一个工具人呢？
提出这个问题的原因，是因为我发现太多的产品经理，其实都是工具人，离成为“CEO”还有很远的距离。作为产品经理除了锻炼自己产品“技能”，更要锻炼产品思维和商业思维。
产品画布，就是一个锻炼产品思维和商业思维的入门模型，这也是为什么在产品规划中第一个提出的输出产物。
通过这个模型，我们可以全面的鸟瞰一个产品的商业全貌。看到一个产品由从发现用户问题到解决问题，最后走向产品商业化的全过程。
产品画布的价值在于可以全面的锻炼我们的全局观，同时将商业化产品的因素可视化的展示出来。接下来，我们一同看看产品画布的九大构成因素吧！
1. 需求/问题/机会：
这个因素就是大家常听到的痛点和痒点，也就是目标用户没有被满足的需求和需要。商业化产品评估需求的三个关键点是，具备高频、刚需、高价值这个三个特点。同时，也要具备可优化性、可实现性、可普适性，具备这三点的需求才能真正被很好的满足，并且能产生商业化的价值。
2. 用户细分：
如“明确产品定位”章节中的说明，每个客户群体都是有差异的，没有一种产品或服务能够满足所有群体。只有将用户进行细分分类，选择适合的用户群体。你的产品或服务，才能针对性的更贴近用户的核心需求，才能得到用户的拥护，才有机会成为一个成功的商业化产品。
用户群细分的维度和方法有很多，这个下次我们再讲。
3. 解决方案：
解决方案就是我们打造的功能、产品或服务，解决方案要能在需求、效果、成本之间找到平衡点，给用户提供最适合的方案。
我们不能按照自己的认知给用户提供不合适的解决方案，例如，解决问题的效果不好，或者解决问题需要付出的成本，高于问题的本身价值等问题。寻找合适的解决方案，可以通过用户分析、用户调研或者MVP方案去求证。
4. 独特卖点：
有用户就会有市场，有市场就有竞争对手。独特卖点就是在竞争之下，产品突出重围的一把利剑。在用户选择解决方案中，我们要在众多对手中给用户一个选择我们的理由。这个理由就是针对用户打造的独特卖点，产品的卖点可能是优秀的体验、较低的门槛、较高的颜值或者较低的成本。无论是哪种，没有独特卖点的产品肯定是很难活下去的。
5. 门槛优势：
门槛优势是一个企业或产品的竞争壁垒，有了壁垒才能阻挡竞争对手的超越。壁垒可以是渠道资源、产品能力、专利技术、供应链优势、用户心智、生态系统等，无论哪种？创造竞争门槛都是企业或产品的长期战略目标。
6. 渠道：
渠道有两层含义，一个获取种子用户、天使用户的用户获取渠道，或者叫产品冷启动的渠道。另外一种是产品上市之后的销售推广渠道。
拓展天使用户的渠道，需要基于明确的细分用户群体去扩展，去精准的用户聚集地方挖掘，这就是前面确定用户群体定位的价值点之一。天使用户是产品设计研发中，非常重要的需求信息来源和产品反馈信息来源，这是产品经理在产品前期就要考虑搭建的体系之一。
产品研发出来后，如何卖出去就要最重要的事情。因此，在产品设计之初就要想清楚，产品从什么渠道销售？常见的渠道电商自营、线下自营、线下经销商、新媒体、直播销售等，不同的渠道在销售模式、库存管理、渠道抽成等方面都是不同的。因此，在产品研发初期就要考虑这些问题，不同的渠道在产品定价、产品形态等方案也会存在差异。
7. 关键指标：
同样，关键指标也可以从两位维度来理解。一个是产品能力指标，另一个是产品的成功指标。
产品能力指标，是指产品本身能满足用户的需求，且具备一定竞争力和价值的关键指标。例如，产品精度大于XX、产品性价比高于XX等...
产品成功指标，则是代表产品满足了商业化目的的一些指标。例如，产品销量大于多少、产品用户大于XX亿、用户数量达到XX以上、市场影响力超过XX等...
8. 成本结构：
产品结构则是指，产品从研发到上市销售的成本构成。例如，研发成本、制造成本、服务器成本、渠道成本、推广宣传成本等...
成本结构的评估更多的是考验人的经验，以及对产品整体的认知清晰度。
9. 收入来源：
得益于商业模式的进化，产品形态和技术的多样性，收入来源也不仅仅是的销售产品这一种了。现在常见的收入来源有销售产品、销售服务、销售内容、销售流量、销售数据等...
