独家|对话周灿——谈风行的“风”与“行”

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流媒体网（ID：iptvott）原创

作者| 庞梦婕

命运就是这么神奇。

现今在OTT行业里闯出了名头的周灿，最开始踏入这条赛道，其实始于一场“抓阄”。

当然，这是流传于坊间的玩笑说法。无关乎远大理想、前程抱负等一系列高瞻远瞩的说辞，在接受流媒体网记者采访时，周灿笑说，就是抓阄抓出来的。当年，兆驰收购风行后需要有人来做北京和深圳的衔接桥梁，而他是看起来最适合的那一个。

各种主客观因素交杂着，周灿“被迫”开始了他空降风行的北漂史。

在此之前，他从没在北方长久生活过。这个三十多年没真正离开过南方的湖南人，在最开始的两年里，一边与北京的雾霾天和干燥气候磨合，一边与新战友和新赛道磨合，一边还在进行着传统思维与互联网模式的自我斗争。

手忙脚乱。

对于OTT这个战场，从看不懂，到看懂了但学不会，再到学会了却不敢试，再到逐渐摸索出了属于风行自己的步调。这条路，从2016年开始，走了三年。

这三年里，周灿既是入局者，又是旁观者。长达十余年的传统制造业经历让他没办法像其他互联网电视企业一样“甩开膀子加油干”，他说“烧钱”其实也是手艺活，也是企业的核心竞争力，只是他不具备。

所以在OTT蒙眼狂奔的那几年里，风行一直在小步慢跑。就像龟兔赛跑一样，在一路慢跑中，摸清了“风”，也实践了“行”。而风行也成为了那场“声势浩大”的产业洗牌中所剩无几存活下来的互联网电视企业之一。

命运就是这么神奇。

北京风行在线技术有限公司CEO周灿

空降

在担任风行CEO之前，周灿长达十余年的职业生涯，几乎是和兆驰牢牢捆绑的。

技术出身的他，做过工程师，也做过出口贸易，2005年进入兆驰时，兆驰才刚刚成立，他是工号排在最前面的那一批员工之一，也在伴随兆驰一路成长中成为了兆驰的骨干。

任职兆驰机顶盒事业部总经理，乃至兆驰股份副总裁时，周灿才三十出头。随着兆驰收购风行，周灿也从视听硬件江湖踏入了另一条陌生的河流。尽管不是主动谋求，但周灿确实纵身一跃了。

移动互联网的发展催生了各类“互联网+”，自2013年开始，以互联网思维改造电视行业的序幕被拉开，随后的几年里，互联网电视成为了产业各方都趋之若鹜的生意——刚需、蓝海、风口。

作为消费类电子制造行业的龙头企业，兆驰也希望能借“互联网+”实现企业从后端到前台的转型，以软硬件融合模式打造属于自己的品牌。但事情显然没那么简单。

想要做好互联网电视业务，不仅需要有硬件研发和供应链能力，更需要有软件和运营服务能力。兆驰有前者，却缺失后者，是通过内生式增长，还是外延式扩张来弥补短板，兆驰选择了后者，而风行正好是兆驰的选择。

彼时的风行从PC端视频网站起家，以应用服务商的角色出位，已经入局OTT行业。作为百视通的控股企业，风行承担了整个百视通互联网业务的运营服务工作。从各方的资源整合和优势互补出发，2015年，兆驰从百视通接掌了风行，成为了风行的大股东。

周灿开玩笑说他是抓阄来的风行，但更大的缘由在于彼时他在兆驰掌管的机顶盒事业部和风行业务更近一些，或者也因为他更年轻，学习和拓展能力乃至好奇心，都让他成为了最适合的那个人。

但适合并不意味着胸有成竹。

周灿形容自己任兆驰机顶盒事业部总经理时，“闭着眼睛都能把机顶盒做出来，闭着眼睛都能赚钱”，但2016年初，当他离开深圳到北京，全面接管风行时，他突然发现自己什么都不会了，迷茫成为了常态。

更让人沮丧的是，迷茫并不会有立竿见影的答案。因为在互联网的世界里，永远是几家焦虑几家更焦虑的故事。

磨合

投身一场伟大事业的人，大多心里长年燃着一把熊熊大火。但周灿没有。

扛起一家企业往前冲的人，大多爱谈志向、谈目标。但周灿不。

他说自己刚接管风行时，就像初进京读大学的学生，对未来充满向往，又难免忐忑；对新赛道充满好奇，又“格格不入”。他有一个模糊的想法，要把风行带到那儿去，但具体是什么，他又说不上来。

总之，在最开始的那段时间，他一直在摸着石头过河。

这条河他以前从没来过。

他不得不经历一系列的磨合。

首先是自我磨合。从硬到软，从单一事业部的管理到企业的全面管理，周灿被迫成为了一个多面手。但更要命的是内外部磨合。

譬如，组织架构。“传统实业有标准化的流程和严格的制度，组织体系非常完整，兆驰是科层式组织架构，即金字塔型；但互联网企业更多的是扁平的，类阿米巴管理模式，产品项目组合型”，周灿说，“这会导致双方对事物的理解，对生产关系的理解，对商业模式的理解都有很大的偏差。”

