怎么做规划

什么是规划

规划可以让目标更聚焦，知道后面做什么、怎么做。从高层到普通人都可以做，规划包括战略规划、部门规划、个人规划，当然也有具体横向工作的规划，比如“异地多活”、“降本增效”、“体验升级”等。

规划的意义

1.  聚焦目标：通过规划让团队里面所有人知道做什么，我们阶段性的核心目标是什么，避免了大家迷茫的情况。这个目标可大可小，可以是一个具体的项目、系统，也可以是一个方向的体系建设。通过目标可以避免迷茫，目标的量化指标最好也细一些，这样更好量化和把控。

2. 理清问题本质：规划出来的是目标是结果。但为什么定这个目标和结果呢？我们需要说清楚背后的这套逻辑。比如可以基于现状、痛点、业务发展阶段的问题与挑战，分析出一个目标。讲清楚why，how就水到渠成，但是我们往往不知道这个why。

3. 知晓未来方向：规划有短期和长期之分，长期规划一般是部门老大去思考的，比如3年后业务发展到什么样的阶段，我们需要具备什么样的能力，回过头看短期目标，找到当下阶段要做的事情，以及每件事情做到的程度，分清事情的重要及紧急情况，做好排期，一个个消化。

一旦我们规划出了一个清晰的目标，团队达成共识之后，团队的战斗力和凝聚力往往很高，因为大家的目标是清晰的，未来要做的事情是明确的，大家工作中所有的动作都是不断靠近这个目标。

怎么做规划

归纳思维

归纳思维是一种常见的方法，也是大家共同具备的一种能力，一般是从现状出发考虑当前有哪些问题，业界怎么做的，我们还有哪些不足。有了这些输入，我们就可以做归纳我们接下来要做什么了。

以技术角度来说，可能归纳出产品设计问题、程序代码问题、架构合理性问题、交互设计问题等。基于这些问题我们可以产出如平台基础能力，以高效支撑增强业务建设能力等。

但是归纳思维也有其局限性，比如只能基于现在的问题提供解决方案，很多时候很难延伸出去思考底层问题究竟是什么、缺什么。

演绎思维

归纳思维之外的另一种思维方式是演绎思维，他需求一个人对于事物有非常深刻的思考，洞察底层规律。演绎思维虽然很难，但一旦掌握，规划就容易很多。

怎么代表有演绎思维呢？

通过观察一些老板，发现是追求事物的本质。

比如“商品的本质是什么？”、“交易的本质是什么？”、“营销的本质是什么？”，看，都是这么抽象的问题。

比如“店铺的本质是什么”？，他是一个“场”，连接了卖家和买家。两个角色对于这个场的要求有什么区别呢？

- 卖家关注于店铺卖出商品转化率高；

- 买家关注于选到便宜、质量好的商品；

围绕于买家和卖家这两个关注点，继续深挖，如何提高卖家转化率，让买家选到便宜、好的商品呢？

同样可以从问题入手，比如卖家为什么转化率低？有什么不好的体验，要度量出来，而不是定性的分析。为什么呢？有了定量的分析之后，我们解决的投入产出比会更高一些，基于定量的分析进行优化，可以得到很好的收益。

买家想买到优惠、好用的商品，可以定向给一些优惠。

之前聊金字塔原理的时候，提到过MECE原则，为实现更好的规划，可以基于现状找到其他并列项。比如优惠券是营销手段，还有没有其他营销手段？积分、虚拟币、奖励金等都可以做这种营销介质。所以就形成了“卡、券、分、金”的基础营销体系。