此因素，考验的是变现的能力和渠道，以及在产品设计中对营收点的考虑。
5.2 产品Roadmap（路线图）
Roadmap一般都是应用在多个产品线的整体规划中，单个产品线中也是可以使用的。单个产品的Roadmap和下面说的产品里程碑有点重合，这两者主要区别点主要是关注者不同，所以在关注点上也有些差异。因此我把它们分开来说，当然放在一起也不是不可以。
单个产品的Roadmap通常体现的是产品关键的几个事件点，这些事件一般都是与产品投向客户相关。Roadmap关注对象多为公司高层和营销人员，他们更多关注的是产品的研发进展？何时能推向客户？何时能正式上市销售等情况？
因此，Roadmap的关键事件有主要有如下几个，不同的产品关键事项也是有差异的。
1. POC：
即Proof of Concept，是产品初期在真实的客户环境中进行验证测试的环节。通常在产品还未进入PVT的原型机阶段就会进行，此阶段的POC一般是产研发起，主要是为了验证用户需求和产品设计，判断产品在能力和性能上是否真的可以满足客户需求？对于AI行业POC阶段还有一个重要作用，那就是采集客户的真实数据来训练模型。
在PVT阶段后一般会进行一次大规模的POC测试，此阶段主要是为了验证产品稳定性，以及持续优化产品。此阶段通常是由销售人员选择和对接客户，产研人员主要是提供一些后方的服务支持。此阶段，产研团队要做的是梳理好产品售前售后的支持体系和资料，以备后用。因为POC一般是不收费的，所以销售人员是比较乐意进行的，因此销售人员是比较关注这个阶段的启动时间的。
2. PVT：
产品进入到PVT阶段后，就意味着产品很快就能投向市场了，在这个阶段公司要启动销售培训、市场宣传等方面的工作。因此，公司高层和其他相关团队都会比较关注此阶段的到来。
3. MP投产：
到MP阶段说明产品基本成熟，可以大量投产和销售了。这同样是一个重要的里程碑，到这时产研团队或者说整个公司都要将研发的重心过渡到产品销售上面去了。
4. 产研交付：
产品上市一段时间后，产品售前售后、技术支持、产品能力和稳定性等方面都应该进入到稳定有序的状态。此时，产品团队则要将重心转移到新产品的研发中了，因此，就需要将相关事务的处理工作全部转移到其他支持部门手中了。
不同公司、不同产品，关键的事件也会各不相同的，需要根据各自情况规划设定。
5.3 产品价值表
产品价值表的作用是帮助我们时刻关注产品的核心价值，不至于偏离产品的初衷。在产品设计、产品开发中，遇到需要调整抉择的时候，都能提醒我们以创造产品价值为核心方向。
在做产品需求排期时，也可以参考产品价值表，根据产品价值大小以及开发周期长短等信息进行综合考量规划。
产品价值表通可分为用户痛点、产品服务、产品价值、价值大小四个维度。
产品痛点：用于记录产品价值的核心需求来源，保留最原始的信息记录
产品/服务：为解决用户痛点需求，所提供的产品或者服务。
产品价值：总结产品或服务能给用户带来的价值。
价值大小：通常是根据用户的需求重要度进行评估，例如用户需求的重要性、频次等相关信息。
5.4 产品关键指标
产品关键指标，是产品价值的量化体现指标，以及实现产品的关键目标。设定好产品关键指标后，在产品设计研发中，要严格参照目标去实现。如果指标存在风险，就要及时的评估对产品价值的影响，不要等到产品定型上市后，才发现由于一些关键指标没能实现，从而导致产品价值和竞争力大打折扣。
产品设计研发中要经常回顾确认关键指标的达成度，以及是否存在风险。
5.5 产品里程碑
里程碑的使用对象主要是团队成员，里程碑要具备可落地性，不能凭空捏造，要具备科学合理的评估标准和方法。
如果产品经理将一个极端不可完成的时间、规划传达给团队成员，成员就会觉得产品经理不够专业。因此，产品经理就失去了成员的信任和权威，同时，不可实现的目标也会大大挫败成员的积极性和团队凝聚力。这是因为，当团队在努力工作后还是无法按照达到目标，心里就会产生失落、泄气、失去成就感等负面的情绪。甚至可能因为成员之间的配合问题，而互生不满情绪，从而伤害的凝聚力和战斗力。