再譬如，价值观。“实业讲究精耕细作、踏踏实实，投一块钱，哪怕再少必须得有产出回报；当时的互联网企业追求大投入，打造护城河，要形成垄断，追求平台效益”，周灿说，“这导致大家在利益回报的追求上并不相同。”

再譬如，误解和偏见。“当时移动互联网正如日中天，互联网人也都是天之骄子。在实业和互联网人眼中，都存在着各自的鄙视链。”

对周灿而言，磨合的难度很大。事实上，不管是实业想要“+互联网”，还是互联网想要“+实业”，真正融合成功的案例都凤毛麟角。更何况，兆驰和风行在多年的发展中早已形成了一套属于自己的“行事作风”。

业界有这样一个说法：从零开始创建一家企业和改变一家企业相比，后者的难度要大很多。风行成立于2005年9月，它的年龄和兆驰相差无几，他的企业文化、商业模式、看待事物和做事风格也已固化，融合需要下大力气。

而这其中最难的是建立互信，在周灿看来，空降到风行后，和原有组织管理者建立互信是非常重要的事，信任是企业的根本。成员之间的相互信任是进行有效合作的前提，只有当大家逐渐形成共同的思维习惯、行为习惯、道德准则，以及共同的价值观等，才能在这条高手如云的赛道上走下去。

而让外界难以相信的是，周灿对风行，一直都是只身融入，除了他自己，他没有再从深圳带来一个人，也没有引入外部高管。至今，风行的管理团队全都于2016年前就已加入风行。真如北漂初心，周灿成为了那座单一的桥梁，连接了北京和深圳。

幸运的是，双方一直保持着谦卑和清零的心态，相互学习、共同进化，最后耐心和时间摆平了一切。融合之后的风行，还贴着过去的标签，但又有了很多新的标签。

但直到今天，也很难将周灿看作一个纯粹的互联网人。或许也正因为他并不是一个纯粹的互联网人，风行才得以活到了今天。

稳健

在OTT最疯狂的那几年里，要保持清醒并不容易。但周灿很难“头脑发热”，在他看来，江湖虽变了，规则却没变。烧钱抢地盘看似合理，他却秉持一个非常朴素的观点——你的ROI（投资回报率）够不够？

英文里有一个说法 too good to be true（看起来实在太美，以至于根本不可能是真的），用来形容当时的OTT玩法再适合不过。旷日持久的价格战，以及“硬件免费、服务收费”的商业模式，让互联网电视企业的亏损额如滚雪球一样越滚越大。

“看不懂”，周灿说，“实业那套模式虽简单却实用，收入减去成本等于利润，想要提高利润，要么提高收入，要么降低成本。”

做生意不是做慈善，无论实业还是互联网企业，烧钱的目标是建立核心竞争力，但最终目的还是为了挣钱。亏本卖电视获得的用户，其产生的终身价值是不是能大于获客成本，这是个非常简单的逻辑。“我们总是问自己，ROI够不够？若ROI够，那商业模式就是通的；若短期ROI不够，那ROI能不能在达到某种规模时就够了，甚至产生多边效应，那逻辑也是通的”，周灿说，“但往往就是在达到那个突破规模点的路上，企业就撑不住了。”

在互联网电视竞争最白热化的那段时期，一方面是ROI不够，另一方面是规模化很难迅速形成，最后怎么办？总需要破局。

周灿问自己，风行的核心能力是什么？做电视硬件的目的是什么？如果是为了获取用户，那么一定要通过做电视硬件才能获取用户吗？除了电视硬件，还有没有别的方式？

“我们顺着这个思路开始走外延式成长，开拓一些创新方式，发现通过提供服务做系统去获取用户的获客成本要远远低于直接做硬件”，周灿说，“只要用户用了我们的服务，看了我们的内容，那这台电视是谁的根本不重要。”

互联网电视行业是一个很长的生意。周灿质疑这么长的生意怎么能用博尔特跑100米的速度去跑？博尔特跑得再快，又能跑多远？

打破思维局限的风行，逐渐摸出了门道。2017年，风行开始对外宣称要做中国的ROKU。一方面为其他电视终端厂商提供系统和内容服务来扩大规模，另一方面严格控制自主品牌单台电视的亏损额。周灿说，“我们坚持找到和打造自己的核心能力，努力克制，宁愿跑慢一点。”

如果让周灿用一个词来形容这几年的风行，他觉得是“稳健”，他拒绝用快跑的速度和对手拼刺刀。实业人出身的背景让他很难像互联网人那样All in，他觉得精力可以All in，但公司的资产一定不能All in，因为资产一旦All in，动作就会变形。

周灿对分寸的把握，帮助风行熬过了那段阵痛的混沌期。互联网的世界里，三年就足够河东河西了，活着就是最好的注解。周灿说，“不是说我们有多强，而是因为现在对手都没了。”

