2021联商网大会首日嘉宾观点汇总

来源/联商网(www.linkshop.com)

整理/联商网编辑部

图片/联商图库

4月8日，为期两天的“2021年联商网大会暨致敬中国零售20年庆典”在杭州雷迪森铂丽大饭店隆重启幕。本届大会以“荣光与梦想”为主题，零售精英、商业大咖、政府领导、学者专家、主流媒体等宾朋汇聚一堂，以高屋建瓴之势，把脉时代课题，薪火相传二十载，继往开来启新程。

会上，嘉宾们分享了自己对零售20年的理解和看法，深度剖析了当前零售行业环境。

以下为嘉宾演讲观点摘要(经联商网编辑):

联商网董事长、天使湾创投CEO庞小伟

弹指一挥间，联商网与中国零售共同走到了下一个20年的关头。联商网是见证者，也给予着最忠实的鼓与呼。我们不是专业的零售人，但是联商人一定是零售服务精神的践行者。

人生难得20年，但是再一个20年又如何，再几个20年又如何，人生一辈子，最终都需要在这个世界上做一点事情，为自己做事情是回报，为别人做事情是福报。能做联商网，能为大家做点事，能为行业做点事，是我们全体联商人的福报。

凡是过往，皆为序章。未来的联商网的发展策略是将从中国零售业网络媒体进化为中国零售业综合服务商。我们希望开放联合，愿意和行业的优质服务机构合作，共同做大做强；我们希望加强投资，助力中国波澜壮阔的零售消费市场。我们也将更加开放，将邀请更多的投资人和合伙人共创共享联商网的事业。

中国连锁经营协会创始会长郭戈平

当下，零售业正处在深度的变革期，消费者快速变化，市场环境面临不确定性，企业外部环境和内部管理都面临着诸多挑战。未来零售行业一定会出现日新月异的变化，新业态层出不穷，新模式不断迭代，新应用飞速进步，新企业大批涌现，未来行业会发展成什么样子，我们可以想象和预测。

郭戈平相信随消费者而变仍然是零售业不变的根本。只要我们在坚持这个根本的基础上，积极拥抱变化，不断创新迭代，相信零售业必将出现新的增长曲线。有人说，不做大的企业，要做伟大的企业，这也是百年企业的根髓所在，相信中国的零售业中也能产生百年企业。

坚持长期主义，做时间的朋友。

百联股份总经理张申羽

未来的零售可能是数字驱动下的产品力极致呈现。

百联股份在组织能力、体系能力和数字能力基础上，通过数据与资本双轮驱动来实现3+1模式发展，所谓3+1，第一是百货，但是在百货上我们更聚焦是未来百货转型一店一策。

第二个是购物中心发展，目前我们有22家购物中心，未来我们的发展会更聚焦在社区购物中心这条产品线，以拓展长三角为主要的发展区域。

第三个就是奥莱全拓展，明年将有9家奥莱在全国发展。

此外百联也在布局时尚产业链孵化，利用渠道优势和资本优势，主要聚焦国内原创设计师，目前应该有将近400家，为他们提供更好直接面向市场平台帮助他们成长，同时也纳入商业生态板块助力百联股份更多差异化的商品。

步步高集团董事长王填

今天的主题是“荣光与梦想”，我觉得一切过往都是序章。但是当下行业，尤其是快消品行业已经走到了十字路口，经过20年甚至30年高速发展的时候，甚至已经到了一个生死存亡的至暗时刻。

面对这个环境，我们这些企业怎么面对？

我觉得有两点特别重要。第一点，受到这种不公正、不公平对待的时候，要利用法律规则；第二点，零售行业要坚持长期主义。

如果零售行业被颠覆，整个社会底层生态系统都会被颠覆掉。我们希望大家在不同场合都来呼吁，这个行业需要一个公平竞争环境，需要国家强力的干预这个市场，让不正当竞争环境变成过街老鼠。

美特好董事长兼全球蛙创始人储德群

 

零售行业进入了一个新时代，迎来了新的发展格局。大家说要坚守，要爱员工、爱顾客，我也觉得这个事需要继续做，这是长期主义。但在坚持长期主义的同时，当下也不容忽视——你爱顾客，顾客不爱你，他跑了。我们需要明白的是现在的年轻顾客在哪儿才能获得？他们追求的是什么？“坚守”是为了保存量，“转型”是为了抢增量。

 