当因为时间规划不合理导致经常延期后，就可能让团队成员认为延期是一件很正常的事情，不觉得会有什么严重的影响。慢慢的项目就会失去控制，变得丧失目标与规划。
设定产品关键里程碑时，产品经理应该客观真实的看待项目的难度、计划和周期。切记不可搞大跃进等极端行为，要根据自己经验和团队认真的评估反馈进行合理的设定。如何自己没有足够的经验评估关键的里程碑，那么就可以找上下游供应商，或相关有经验的朋友共同分析讨论，通过别人的经验和评估给自己一个基本的预期。
利用里程碑，还可以给团队一些正向积极的反馈，例如，到达里程碑时间节点时，组织团队进行一次复盘总结。利用复盘总结的机会与大家一同聊聊项目中的好事情，以及存在的问题某些问题。当然，如果大家顺利的完成了对应的里程碑事件，给大家一些奖励和鼓励也是有必要的。通过这种里程碑反馈的机制，可以逐步让大家建立正向的认识和态度。
5.6 产品生命周期甘特图
甘特图就像地图一样，它指引我们有序高效的协同，向着项目的最终目标前进。它的价值是通过明确的任务层级、任务关联、时间等维度信息，告诉团队应该在什么时间做什么事情。通过这些信息，团队成员能明确自己在不同阶段需要完成什么事情，以及达到什么目标？同时也能让大家明确看到自己工作进度对其他事件的影响。
产品生命周期的甘特图与产品里程碑是相辅相成的，产品生命周期甘特图可以根据产品里程碑进行细化拆解而来，也可以反过根据产品生命周期甘特图设定产品里程碑。
制作甘特图可以使用专业的项目管理软件，也可以自己用表格做。前者好处是内容、维度都比较丰富，可以轻松的设定任务颜色、前后关联关系、里程碑事件、人力/时间的投入统计等信息，不过缺点是与团队分享比较麻烦。后者在内容和形式方面会少一些，尤其前后任务的关联关系，只能通过文字标注来说明。有很多协作软件都支持表格，所以在团队协作上比较方便。我个人觉得用表格做甘特图就能满足日常的管理需求了，除非是特别大特别复杂的项目。
我用表格做甘特图时通常包含以下相关信息：
大任务模块/任务分类，以及其细分的小任务
产品关键阶段（基本等于里程碑目标）
不同任务开始时间和结束时间，以及图形化的时间轴
不同负责人在什么时间要做哪些任务
任务之间的前后依赖关系，或者哪些是可以同时完成的
任务里程碑时间点和具体
每周或每天过进度的时候，都可以参照甘特图进行进度对齐，参考甘特图计划评估项目各个任务完成度，以及风险等相关事项。当然甘特图也需要实时更新，下图实例的甘特图相对比较精简，如果需要任务分的更加细等相关需求，建议使用专业的甘特图软件更适合。
注：下表的甘特图并未覆盖一个产品的完整生命周期，在任务模块、详细任务、依赖关系、负责人以及时间周期方面，均是举例说明。因此，下表内容均不是实际的事情，请勿直接套用。
资金和人员是做产的两大关键资源，产品规划时同样需要对其进行规划，以便于后期可以按时的争取协调相关资源。保障产品开发生命周期内都能稳定进行，避免出现人力缺口和资金缺口。
5.7 资金/人员分配与责任表
资金和人员是做产的两大关键资源，产品规划时同样需要对其进行规划，以便于后期可以按时的争取协调相关资源。保障产品开发生命周期内都能稳定进行，避免出现人力缺口和资金缺口。
资金规划表
资金规划在项目立项时会用到，以及在后续定义项目资金管理中都会用到
资金规划表主要包含以下几个维度的信息。
资金用途：从软件、硬件、人力、渠道、持续支出、一次性支出等多方面，尽量合理的细化用途，清晰的明确分类资金的用途。
预计投入资金：这是最关键的内容，需要具备一定的产品的落地经验才能比较好的评估。资金评估可以从以往难度和复杂度相近的项目上寻找锚点，然后逐项的进行投入资金评估。当然，也可以与相关同事、供应链沟通产品设想，或者拿竞品进行充分说明，让其帮忙评估开发周期和相关成本。