江湖就是你方唱罢我登场。不是胜者为王，而是剩者为王。

新风行

科技的突飞猛进正在重塑视听圈，在互联互通的新世界里，不仅行业边界在被重新定义，视听产品也都在被重新定义。在这一点上，风行走得一点也不慢。

2017年，风行推出FUNUI系统，通过与各大厂商进行系统合作，获取用户。

2018年，风行有了一个“让内容流动更简单”的模糊概念，并基于此，将新的风行升级为“全渠道内容运营服务商”，推出“七线两仓（面向大小屏的七个业务单元，后端拉通内容和流量两大仓库）”。同年，风行又率先在大屏短视频上发力，推出橙子短视频，至今已成为风行孵化出的一个ROI可控性和增长性兼备的最成功的创新产品。

2019年，模糊概念变得清晰，风行完全走出了小屏和大屏自营阵地，将自身能力不断赋能渠道，通过服务更多的、更广泛的第三方小屏、大屏以及运营商渠道，以技术和运营驱动内容分发和商业变现。

这一年底，风行接手了暴风电视的全面运营，几个月后，风行又接手了暴风PC和移动产品的运营业务。曾经的同行，换了一种方式，融合在了一起。而另一些同行们，也都开始了慢动作，纷纷抛来和风行合作的橄榄枝。

比大屏更开放的是，风行在小屏端的扩展，选择了更彻底的内容服务模式，一方面为小米、华为、VIVO、OPPO提供视频服务；同时又在各大平台推出视频类小程序矩阵，成为了行业内玩视频小程序的专家，多个小程序平台，首选风行作为早期开业的合作伙伴。

2020年，风行正沿着这一路径继续向前，通过对内容流动效率的不懈追求，改善用户的内容消费体验，降低内容的流动成本，提高内容的流动效率，从而放大内容的流动价值。

风行在不断的摸索与试错中，逐渐跑出了自己的商业模型。“我们不生产内容，我们在内容和用户间做好桥接，专注于内容的精细化分发和运营。我们服务自己的用户，但更服务别人的用户，只要有用户的渠道平台，都是我们的分发阵地。我们为拥有内容的伙伴做分发，不管它是视频平台还是内容资产方，帮他们把内容分发出去，更专业、更快、更广、更精细”，周灿说，“这时候你就会发现一件很有趣的事，相对来说你的成本基本固定，当这份内容分发得越有效率，它的边际效益就越高。我们通过降低分发成本、提升分发效率、增强分发变现率，从而最终获得以及提高收益。”

所以过去的一段时间里，风行的战场越来越广。一方面为各种内容伙伴提供内容的多渠道分发、运营、商业化服务；另一方面，也为PC、移动、OTT、运营商等渠道，提供内容运营、技术优化、广告变现等服务。

最新的数据是：风行大屏操作系统 FUNUI 智能终端激活量2100万，智能终端品牌数20+；橙子短视频APP 激活终端数5700万，覆盖渠道伙伴公网95%+，专网50%+；小屏生态流量用户超2亿；多屏（含大屏、小屏、IoT屏等）日活用户4500万，多屏月活用户2.8亿；运营的长视频200万集，短视频4000万条……

风行身体力行地证明了一个理论：没有疲软的行业市场，只有疲软的战略思想。突破业务边界和资源边界，打破传统行规和思维局限，就有望一路向前。

期许

明明灭灭的光亮里，从倒下的对手身边掠过的风行，要说从没出现过至暗时刻，那一定不可能。但周灿现在回头去看，又都谈不上多致命。往事如烟，能过去的都不算坎，难的永远在将来。

2020年的疫情让许多行业哀嚎一片，“疫情是个放大镜”，周灿说，“我们发现企业内部该进步的地方还有太多，疫情使得我们更加重视我们的核心能力建设，也更加重视核心能力之外的新业务拓展。”

不用出差的时候，周灿和整个风行团队一起补漏洞，不断自我加压，自我检讨，再自我完善。

首当其冲的就是提高内容分发和运营效率，周灿觉得风行现在的效率只能得70分，还没能让他满意。“只有通过提升效率，才能改善公司的现金流和经营报表，才能走向资本化”，周灿说，“现在风行的升级还只是到了内容分发运营这一阶段，借助资本市场或能让风行再次升级，做更多更大的事情。”

至于什么是更多更大的事情？周灿现在也只有一个模糊的概念，未来屏将无处不在，不同场景不同形态的屏将呈现什么内容？传递什么信息？赋予哪些功能？周灿觉得这是风行接下来要去探索的。而到了这一阶段，风行就不能再小步慢走，需要投入，需要试错，需要跑起来。

周灿说，“我们是不是真的能做到？不一定。但一定要有这么个想法，当这个市场再次发生革命性变化的时候，我希望我们准备好了。”

风行的前方出现了新路标：资本化。一个更大的战场正对他翘首以待。

这时候的风行，“风”是踔厉风发的风，“行”是前行不止的行。

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