草根前端带 200 人团队需要具备的方法论
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2022-03-10 06:56
熟悉 Scott 的童鞋,可能都看过我画过的演示图,比如技术管理对什么负责:
比如人的选用育留,诸如此类的图,4 年前我画了得有上百个,那时候的我,正在疯狂沉淀各种方法论的阶段,经由这些画图的输出过程,倒逼我自己形成了有穿透力的认知模型。
图是次要的,背后的思考和抽象,才是结构化能力的体现,而结构化是思维层次和模型的体现,帮助你对问题的定义更趋于本质。
论画图,咱没输过谁,可是近期前端圈冒出来一个叫「叶小钗」的家伙,出手便是秀图刷眼,出手便是妙笔连篇,令我内心跑过一万头「我真服」。
来,感受下他的结构化能力,人事双修,被他整合到了 OKR 和项目生命周期里面,直接落地了执行层面:
年龄上我俩差不多,关于中年危机,来的不早不晚,对这个问题的发现,「叶小钗」的观察很有意思,他说: 早上撒尿的时候,尿 TM 分叉了!心中一惊,35 岁危机,它来了。
很快,他就给出了三条建议:
1)第一个五年,建立正确的成长模型以及工作价值观;
2)第二个五年,找到你适合做什么,并确认你真的适合;
3)第三个五年,独立思考,尽快建立自己的思维闭环;
3 个 5 的建设,可以很笼统但又粗暴的解决掉很多人的困惑,大家可以看这篇:
或者,干脆去公众号上,一篇篇扫:
想偷懒的,我带一起往下读几篇:
团队中如果出现一个新leader(可能最强的人)后,那么其余人甚至是之前的leader,更倾向于停止思考,事事请示,躺平等待带飞...
战略能力的本质是「对事物的认知程度」,好的战略能力可以「清晰的预测未来」、发掘「事件的发展的趋势」。战略能力越强,对未来的描述「越清晰」
认知是向下兼容,认知更高的人知道下面的人在想什么,而认知低的人未必知道上面的人在说什么
能力(五维能力模型)与势能可以判断某个人能做什么事,能把这个事做到什么程度
向上汇报更像是做一次考试作文,你已经有文章列表的情况下,要去猜是哪套命题,如果文不对题,再好的文也是浪费,谁叫他给你发工资呢。
向上管理是一把双刃剑,偏高阶的技能,实际效果受使用对象(你的leader)本身能力值、喜好等因素影响甚大,是管理高手的必备能力,却不是唯一能力,使用需慎重!
管理倾向于提拔已经冒头的同学。
换个说法,管理层需要提供成长的环境以及机制,但是「不会关注」你是否真的「得到成长」,因为总会有「更」勤奋、更优秀、更...的同学成长起来。
悟了或者想通了或者觉醒了,这种东西是很不可名状的。
他的最直接表现是对于难题并「没有」什么直接的「帮助」,
难题依旧还在,但你突然就会认为他「不再是问题」了
我们的成长不应该因人而转移;我们的动作/心态应该因我们的志向而变化
我们的目标决定我们的行为,我们的行为会影响我们成长的速度。
请记住,首先是志向,其次是学习方法,最后是资源!
志向会决定你的目标,学习方法能够保证每次经历的营养吸收,他决定了你下个阶段该定什么目标;
1)为团队「宏观建设」提供「信息输入」
2)「帮助」做复盘总结的同学「升维思考」
3)「批斗会」,确定团队红线、底线,塑造「团队复盘文化」
谁能解决或者说谁最终的解决了这个问题,谁就变成了这个锅的拥有者
成本优化是很多公司一直在做的事情,甚至这些公司并不缺钱!。
这里的重要标志就是「限制HC」、限制成本,对于不缺钱的公司似乎很奇怪。
而事实上多余的人事物所造成的资源浪费和「效率降低」甚至最终引起「死海效应」是公司绝对不能接受的,所以成本优化会是一个永久的话题,这里优化的不是成本,而是「缓解系统性问题」的一种手段。
中层干部在变化过程中行为差距的核心是「信息量」
信息量导致的视野局限,乱中取利的心态导致汲汲营营,失去冷静,鱼见饵而不见钩,人见利而不见害,最终可能导致进退失据,得不偿失......
团队之中,人和人的差异是巨大的,这种差异甚至是难以调和的,在这之中就一定会有一个智障或者特别有私心、或者懒惰、或者喜欢单独和上级沟通的;
只要一个队友有一项或者几项毛病,整个团队就会扯皮,而处理扯皮是内耗的事情,但这种内耗又往往比正经做事要花费更多的精力。
团队一定会出问题。规模越大问题越多,并且问题会越来越愚蠢、越来越不可思议!
1 想不出来数据指标,对这块事(团队要做的事)没有一个清晰的认知
2 想得清楚数据指标,却做不出来,对整个团队缺少掌控,不能推动落地
带逛就到这儿,剩下的路交给你了。
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