在数字化时代，从旧时代走来的零售企业不可避免地遭遇阵痛，阵痛的根本原因在于我们原来的商业模式、组织模型，已经无法解决现在的问题了。我们原来的组织力、组织模式遭到了新模式的冲击，如何解决这些问题，我得知道数字化是怎么回事。零售企业要积极拥抱数智化，以顾客为中心做的两个“变”：改变原来的商业模式、组织模式，转型新商业模式，新组织模式。

 

总的来说，全球蛙是一家超市数智化转型平台，利用数智化方式帮助区域超市在营销、采购以及管理方面降本提效。我们是中心化平台的“造反派”，是区域超市数智化转型的“解放军”。

红杉资本中国投资合伙人苏凯

 

 

不少品牌为什么在线下零售遇到挑战时还能够一枝独秀，有海量的客流？我的解读它们是提供了极致体验，

 

过去的流量规则中，流量分配基于位置。电商崛起后，平台即流量。但在今天，线上线下的流量分布规则又发生改变，心智即流量。今天的流量是透明的，明码标价，心智即流量入口。对于线下零售商来说，就是如何去打造超级体验。

 

经济周期性永远存在，没有人能够对抗周期，那些能够长期活着的企业，会越来越伟大。对于百货、购物中心和大型商超来讲，在品类持续优化的同时，可以把市场上已有的业态和体验进行叠加。存量的叠加带来的创新，比从无到有形成一个新业态风险要小很多，效果更直接。

 

今天的零售人永远不排斥创新，永远不怕辛苦，但怕的是没方向，怕的是找不到方向。但我觉得方向是非常清晰的，我们还有很多优秀的企业做的更好。世界上不缺乏美，只缺乏发现美的眼光，世界上不缺乏路，只缺乏走路的人。没有什么正确和错误的选择，我们只是把当年的选择变正确而，这句话我觉得特别激励零售人。

爱琴海集团执行总裁王强

只有做到四个满意才能让整个行业对我们有一定的认可，第一是投资者满意，第二是让地产老板满意，第三让合作伙伴满意，最后是让消费者满意。作为一个运营公司如果做不到四个满意，是没有办法在这个行业存活的。

对于一个轻资产公司来讲，产品是非常重要的，因为产品不能只具备唯一性，如果具备唯一性，也就意味着能给别人服务的东西就少了，所以产品是需要创新和多样性的。

不管是做超市，还是做百货，不管原来是线上还是线下，技术就是最核心的。数字化是现在所有商业都追求的，但是完全融合是非常不容易的。购物中心新运营增量中占比非常大的是私域流量运营,私域社群+会员到店，再加上到店电商是整个核心私域流量运营链条。

 

联商网顾问厉玲

最近十年是碰撞反思沉淀的十年，新零售和旧零售的碰撞，线上和线下的碰撞，流量和来店数的碰撞，共享与租赁的碰撞，太多的碰撞，在这个过程中，传统零售失去了方向。

贝索斯说，我经常被问到一个问题：未来十年会有什么样的变化？但很少被问到未来十年什么是不变的？我认为第二个问题比第一个问题更重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。

我们老说未来会怎么变，就没想到未来有哪些不会变，零售的目标不会变，满足消费者的需求，零售的根本不会变。在这两个不变的前提下，我们要制定战略，要确定方向。总结一下要做4个：坚守主业、坚守区域、坚守商品力、坚守服务。

 

费芮互动创始人蒋美兰

 

新消费不一定等于新国货，尤其新国货也不一定等于中国风，消费升级是关于价值而不是价格。当下的新国货品牌真正能够做到价值取胜，而不是只PK价格。

每一个新国货们一定会去思考，流量源第一桶金在哪里，并不是想象中简单在天猫开一个店，在街边开一个线下店，就能够创造流量源。但是它们几乎都会做一件事：看到一个增长点就全力猛攻。

而砸钱买流量钱可以做出品牌知名度，但品牌知名度不等于品牌好感度，同时不等于品牌忠诚度，更不等于购买意愿。

品牌力是情绪分子的积累，消费者每次对应一个品牌，中间的每一个过程每一个体验，其实都记在脑子里面，就像一个很细微的分子一样，一直慢慢沉淀在你心里面，所以不要认为品牌力是用广告就能砸出来的，品牌力很重要的一个因子就是时间的沉淀。而消费者效忠的从来不是品牌，消费者效忠的是他自己。

林清轩品牌创始人孙来春

消费者不喜欢卖点，消费者喜欢买点。

我们大部分业绩反倒不是被互联网收割，而是线下收割线上，实际上线上有大量低成本流量，线下抓紧收割。

我觉得所谓的O2O和新零售都不全面，最近我在研究这个模式，OMO，就是线上摸着线下。

数字化到底是术还是道？

虽然我也在做数字化，我坚定数字化是术不是道，道一定是商业的本质，本质我认为就是品牌力。

 

