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让一部分开发者看到未来

来自:网咯  作者：阿里员工

最近阿里内网一篇文章火了。下文源于阿里一员工，文章也已经删除。原文标题：《阿里也太焦虑了...》。

以下是全文：

最近对阿里有很多思考，找个问题寄放下

先说个无关紧要的事情，要理解今天阿里味儿上的热帖成浪的原因，就像要看到美国拜登当选日国会山被川粉占领的事件一样。本质上因为过去一+年美国的长长的货币宽松政策下资产收益增长远高于劳动力收益导致的贫富差距加剧，以及制造业产业链外迁，经济从工业转向虚拟行业特别是信息服务和金融业，导致的结构性和地域性的贫富差距加剧，最后产生的无法融合的大割裂和阶级对立，体现在政治和社会动荡上。

那么今天内网的诸多对高p的吐槽和对管理层的各种质疑也都是表面现象。蚂蚁上市暂缓和其他被提及的内容也都只是trigger不是真正的rootcause。

那么导致阿里组织文化上出现大问题的核心原因是什么呢？是2012年前阿里设计的一套自上而下适应互联网高速红利期的组织模型已经完全失效成为一套不匹配今天的生产力要求和业务外部环境的僵化体系。

很多人在用的职场pua和内卷这些词，其实描绘的是一个这样的场景，就是随着在阿里年限的上升，在一个层级上3-4年的员工就要有晋升的诉求，在阿里这个地方能够肯定一个人价值的唯一方法是晋升，日常的调薪非常少。

但是晋升因为是集团拉齐的标准，所以晋升需要一个匹配的岗位宽度，你不能原地晋升，假设一个p7的同学，那么管理的团队和业务的规模要匹配上P8的要求。

在一个业务高速增长的时候，这个岗位是和人才的晋升的需求相匹配的，但是一日业务失速，也就是业务的增长明显慢于需要p8的总岗位数的增加的时候就会造成内卷。举个例子就是淘宝直播以前一个p9带就可以了，随着业务规模(qmv)的增大和重要性(增速快)的上升，需要一个p10带，这样直播就创造了很多9的位置来承载优秀的员工和需要晋升的人。但是如果不是直播这样的业务，假设是速卖通或者是高德地图，这样的业务并没有太大变化，但是不代表积累四五年下来的员工不需要晋升。

这样就会出现所谓的内卷，体现在创造没有意义的新岗位和用没有意义的新项目来制造没有升级管理半径下的管理精度的提升假象；或者是让目前同层级的其他人缩小业务半径来把业务拆得更碎塞下更多的岗位。这两件事情都会导致员工体感上的不适和情绪。而为什么这些情绪没有被及时在部门内释放掉呢，这里要说到除了晋升以外的另一个问题，那就管理者权力过大的问题。很多内贴会用一手遮天这种形容词来看管理者对自己团队产生的内卷现象的默许和对不公平现象的冷漠。因为在阿里体系里面，管理者和员工本来就不是平等的，管理者对员工的绩效评定几乎决定了奖金/认可/工作内容/保住饭碗与否等各种事物，而且几乎是不需要任何其他的协商就可以独立自主的完成对评价。

HRG原则上应该确保员工的反馈得到更上级的管理者的理解并目来监督管理者没有严重滥用职权的事情发生。但是后面会说为啥这个形同虚设。这些事情本质上就是员工的职场诉求的全部，所以一个自上而下的，上级对下级有绝对控制权的体系就会决定了员工的不适如果在主管这里得不到解决，就没有别的渠道，只有通过内网来承载所有的不满。

这里的逻辑梳理下就是阿里组织的特点

1)绝对的自上而下的管理权

2)一个集团拉平的层级/薪酬/考核体系

3)一个不能调整薪酬，只能通过晋升来满足员工工龄增长后的涨薪需求的模式。

这三点现在看起来很奇怪，一般外企的员工每年固定涨薪，即使干的一样的活儿也可以持续涨薪5-10年；另外一点是，作为每个业务单元的总裁居然没有调整员工薪酬的能力，必须符合集团的要求，来拉通层级的要求和标准；还有一个点是完全不考虑管理者自身的能力和舞弊问题，坚决相信管理者的合理性。

这个体系为什么要这么设置呢？其实12年的时候看，这个体系可能恰恰是阿里成功的原因，那句腾讯重产品，阿里强运营的背后，其实讲的就是这种军队化高调度能力的组织模式。

当时的业务环境是随着99年的对外贸易的放开民营企业可以自由对外贸易，1688顺势而起在中国成为中国制造的10年里赚足贸易额增加的好处，并且通过宽带服务在00年的普及以及15年移动互联网的崛起，在互联网红利期通过电商这个刚重应用上领高地在12年几平形成线上的龙断地位。这个时期的阿里，不需要策略和脑子，因为最大的敌人是时间，每个月有更多的网民来注册淘宝，互联网从信息/娱乐/服务/金融的各个高地都空荡荡等着有人来掘金。阿里需要的是一个随时可以抽调来支持新业务的组织，这个团队需要一个一竿子插到底的执行力强的领导者，和一群服从安排干劲+足的员工，在这个模式下回看这个组织架构，真的很好。跨BG的拉齐才能快速地平级调动，削减BG之间的差异性，只有通过晋升文化才能鼓励大家拿到业务结果，以及通过绩效等工具来给管理者足够的权力全速调动人力和指挥大军。

