我们为什么再次拒绝被收购,却现金并购一家技术公司?-技术圈

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流量吸引用户，营销给用户洗脑，不论是哪一种在我们看来都是短期的策略。一个新品牌在成长过程中如何能够跨越周期，成长为巨型企业？怎样才能真正留住用户？新品牌应该长期做的事情是什么？我们认为，是体验。

硅兔本月发表过美国一站式营销平台Mailchimp的文章，20年没融过一分钱，却能一朝卖身120亿美金。很多人看后都不禁感慨Mailchimp的情怀和运气，但在成功的背后，创始人坚定不移地“以客户体验为中心”，从客户角度出发提升体验感，才是一招鲜就支撑起120亿美元的生意的秘诀。最直接地表现在他们95%的收入都来自用户复购，体验做好了，用户自然留下来了。

今天推荐这篇文章是看到唐硕如何将SaaS服务赋能底层架构咨询，以用户体验思维为导向，把眼光拉的更远，真正围绕用户体验打造品牌感的。我们相信如左晖说的那样“做难而正确的事情”，是品牌通往成功唯一的选择。

01 再次拒绝收购，选择all in
4年前，我们拒绝了一家国际咨询巨头3亿人民币的全现金收购。
4年来，对唐硕的收购邀约，一直时有不断。
3个月前，我们再次拒绝了估值接近翻倍的收购。今天，我们正式宣布，选择all in，通过以现金加股权方式并购估值近亿元的体验管理SaaS公司“大树云”，并成立唐硕体验云。
特别值得一提的是，原大树体验云CEO苏志国拥有近20年从业经验，曾就职于WPP和阿里巴巴，拥有在数字化营销、电商运营、会员体系等方面的丰富经验。核心团队已经在体验管理SaaS赛道实践2年。

为什么我们看好体验管理这条赛道？
所谓体验管理 (XM, eXperience management)，管理客户对品牌和企业的全面体验。为了提高客户的整体体验，注重与客户的每一次接触，创造差异化的体验，实现用户忠诚，从而增加企业收入和品牌价值。企业端形成全面的运营数据（Operational Data）和体验数据 (eXperience Data），战略性地驱动业务持续增长。
体验管理，恰好符合中国商业环境的“新常态”：靠流量打天下的时代已经过了，企业和品牌需要降本增效、可持续运营。
根据Gartner和Medallia的市场调研报告，注重客户体验管理的上市企业，股价增长比美国标普指数高出45%，是那些客户体验较差的上市企业股价的3倍。体验管理 (XM) 已经成为500强CEO级别必备工程。

美国的体验管理赛道已经经历了爆发式增长，行业头部Qualtrics、Medallia等纷纷被收购或上市。Medallia在近3年收入持续保持 20% 以上的增速，今年以64亿美元估值被收购。
另一家Qualtrics于2018年被SAP以80亿美元收购，今年纳斯达克上市，市值约273亿美元，不到3年估值翻了3倍多。Qualtrics的客户宝马汽车，就在体验管理解决方案的帮助下实现了“5天内解决90%的用户投诉和问题”，极大提升了客户满意度。