投入节点：主要分为持续投入（如人员工资）、前期投入（如设计费用）、中期投入（如产品研发相关费用）和后期投入（如渠道搭建）这几种。做投入节点的区分，作用是合理的规划资金投入的时间，保障项目在需要资金的时候，资金能够及时到位。同时，也可帮助分析项目的资金投入成本，用于项目的资金管理和投入产出的计算评估。
投入时间：主要用于规划确定在什么时间？投入多少资源？使得资金可以有计划，有时间节点的进入项目。
人力资源规划表
人力资源规划表是帮助我们明确团队成员的一个工具，通过这个工具我们可以知道在什么时间投入哪些人力资源。如果团队自有团队成员不够，则需要考虑联合外部成员补充。
人力资源规划表主要包含岗位、能力要求、岗位责任、负责人、持续周期和进入退出时间。
岗位：明确需要哪些岗位的人力资源投入
能力要求：明确此项目对应岗位人员能力素质，要尽力做到人岗的能力匹配。
岗位责任：明确对应岗位的工作责任，要做到岗位与责任的绑定。团队管理中，岗位的任务可以集思广益、群策群策力。但是，责任必须落实岗位，落实到责任人。避免出现有岗位没有责任人，或者一岗多责任人的情况。
责任人：明确指定对应岗位的负责人，要成员知道自己的责任和义务。
投入周期：确定不同团队成员持续的周期类型，长期投入型的岗位，尽量能够将精力完全投入到项目中，也就是成为团队中的常驻成员。短期投入的成员，则可以从公共团队中，短期抽离进入项目，或者寻求外部的人力资源支持。
进入/退出时间：明确相应岗位需要人力资源的时间，以合理及时的进入和退出。
六、如何落地产品规划？
产品/团队价值观的共识
团队是实现产品规划落地的基础盘，团结一致的团队是具备无限能量和潜力的。团结一致的团队力量，来源所有成员对产品价值的认可和一致的团队价值观。作为产品或项目的领头羊，要让团队成员认可产品的价值，以及具备一致的团队价值观。
让团队认可产品的价值，需要能够具备同理心的向团队成员，传导用户的需求痛点、产品的能力和产品的价值点。告诉团队我们做的产品，能够给用户解决哪些问题？给他们提供哪些价值？以及我们对他们的贡献。
打造产品价值的认可不在于什么形式，关键的是要激起团队成员的同理心。引用《价值》一书对同理心的描述“同理心和同情心的区别：你看见一个人掉到井下面，你在上面喊人救他，那叫同情心，是对他人关心，为别人的遭遇感到心里难受；如果你立即跳到井里，那叫同理心”。跳到井里是为了能够切身处地的感受用户的处境和问题，理解他们的需求和价值，并为其寻找解决问题的方案。
激起成员同理心的价值在于，当团队成员都具备同理心时，他们就能自发的为用户着想，为用户寻找解决问题的方案。同时，他们也就能够认识到产品的价值和目标，并产生一定的自驱力。
团队价值观是基于对产品价值的认可，从而衍生的产品理念、团队使命、价值取向和行事准则。
团队是一群具备相同目标和价值观的人组建的团体。相同的价值观就像地基一样，是团队的坚固的基础，使其能够站在同一个维度协作奋斗。同样，相同的价值观还是无形的粘合剂，它可以使得团队在不同问题、不同思路、不同观点，出现分歧的时候能朝着共同的目标和相同价值去思考，避免因个人认知和观点而产生分歧。
产品规划的落地，离不开具备相同价值观和目标的团队。只有团队的力量才能使产品规划真正的落地实施，才能实现产品的目标和价值。
1. 明确人/岗/责/权
明确人/岗/责/权，用一句话来说，就是回答清楚“什么人在什么岗位？肩负什么责任？具备哪些权利？”这个问题。
我们都明白“什么人在什么岗位？”这个问题，但是“肩负什么责任？具备哪些权利？”却是很多团队没有明白或者没有执行好的。这是因为很多时候，对于岗位或人的责任很容易的明确。但是，对于授权给对应责任人的决策权方面，却是模模糊糊，甚至是没有的。
这种情况通常是由于管理者对责任和权力没有明确的认知，或者由于对成员不信任等种种原因，导致的不愿或不敢放权给做事情的人。出现这种情况往往是很危险的，因为责权是密不可分的。
