公司发展快,管理者能力跟不上,怎么破?

茅庐学堂

共 3153字,需浏览 7分钟

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2022-04-13 16:20


茅庐学长说


几天前有同学在社群里发出了这样的疑问:公司这一年发展越来越快,但公司的管理者都是一年前招的,算是硬拔起来的,现在能力有些跟不上怎么办?


其实,这几乎是所有成长型企业都会面临的问题。


这几年茅庐走访过和服务过好几百家企业,几乎所有的老板都对企业核心管理者都会提出更高的管理上的要求。今天我们就一起来聊聊这个话题~ 


正文字数 2879字 | 预估阅读时间6分钟


高管能力匹配不上公司发展
这很正常

公司发展太快,管理者能力跟不上?这是今天所有中国的高速发展的优秀企业共同面临的问题。

我们不如先来看看,出现这个问题的根本原因是什么。

首先,在企业发展的早期阶段,公司规模、实力和品牌的影响力都相对较小,所以对于优秀人才的吸引力跟大公司比起来肯定相对是偏弱的。

所以创业初期的人才选择,往往是能用就行。随着公司业务的发展,有些人能够适应变化快速成长,也有些人无法快速转身。

其次,企业为了活下来,发展之初的重点一定是在产品和服务打磨。反过来看,也正是管理者在业务上的高度关注和投入,带来了企业的高速发展。所以大多企业往往会在业务不断向前突破和冲刺的阶段,或多或少忽略了对人才的培养。


同时,就业务和人才的发展这两件事相比,业务的闭环一旦形成(特别是互联网企业),业务的飞轮效应会快速带来结果产出。与之相比,人的成长是有严重的滞延性的。

这里举个例子。茅庐学堂上个月刚结束了一个品牌服装连锁企业项目,当时的企业老板就跟我们反馈,开一个新店很容易,按照标准化的流程体系一个月就搞定了,但培养一个合格的区域经理太难了,半年到一年都未必能行!

传统企业有这种情况,互联网、科技型的企业就更是如此。几年前马云就能够公开说阿里“良将如潮”,是因为阿里从创立之初就对组织建设和文化非常之重视。当然,华为亦是如此。


人才培养的最终责任人
不在HR

所以,当遇到企业人才无法支撑公司更大的发展时,怎么突破呢?

其实分析好原因之后,问题本身就已经给了答案。

有句话说得好:种一棵树最好的时间是在十年前,其次就是现在。所以对于人才培养,特别是核心管理者的培养,不能等,就是立刻马上现在就去做。有意识的企业更要未雨绸缪,提前去做。


那么问题来了,谁来做?

很多老板会觉得人才培养是HR的事,今天发现管理者能力不够,就叫HR来做个培训计划,上几堂课,然后期盼着奇迹的发生。

这样真的有用吗?

答案应该是否定的。人是企业最重要的资产,人才战略一定是一把手工程,整个企业必须要在思想意识上重视,而不是把这么重要的事丢给HR。在人才的培养上,HR可以作为支持者和资源的提供者,但是最终责任人一定是企业老板本身。


外请高人 + 内部培养

最后就是怎么做的问题了。

大家或许可以从两个方面入手:外请高人+内部培养

先来说说外请高人

企业经历了高速发展阶段,无论在规模实力亦或在影响力上都有了一定的进步,这时候能够吸引到更加优秀的人才了。

招聘的方式在这里就不过多赘述了。对于优秀人才能否适应原有的土壤,企业高管能否给到一个降落伞让新人安全降落是关键,公司文化对新人有没有足够的包容度,对于新人的结果产能给到多长的时间,团队的伙伴能否接纳给自己的头顶加上一层等等方面,都是对企业的考验。

但是,如果企业还没有准备好空降高管,可以考虑另外一种方式:寻找长期或短期的外部顾问,比如战略、人力资源、业务管理方面。

对于企业来讲,既能够通过一段时间来观察和磨合外部顾问跟企业的适配性,也避免了空降给企业带来的压力。对于顾问来讲,也可以通过一段时间对企业的了解,来思考是加入还是在外部进行帮助。

阿里也请过非常多的外部顾问,有些磨合的非常好并且也看好企业的发展,最终选择躬身入局,全身心投入。比如大家知道的曾鸣教授,一开始担任的是阿里的外部战略顾问的身份,几年后加入阿里成为内部的首席战略官,并一路陪伴阿里成长。

那至于内部培养,要怎么做呢?

首先,企业不是培训机构,企业人才的培养最终还是服务于公司战略。所以如果你是老板,建议在每年开战略会梳理清晰业务战略的同时,也以同等的重视程度梳理清楚人才战略

在这里给大家提供一个思路:假如我正在梳理业务战略 ,那基于我的业务目标和业务布局,应该匹配怎样业务链路和人才架构?哪些是我的关键岗位?这些岗位上目前的人才结构是否合理?人员能力是超出期望还是不满足期望?适配我们业务的核心人才在哪里?如何获取和培养?

关于如何开好一个战略会,我们公众号此前的一篇文章《6000字干货,教你开一场真正战略会》有更详细讲解,或许可以进一步给大家一些启发。

正是强大的组织支撑着业务目标的实现。所以无论是企业老板还是HR,首先要明确一点:人才培养不是为了培养而做培养的,而是为了公司战略目标的达成。


延伸阅读

6000字干货,

教你开一场真正的战略会!

2020-12-03  茅庐学堂首发


其次,对于成年人来讲,从内打破的动力远远大于外部的压力。每个老板都希望员工能够有内在驱力,形成自我激励自我成长。所以对于高速发展的企业,让团队认清现状,并且意识到差距非常重要。

最近我们茅庐服务了几个企业,都出现了一个共同的情况:企业因为早些年选择了正确的赛道加上数十年的积累和沉淀,最近几年业务突飞猛进,每年甚至十倍数的增长。但当我们深入去看行业,看企业内部的经营管理时才发现,管理者的对客户和市场的洞察,对自身企业的认知还停留在比较基础的层次,企业的高速增长并非归因于管理,而大多来自于早些年正确赛道的选择。

所以这些企业,我们通过把高管拉到一个共同的业务场景下,在大的尺度上一起去看行业,看市场做自身优劣势的分析,并带着大家去看更远的目标,从而让管理者清晰地认知到自身的差距。正如达克效应中所说,当人知道自己不知道的时候,才是认知开悟的起点,才能真正通过内驱力来带动成长。

再次,人才培养要抓住关键场景。阿里和华为在这点上有个共同的理念,就是人才培养的的721法则,70%在实践中培养,20%向榜样学习,10%通过培训来培养

什么是在实践中培养:给他高要求,高目标;核心人才通过轮岗带动场景的变化从而带来成长;让他回到业务中,回到团队中,支持和帮助他带着团队打赢一场又一场的胜仗就是对他最好的培养。


好了,就聊到这里了,学长来小结一下:

公司发展太快、管理者能力跟不上,是企业高速发展阶段的必然结果。导致这样的结果有两方面的原因,一是企业早期在业务上的投入高于在人才发展的投入,二是人才成长相对于业务发展有滞延性。

遇到这种情况,老板要作为最终负责人,把人才培养重视起来,越早越好不能等。培养方法可以有两个:    
外请:空降高管的降落伞和土壤的适配,外部顾问的高纬陪伴。 
内培:人才培养服务于业务战略和目标的实现;管理者认知到差距是成长的起点;人才培养的721原则,在战争中学习战争。

以上方法仅仅是抛砖引玉、激发思考,如果你有更好的想法,欢迎留言~ 


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