回到国内市场，用户移动端的活跃度、电商的渗透率都比欧美更高，品牌有更多机会跟用户进行互动，所以，对用户的体验管理必将迎来更繁荣的大发展。下面我们谈谈，为什么是all in，为什么是再次创业？
02这件事，关乎生死
其实，唐硕在2年多前就已经开始重点关注体验管理SaaS，并由唐硕联合创始人黄胜山带领成立专门的体验管理咨询团队，通过与唐硕持股的体验管理SaaS公司合作为包括安利，五芳斋，百联金融，钟薛高等品牌客户提供咨询+SaaS的解决方案。
在过去2年多的实践中我们发现，中国客户真正需要的不是SaaS工具，而是咨询和工具完美结合后的Solution。
基于此，我们认为唐硕必须拥有属于自己的体验管理技术与产品团队。通过并购技术公司，我们要让唐硕在重点行业（比如金融服务，生活服务，消费连锁品牌等）know-how积累与数据分析的技术、人才相结合，整合后技术团队和咨询团队可以产生巨大的协同效应。
然而前景可期的同时，在当下用现金加股权并购一家估值近亿的技术公司，可能导致现金流断裂。
大家都能感受到经济环境的变化，作为创始人我感受更深，外部环境动荡，很多行业保守收缩。在这个状况下，唐硕要进行逆周期的现金收购，如果再遇上黑天鹅风险，很可能会拖垮现金流。再加上我们收购的是企业服务技术公司，研发销售有周期，短期很难有财务回报。所以，毫不夸张的说，现金收购这样一家公司，就面临着生死存亡。
唐硕还有另一种更稳妥的选择：维持现状。因为深耕体验咨询14年，业务有稳定现金流，为品牌服务，持续稳定增长没有任何问题。选择走上这条更艰险的道路，主要原因是：我们看到了更宽广美好的未来，众多用户的体验被持续提高，品牌方不断收获商业成功，唐硕打通体验咨询与体验管理（XM），建立更完整的企业服务体系，成为中国的Medallia。

03这条路，困难重重在美国，体验管理赛道的繁荣，已经被充分验证过了。
国内，元气森林、钟薛高、花西子一系列的新消费品牌迅速崛起，耐克、安踏等等头部品牌DTC转型，都对用户体验管理需求井喷。
但要在国内做成这件事，非常难。为什么？
核心就在于，改革开放40多年，国内企业的付费逻辑，还停留在短期结果主导，而不是长期价值运营主导。
这也可能是为什么国内始终产生不了像麦肯锡、埃森哲这种体量的咨询公司，无论咨询还是SaaS，都是2B的企业服务，尤其SaaS，降本增效需要长期投入才能显现。
很多企业家，可以为了一句slogan、为了一个品牌定位，花几百几千万，运气好能直接提高销售额，就跟打鸡血一样。过度强调竞争、过度简化竞争，最终就会偏废，走上饮鸩止渴，伤害品牌的道路。
只有少数的、行业头部的企业，选择建一个用户体验部门、建立围绕用户体验的系统。
这背后，是因为前40年机会太多了，速效速成才能抢夺市场机会。但是，未来40年，商业的底层逻辑，必然是长期主义。
唐硕很多的合作伙伴也在选择长期主义：进行逆周期的投资，进行品牌和数字化的布局。像五芳斋、固生堂、建业等等，尤其是进行数字化、用户体验的布局、年轻化战略转型。

对用户数据与体验管理的长期运营，才有黏性和可持续的销售。无论对于投资人、还是企业家，好体验、高粘性、用户口碑已经正在成为新的指标。
危机，危中有机，但机会只会留给长期有准备的人。
04厚积薄发，舍我其谁
唐硕和我自己的风格，一直是长期主义。长期主义，确实比速成和投机的短期内赚得少一点，但有韧性，能跨越周期的非连续性。
在体验专业服务这条赛道上，唐硕已经走了14年，每年我们将10%的营收坚持投入到体验思维创研院研发先进的方法论和模型，保证了唐硕在方法论的始终领先。创研院里聚集了三位顶尖的教授，他们分别是Mike Lai教授（体验思维创研院院长，同济大学设计创意学院副教授），唐玄辉教授（台湾科技大学）和崔丽丽教授（上海财经大学）。
几乎所有行业、所有品牌都有周期性，会经历从稀缺到饱和，从蓝海到红海、甚至是恶性竞争的过程。然后，只有一小部分玩家，找到了新的增长点，才能走向非连续增长。用户体验行业，正在面临非连续增长。

十年前用户体验还很神秘，现在好像什么公司都能做了，做营销PR的、发问卷的、搞技术的，都切进来做。因为从国内外市场大家都看到了机会。但谁都能做成体验管理吗？
这不是一条坦途。