融创文旅华东区总经理危建平

Z世代对自己的生活有构筑的场景，他们是畅想生活的，通过自我认知构筑自己的独特标签，形成成就感。如何让他认同价值、让他选择你，这是我们每个零售商业人要努力的。

 

基于对这些消费行为的理解，有三个领域是传统线下商业可以跟时代产生关联的领域：

 

一，潮玩。去年资本市场的爆发式增长或者青睐，让我们看到潮玩领域已经是线下零售当中坪效最高的产业。

 

二，电竞。去年融创投资了重庆AG战队，一个战队给文旅城带来的客流流量远超大家想象。因为今天年轻人社交主要平台就是手机，手机主要载体就是电竞。

 

三，电音。它是很多年轻人减压和社交非常重要的线下场景平台。

 

同时，要紧抓五感青年。即有见识、有内涵、有坚定价值观，不会受太多外界环境影响而变化。同时，一定是有生活态度、有自己认知的社交圈子和喜欢的品牌，他们的生活是充满趣味的，并且有活力走出宅的家门，进入线下场景，针对这五种社交属性标签的消费者群体创造相关的线下场景。

 

腾讯企业微信行业总监陆昊

 

现在大家都在构建私域流量这个事情，站在腾讯角度我们会提供非常多私域工具，包括私域运营工具。

 

那么，如何为零售企业创造更大的价值？

 

我们要做的就是，对内让信息流转效率提升，对外连接更多消费者。并且这个连接不同于小程序，不同于公众号订阅式的连接，而是一个一对一的好友关系连接，是一个最底层的连接。从消费互联网转变成产业互联网，或者说是一个跃升。

 

对此，零售企业该如何做？

 

对内，通过管理要效率，用最少钱、最少人干最多的事。

 

对外，向市场要增长，恨不得所有的客户都是你的客户，对于互联网公司和对于零售企业都是这样。

 

对外经营怎么用企业微信。其实对外经营就是这四个环节。

一、怎么去获客。

二、有运营。通过运营做二次转化，甚至做复购。

三、智慧成交。所有商业活动，所有商业沟通最终是为了成交。

四、智慧管理。线下有门店时候，身为董事长也会动不动寻店，去一线看一看，看看下属有没有认真执行你的计划和你的思想。

 

现在已经有越来越多品牌都在使用企业微信，企业微信也是一个非常安全的产品。

微信已经诞生了十年，已经是每一个人的必须品，并且微信没有暴露出任何安全泄漏的风险，满足了所有国内外安全合规的要求。

乐檬信息CMO郑姣

首先了解整个零售企业在发展过程中至关重要的一个东西——信息化、数字化、智能化。

 

首先是信息化，ERP管理系统是信息化从概念到落地的重要载体，同样用工人数前提下哪家信息化标准程度越高，管理效率也就会越高，所以商超企业在信息化建立的那一刻，它的优势就慢慢出来了。

 

第二是数字化，所有商家可以针对这些数据给消费者提供更好的服务。

 

最后就是智能化，即企业全面拥抱AI。通过海量数据配合计算机算力，最终让运营变成自动化和智能化的过程。

 零售铿锵谈：实体零售的坚守与创新

厦门元初超市创始人陈启明

企业标准是死东西，国际背书是死东西，但是生态背书里藏着万亿的市场。零售行业没有至暗时候，现在是天没亮。

作为一个食品企业，或者叫零售食品企业、生鲜食品企业，光动嘴，讲理念，讲技术是不够的。坐着不是坚持，蹲马步才是坚持。

不是大企业才有供应链，元初在20年前做的就是柔性供应链，到今天还是生机勃发。用一个时髦词，柔性供应链匹配就是一个剧变需求，年轻人的需求，95后的需求。

对于零售，现在有很多平台、拼团，各种概念觉得都是技术。技术就是技术，食品就是食品，消费者有时更多是关注买到便宜的东西，买到实在的东西，消费者拥有用最少钱买到最好品质商品的至高无上的权利。元初很关注技术，我们把技术理解成杠杆，重点打造中台。

小流顺势，积淌终为江海，小企业有柔性供应链机会，也有机会在新时代，把食品，把零售做成一个江河大海。

 