只有承担责任的人具有决策的能力，才能真正的承担相应的责任。如果没有决策权，如何能够为其决策，承担责任和义务呢？有责任才能做决策，能决策才会承担责任。如果没有决策权，自然而然就会失去责任感和责任心，责任是产生自驱力的重要动力源泉，没有了责任就自然失去自驱力。对于团队的领导者而言，成员失去自驱力是及其可悲和危险的。
华为有句话叫“让听得见炮火的人呼叫炮火”，这并不说让所有的一线员工能都具有“呼叫炮火”和“指挥炮火”的权利，而是说让有能力的人具有资源的协调，以及指挥决策的能力和权利。
在设计产品规划中的“人力资源规划表”时，就要考虑好对应职位的能力和权利。同时，也要选择好能匹配的人才。如果负责人不能具备相应的能力，承担相应的责任，那应该及时提出问题所在。指导其尽快具备相应的能力，或者选择更加符合要求的人才，切勿粗鲁的将责权分离，应该让“让听得见炮火的人呼叫炮火”。
能力只是一方面，相应的负责人还应该具备一致的产品价值观和团队价值观，只有这才能发挥团队的共同力量，朝着目标前行。
2. 规划好目标
目标是指引团队的灯塔，想要落地好产品的规划就要具备明确的、可量化的、可执行性的、可实现的目标。目标是产品价值、关键指标、Roadmap、里程碑以及产品生命周期甘特图的综合体。所以，科学合理的目标是落地产品规划的基本条件。
科学合理的目标，源自于对产品规划前置信息的深刻思考。想清楚了这些问题，也就自然能明确产品的目标了。
3. 落实行进计划
关键指标、Roadmap、里程碑，是落实行进计划的关键因素和目标，产品生命周期甘特图则是行进计划的具体具体实施手册和纲要。行进计划不仅要设定好关键因素和目标，更要有具体的落地计划和动作。所以，产品生命周期甘特图要包含，所有岗位和事项的任务计划，以及启动和结束的时间。要明确不同任务之间的关联关系，重点关注关键的任务和进度，避免关键任务延期以及出现连锁的反应。
4. 搭建复盘的机制。
有句话说“计划赶不上变化”，做产品就是在千幻万化的环境前行。在这个过程中可能因为各种原因导致实际情况偏离产品规划。有的偏离是明显可感知的，有的偏离是潜移默化产生的，明确可感知的偏离较为容易发现和解决。那些潜移默化的偏离，则很难被发现，等到发现时常常已经是造成了巨大影响。
定时复盘则是一种很好的机制，他能帮助我们定期回顾发现问题，也能让我们看到项目的进展和当前的状态。做复盘需要从以下几个方面进行，它能我们来看清和明确项目的现状、问题和未来的方向及变化。
回顾产品规划和目标
同步当前项目的进展和重要事项
梳理当前遇到的大小问题
分析问题发生的原因和应对方案
分析不同问题和对应方案，对规划和目标的影响
评估对规划和目标的影响大小？以及是否会导致偏离原始规划
确定应对问题的方案，更新产品规划和目标，并及时同步给团队成员
总结导致问题出现的人为因素，避免后期犯同样的问题，或设计制定此类问题的机制
说明未来一段时间内的计划和目标，确认需要支持协调的事项，判断可能出现的风险和问题
复盘有以下几个注意事项
复盘会不是批判会，不可有任何责怪、责罚的的态度和措施
复盘要客观的面对问题，无论是环境因素还是人为因素
复盘要带着问题看规划，基于当前状态客观的面对规划中的对与错
复盘要做到事事有着落，对提出的问题都要处理方案
复盘要站在上帝视角，回顾从开始到现在的抉择和事项。去思考每个抉择是否是最优的？是否还能做到更好？以及如何做的更好。
复盘要有留存，留存下来总结问题方案和知识流程等有价值的东西
七、最后
产品规划，最关键的是想清楚产品规划前置信息的内容，只有想清楚这些内容，才能做出正确的产品规划。
产品规划要想清楚，产品对用户的价值是什么？产品对公司的价值是什么？产品的竞争力是什么？只有想清楚这三个问题，才能保证产品方向不会出错。
产品规划的输出物，不同的公司要求也不尽相同，可以说没有标准而言。无论输出什么东西，都要想清楚是什么？为什么？怎么做？以及如何做更好。
产品规划工具包，也就是产品规划的输出物，可以在公众号“贾明华”中回复“产品规划工具包”下载源文件。
本文所阐述的想法和输出的产物，并不能包含所有的情况。如有不足之处，欢迎大家点评指正。