要打通体验管理的中国市场，最大的两个问题：对用户的深度理解和客户资源。
第一，对用户的深度理解。这是唐硕独特的能力壁垒。唐硕在大消费、地产、金融等领域，沉淀了行业know-how，也建立了用户研究和体验咨询的壁垒，比如我们有很多独创的体验思维模型、体验战略方法论、人物博库（persona bank）等等。
相比很多其他做设计起家、IT起家的公司，唐硕对于用户的理解是很深的，伴随国内本土的商业环境成长起来，商业咨询经验也非常丰富。
第二，长期的客户资源。唐硕有咨询公司的自造血能力，能支持技术开发的长周期。14年来，我们各个行业头部的客户比如招商银行、小罐茶、肯德基、万科、融创、安利、屈臣氏、故宫人民日报、戴姆勒、威马等等，已经服务过400多个品牌，围绕人、理解人的战略和策略，让我们的合作伙伴取得过成功、持续成功，稳步增长。
咨询，本身就是一种企业服务。所以对比其他IT技术、SaaS起家的公司，不是单纯去烧投资人的钱。
为什么SAP率先收购Qualtrics，Medallia也被一家私募私有化？很大因素是要在客户资源和整合度上，发挥协同效应，唐硕收购大树云后的「唐硕体验咨询+唐硕体验云」，也将实现从战略咨询、运营管理到解决方案的整合。
第三，这次收购之后，咨询经验、人才以及技术团队将产生巨大的协同效应。并购团队的数据科学家分析师，能最大化地吸收过往14年的客户经验和知识沉淀，将其形成数字化、智能化的解决方案，赋能企业。

在国内，如果体验咨询行业耕耘了十多年的唐硕干不成，那几乎可以证明国内这条路可能是走不通的。
05再一次，打破行业天花板
今天，也像4年前一样，我们都没有选择卖掉唐硕。为什么我们始终笃定？其实在于对这个行业的愿景和使命感。
在今天的商业环境下，需要打通体验战略到体验管理，才能持续改善用户体验，持续地获得价值增长和商业成功。
要实现这个商业目标，就需要打通战略层、组织层和技术层的基础设施，长期可持续整合管理运营。

对于体验行业，我从联合创办UXPA、到带领唐硕冲在行业最前锋，未来也要持续去打破行业天花板。
体验设计行业已经充分竞争了，我们都感受到设计、用户体验的从业者越来越多，但议价能力越来越低，你抄我、我抄你，天天熬夜帮客户改稿，就只能卖个白菜价。
所以，我们需要往生态位更有价值、更关键的位置去努力，才能提升整个行业的价值度。
现在要在单点突破、单一维度靠专业突围，已经很难了，整合才能创造新的商业价值。整合用户研究、体验设计、体验管理，走向商业战略，是必然的趋势。 所以，我相信我们这群人面临的是一个好时代。在体验咨询、体验管理的中国道路上，我们始终笃定，始终面向未来。 最后的感谢
在过去14年没有任何融资的前提下，唐硕能走到今天，是因为我们的客户与团队，同样选择长期主义。正是他们，给我了信心与勇气。所以最后，一定要感谢我的同路人：
胡滔（原招商银行零售银行总经理）杜国楹（小罐茶创始人）涂志亮（固生堂创始人）马建忠（五芳斋CEO）陆斌（前威马汽车联合创始人）黄晶生（原哈佛中国总经理，原贝恩资本总裁）娄永琪（同济大学副校长）李阳（安利中国数字化创新中心总经理）周健工（原一财首席执行官、原福布斯中文版总编辑）郭威（UpHonest Capital 创始合伙人）齐俊元（Teambition 创始人）关典（独角兽公司智慧芽联合创始人）
感谢你们，我们一路相伴。感谢唐硕的合伙人和团队，没有你们，就没有我们共同的今天和未来。最后，感谢我的家人，你们是我持续创业的起点，也是终点。本文授权转载自公众号唐硕

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