吉麦隆董事长周新良

实体店跟生鲜电商应该是能够共存的，没有那么可怕。

我是零售中的另类，只是低头做事的，不是抬头看路的，我只会做事。现在做超市终端零售公司老板不懂业务，不会做业务，很难熬过冬天。

前段时间有同行指出这句话，深有感触。要把卖菜卖出使命感，卖出神圣感。我认为这句话还不完整，应该要加一句——要把实体零售作出仪式感，没有仪式根本达不到神圣与使命。

超市需要自信，自立立足到店消费，提升客户体验。

回归零售本质，完善商品供应链；关于回归零售本质，我认为就是为消费者做好最后一道防火墙，为消费者提供高性价比的商品，不要把有限的资金投入到无需的装潢、设备、道具等上面。

 

小爱联盟理事长兼山东爱客多总经理房淼

我的性格是坚守和创新，也就是变与不变，变的是什么？不变的是什么？其实商品一件件的卖、顾客一个个的服务，24年没有改变过。但销售渠道、销售方式、服务方式、顾客购买方式，这些确实发生了很大的变化。

我做了八年电商，截止目前没有发现哪一个业态比社区团购这个模型更合适。它太适合我们了，实体店就是顾客自己到店，网上商城就是送货上门，拼团秒杀。

谁说社区团购必须是明天提？今天买今天提就不能够在90分钟之内？我们能做到，能做到顾客下单90分钟之内就提货，这确实是社区团购必须做的事。做社区团购是在做实体零售店负责人的责任和使命，如果不做到，团队没有技术，一定没有未来。

高管对话：商业的融合与升华

宝龙星汇商业执行董事 胡珊红

我们特色商业做的特别早，整个标准型购物中心还非常高光的时候，我们就已经开始开始做特色商业。从商业20多年时间来看，我们坚信商业和文化、建筑，以及场景的结合是非常重要的。这也是为什么我们这么多年坚持做特色商业。商业融合跟升华从商业逻辑来看，其实真正体现的还是生活方式。目前并不是其他东西在变，而是生活方式在变，只要在座所有商业人，所有去从事商业场所都是围绕生活方式去延展，去呈现的话，我觉得这个商业一定可以做好。

融侨集团商业总经理 俞波

 

做商业地产实则是做一个空间的运营——如何在这个空间里面让我们的品牌主能够最大幅度符合消费者的需求，让消费者去喜爱。从我们所从事的购物中心行业来讲，过去一代是步行街+百货，后期出现了大卖场。但随着社会经济的发展，收入水平提高，接着出现了商业综合体。以龙头企业来讲，它们现在已经做到了第五代广场。但可以发现，其实它仅仅是从建筑形态上迭代了五代，要讲到迭代升华，更重要的是在内容、运营逻辑及理念是否有得到迭代和升级。升级迭代更重要的是内容和经营理念升级迭代，重在思想。对于外在的形式，即便你的建筑做的花里胡哨，它也是不完整的。

苏州达志腾商业董事长 陈杰

我们做大部分都是购物中心，我和团队并没有把每一个项目理解为一种业态，而是更多把它理解为平台。这个平台里面有主力超市，有电影院，有多种业态。除了违法乱纪事情不能做，这个地方只有一个核心任务，我们把人吸引过来。我们在经营商业体时候，经营理念就一句话，把每一个商业项目品味、趣味、实惠三位一体融合在一起。

 

商业的升华某种程度是要超脱商业的概念，体现社会的价值。当你做到社会价值不求回报的时候，反而能取得更大的回报。

KK集团合伙人舒艳芳

当下的Z世代，他们的信息非常扁平化。在现在这种信息大流通时代，我们基本上已经不存在信息差异了。但是，这种信息大爆炸时代也会让Z世代的注意力不够集中，对某一个事情聚焦程度不够高的。

 

因此，我们首先能够想到的是，在空间形象上要不断做升华。能够在每一年推出一些新的形象，能够在他们逛到我们店时候看到，无论是KKV调色师，都始终能够带给他们一些不同的感受；在产品逻辑上，我们也不断在做升华。我们希望打造的平台能够让更多优秀的产品在我们店铺里能拥有更好的曝光机会，所以在供应链这个环节，我们也不断在升华，不断提升供应链宽度和深度；在渠道布局上，我们也会有自己升华的地方，这个升华是指我们在渠道布局上并不局限于很多品牌过往传统的一些打法。我们现阶段在全国采用合伙人模式推进全国渠道，布局过程当中，我们也不局限于一定要先布一线，再布二线，然后再下沉到三线，四线，而是同时去做布局。