基于同类思考并列项，可以帮助我们丰富现有能力，特别适合那些平台化阶段的系统。把同类能力拉齐，丰富平台品类与能力也是一种规划。

我们做架构很重要的一个能力是抽象能力，通过抽象可以帮助我们屏蔽细节。过度关注“形”，容易陷入细节，先入为主。

比如有了“卡、券、分、金”的基础营销体系之后，外部系统怎么和这些能力衔接呢？毕竟是多个团队，不能我加一个营销介质，全链路就联调一次吧。

解决这个问题可以向上抽象一层，比如对于“卡、券、分、金”的基础营销体系能力的使用抽象为“活动计算能力”，交易和营销场景只需要关注于这个活动计算能力就ok了，具体如何计算、怎么计算，是活动计算域内的事情。

我们之前做主APP后端迭代的时候，对于业务需求也做过类似的抽象，比如有些需求是解决体验性问题的，有些是解决创收问题的。再具体下来包括“老屋翻新”、“优化交互”、“流程优化”，每一项具体怎么做呢？还是需要上面提到的定量的方式，把问题列出来，找到本质，各个击破，获得收益。

稳定性建设角度的升维可以抽象出：监控、预案、应急处理、流程标准化等动作。

工作中还会接到一些命题作文，比如提升店铺营销效果，这是个直接命题。基于这个目标，去找能力支撑，能力可能需要建设和完善。

为实现店铺营销效果，营销体系化就非常重要。包括：店铺优惠、店铺交互、店铺投放、店铺权益履约、店铺触达等。继续细分还包括如店铺互动、根据不同店铺类型创建不同互动类型、券、玩法、游戏等。一层层细化，逐渐把体系搭建起来。

结合上面两个例子，抽象适合平台化建设，细化适合场景类建设，一个解决抽象规划，一个解决具体规划。

还有一类规划时围绕于专精指标的，比如我们核心链路，全链路耗时要求150ms，可用性要求tp9999，这些指标也属于规划范畴。

当然这些专精类的指标规划往往出现在业务发展阶段的后期，比如围绕于降本增效，提高业务吞吐效率、降低机器成本、降低资损等。

总结起来四种规划方法包括：

做好规划光有方法是不够的，还需要我们深入业务、理解业务，要对业务有想法、有思考。不断思考业务的本质是什么、思考业务的商业价值是什么，从本质和商业价值中寻找机会。

如果可以用一两句话讲清楚本质和价值，就代表你对于业务看的已经很深刻了。在规划时，应多关注业务、思考业务痛点、业务本质、业务初衷是什么。

这些事想明白了，方向就清晰了。规划的目的是解决一个问题、一个挑战或增加一个新的能力。讲清楚这个why，大家会更有目标感、方向感。

有了规划，想清楚了本质就得到了why。但怎么解决how呢？

上面提到了很多规划方法和规划思维，每个人的输入信息不同，思维方式有差异，所以思考的出发点也不一样。有的人思考深刻，有的思考全面，有的人体系化。有的人专注，有的人发散，规划出来的东西自然不同。

但是总的来说，规划的东西要有挑战性，可以帮助团队成长，也可以让业务得到更好的收益，保持领先优势。

规划还需要体系化，太散的规划容易不聚焦，看不到清晰的目标。比如量化指标时，包括了业务目标拆解、数据埋点监控、行为路径分析、问卷设计调查、实时反馈通道、指标相关性计算等，这些东西搞完了，就逻辑自洽形成体系了。

规划落地很重要的一点就是路径输出，把计划里面的内容体现出来，只有规划的东西都落地了、拿到收益了才是最重要的。

规划落地过程中主要包括进度把控、风险周知、资源协调，流程上包括需求分析、方案设计、周会报告、进度风险里程碑，没有项目进度管理，延期风险就会很大。

总结

随着参与做规划的次数增多，对于规划全生命周期的感受也就增多了。没有好的规划，就很难得到很好的价值收益，目标太大则难以落地，目标太小投入产出比又低。

落地执行过程，push的太强，大家感觉压力大，太松了，延期风险又比较大。很多时候还是需要把合适的事情给到合适的人，技术挑战大的，给到技术能力强的同学，需要多方协作的，找到沟通能力强的同学，项目周期紧的，找到push能力强的同学。