这一切从今天看，是如此之遥远。互联网的总时长的增长已经在18年跌到了5%所有阿里今天的业务都无比复杂。日都是强敌环视的高竞争领域，时间不再是敌人，很多业务都走到了需要精耕细作，专业人才的地方。而且今天集团的业务已经有非常的多元特点，不再是当年都是一样的不同C端业务，拉文一个运营/产品/服务团队就能打江山的时代了。大文娱的内容制作，蚂蚁的供应链金融和淘系得算法技术，和阿里云的企业服务类的交付团队都是非常独特得专业领域，各自的员工已经不可能像当年那样高速流动，跨bo得被调动了。而且很多人的工作成果也很难直接和业务规模扯关系，随着分工的细化，岗位和 bq的特点需要更多被市场校验，而不是内部看头组织是脱离不了人性的弱点的，每个人都有路径依赖，但是阿里在组织激励上的转身至少慢了5年。从17年开始其实集团已经开始向TOB转型但是居然到了21年都还没开始着手改组织体系。有人说竞争力就是战略+组织能力。组织能力的核心其实就是架构/激励/流程和员工技能。

再说说这一系列的发酵是怎么产生的。今天的对立很有意思，基本是一线员工P6、P7为主的人群和高级管理层(合伙人)级别的对怼。这个里面 P9-P11基本失声，因为前面讲了一个BG的总裁都没有办法改变这个体系，甚至也是这个集团大一统体系的受害者，所以员工的愤怒明显是针对最高领导团队的。

如果说jf事件导致员工发现价值观只是管理工具，并不是管理者信奉的原则，他们第一次受到了打击。而后来一系列的“伸冤”的案件被曝光又被高层和HRG经过严肃调查后无一例外的站在了管理者这边驳回的时候，员工发现原来hrq这个体系也只不过是另一个管理工具来巩固自上而下的权力的。这时候他们第二次受到了打击。

员工到这里体察到了一个重要事实，原来大家都以为是自己的小团队，自己的领导有问题，整个体系还是有一定的自净能力的，也有一定的渠道可以来平衡和纠正这个体系。但后来的舆论让大家发现了很多共性，并且慢慢体会到了这就是体系的真相而爆发出了对体系本身的愤怒。

总体而言，我对这件事情的看法是

1)向我d学习，d和人民的关系和企业和员工的关系明显是不一样的；但是我们在追赶工业的那三+年里完成了农村劳动力到工业的大量转移，大概有2亿人获得了技能的升级而适应了新的产业要求，但是随着我们劳动力成本上升和制造业的外迁，我们到了一个需要更多的向服务业转移来满足消费升级的需求，但是在这个过程中发现目前大量的接近2亿的工业劳动力并没有办法完成像服务业的转移，毕竟虽然我们稀缺码农，但是不是所有的钢铁厂工人都能从生产线上出来到服务业的，所以我们国家的选择是尽量保留生产链在中国，再链子上钉钉子的方式，和最后通过大的中国市场来尽量保留制造业的竞争力。同时保证这些产业工人的就业率。阿里对待在过去20年培养起来的以手工能力强为特征的运营人员，虽然今天的阿里已经只需要几个技术就能产生价值了，怎么能从员工结构和技能的角度沿计公甲的再胆和的理的更加温机的，活业减低款法活业坦升公平的体系。

2)把这个绑在一起的船链子解开，重新释放活力。集团只要把链子一松，让各个BG总裁自己来制定人才薪和晋升标准，那么就会把统一的矛头从针对管理层转向针对自己的业务单元，短期看可能还会加剧波动，但是长期看只有适合业务发展周期和特定业务单元人才状况的激励体系才是合理的，员工也更加能够找到和反馈问题的渠道。管得好的业务单元就会释放大量的能动性提升组织竞争能力。而管得差的地方，也可以让领导者看到自己的管理问题，从而对管理者形成反向的要求和制约。

阿里巴巴没有走下坡路，今天的一切都符合经济发展和产业发展的规律。只是在这个周期上，阿里巴巴反映出来的业务成果是电商份额下降，从垄断时期的80%下降到不到50%；在其他互联网C端领域都出现了比自己强大和规模更大的竞争对手。但是这个C端的战场只是阿里真正能力的一部分，大家今天关注的都还是流量平台，下一个5q时代必然会爆发出新的大平台。以及未来中国在服务产业迅速发展过程中也一定会出现深刻的变革者和技术驱动者。这些领域阿里都有严肃的布局，只是布局和潜在的能力能够转化成有商业模式的业务结果还需要时间。

周期里的这个时间点来看，内外交困。可是瑞峰VC的李丰说过，中国每一次的重大转变都来自一个内外交困的年份，而后开放了一个重要的资产领域，欢迎外资鼓励民营企业，而每一次又无一例外的最后来看是民营企业发展成了超级大公司。不管是90年放开私营企业，还是99年放开了对外贸易，2009年开放了资本市场，推出创业板，2013年开放了金融业。每一次都诞生了长期的结构性的机会，通过改革创造了新的周期性的机会。

阿里的机会也许就会从放开这次绩效制度开始。

— 完 —
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