中国零售20年：历史与未来对话

华联超市创始人华洲

零售企业的发展，有三点要注意。第一，质量控制。创新东西很多，发展的很快。我感觉在高速发展的时候必须控制企业的质量。企业要有生命力，要做强，必须要有质量控制。第二，成本控制。企业发展速度很重要，创新很重要，升华更重要。控制成本，用最低的投入得到最大的效益。单纯讲速度不讲效益，带来的后果是经不起大风大浪，大浪一吹就垮。第三，企业的发展要稳。

真正要成为一个上市公司，不是越大越好，还要看各项指标情况，各方面都是要扎实，没有虚夸。

华润万佳创始人徐刚

零售要往下走，首先，必须多研究一下消费者，哪些喜欢，哪些不喜欢，少琢磨一些供应商；第二，好好研究商品，他要给谁，怎么卖出去；第三，我们要轻资产重现金。

国内零售环境确实是非常的残酷，要做到百年老店，除了消费者、商品、供应商之外，我觉得要轻资产重现金，一定要手里现金尽可能掌握多一些。

家得利超市创始人陶金成

我们前十年一些企业家有几个特质，一个是诚信，一个勤奋，还有一个务实。我们非常好学，我们的零售起步都是从学习开始。

 

从传统零售转型到超市的时候，当时我们开出来的超市还是保留原来传统商业零售模式。三分之一面积拿出来做零售，还是柜台销售，三分之二面积做超市。

现在信息化程度非常高，超级市场包括商业形态的配套服务供应商很多，但是，当时我们是没有的，所有货品进出等等都是靠手工来做账，手工开票。

 

通过十年我们超级市场都在进步，我们也在进步，标准化。一年开那么多店靠什么？靠标准化，靠模块，靠标准，这样就不会乱。

上海商学院教授周勇

从传统零售走到现在，以移动互联网为基础，走到如今在线化、数据化和智能化。这样一步一步发展过来，各种形态都有。最后，我借用梁启超一句话结束今天的对话，人生要做有意思的事情，有意思事情是什么呢？就是有趣的事情。人生有趣的事情有哪些呢？第一，辛勤的劳作；第二，玩游戏；第三，艺术；第四，学术。

强强对话

上海连锁经营研究所所长顾国建

当你线下流量、线下留客很少，外租区招商盈利模式也存在挑战，如果说要真正改造大润发，我认为数字化不是根本，是手段。未来零售店一定是有顾客体验，一定要想办法让年轻人进来。

 

高鑫零售执行董事兼CEO黄明端

顾客往线上购物的行为和心智的改变，趋势是不可逆的。不要想说，以后年轻人都会到线下去的，年轻人已经养成线上购物的习惯。问题是说你要不要放弃这个市场？所以现在我想说，线下客流在下降，怎么办？这是为什么2012年我决定转型的原因，我认为一定要满足线上顾客购物需求，所以毅然决然转型了。

我们一直探讨连锁店或者连锁大卖场成功关键要素是什么？内部自己总结，一个是品质，一个价格，一个是服务，一个是效率，我们做的是一个回头客，顾客满意最重要，顾客如果对品质不满意，下次不会再来了，所以我们把品质放在第一位。品质决定顾客还会来不来。

 

什么叫价格？价格是决定顾客买不买，定价合适或者是性价比高，顾客会买。服务是什么概念？决定顾客买不买，或者来不来。效率是决定你还在不在，没效率零售公司一定不存在的。如果没有效率我们就不存在这个行业，所以我说品质价格服务效率是成功关键。

 

高鑫零售执行董事兼大润发中国CEO林小海

在我看来，今天大润发是大卖场，未来大润发一定不是大卖场，也不是会员店，也不是折扣店。我知道它不是什么，但是我不知道它是什么，所以我们在摸索。我们在想的事情是一定要创造客户到店的理由，我们现在做的就几件事情，第一个事情调整商品结构，希望线下商品更多聚焦在线上无法取代的类目。

大润发跟阿里巴巴一定会产生化学反应，有了阿里巴巴的大润发会不一样，我同样觉得有了大润发的阿里巴巴也会不一样。首先要让大润发更加独立，只有独立才能富起来。我们一定要有更好的门店，更好的用户运营，在这个基础上我们跟阿里才能够产生化学反应。

线上是为我们买时间，但最终大润发重新启航，我觉得还要走多业态全渠道，我们现在已经启动了中润发的项目，去年有几家店模式已经跑通了。

 

我认为越难的事情越值得做，所以要摸索这个模式，背靠大润发可能是小润发会成功的关键，最后是多渠道。我们模式基本上跑通了，对于我来讲，未来用户增长带来业绩增长，我们还会持续扩大B2B跟B2C业务。

 

扫描二维码，观看嘉宾精彩报道▼