如今的华为，良将如云。

比如当下活跃在全球化舞台上的领军者们，轮值董事长郭平、徐直军、胡厚崑、以及余承东、何庭波、徐文伟、李杰、丁耘、吕克等，都是在20世纪90年代或者更早加入华为的。

是什么样的素质，成就了他们？ 

华为前全球人才招聘负责人冉涛将其总结为5项素质评估模型，是华为高端人才价值评估的核心要义，非常接地气，并且有刚效，分享给你。

从2006年开始，华为在集体面试当中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。这五项素质就是华为人才基因的真正密码。

主动性零级的人不会自觉完成工作，需要他人的督促，不能提前计划和思考问题，直到问题发生才意识到事情的严重性。

主动性一级的人能主动行动，只要分配的工作在他的工作范围内，他就会自觉地投入时间去做。

主动性二级的人能主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应。

主动性三级是最高等级。这类人不会等着问题发生，而是会未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造出机会来。

第二个素质：概念思维

我们常说要找聪明人，那么聪明和不聪明的区别到底在哪里呢？

其实最主要的就是概念思维，换言之就是思考方式。

概念思维是一种识别表面上没有明显联系的事情之间内部联系本质特征的能力，也就是说在面对不确定现象的时候，能找到里面的要害，高屋建瓴，一语道破。

概念思维零级的人不能准确而周密地去思考问题，碰到问题想不清楚，弄不明白。

概念思维一级的人可以进行简单的类比。所谓简单类比，就是根据自己过去的经验，对某个行为进行类似的复制。

概念思维二级的人能触类旁通。触类旁通就是指运用复杂概念的能力，通过掌握事物发展的客观规律，以点带面地思考问题。

概念思维三级的人懂得深入浅出，他们不仅能将复杂事物一眼看破，还能高度总结成简单易懂的概念，让别人也能理解。

影响力零级的人不能清楚地表达，说服不了别人。

影响力一级的人采用直接说服的方法来施加影响，在影响别人的过程中他只能去争理。

影响力二级的人能换位思考。换位思考就是用别人的话去解决别人的问题，这又高出了一个境界。

影响力三级的人用的是综合策略。他会用复杂的策略影响别人，或者通过微妙的手段来使别人接受自己的观点。 围魏救赵就是个典型例子。

零级的人影响不了别人；一级的人用简单的道理说服他人；二级的人能换位思考，情商高；三级的人有一种智慧，这就是未来领袖该有的潜质。 

但是，这里我们要注意，领导对下属的影响不算影响力。 

领导对下属的影响其实是一种因彼此地位不对等而产生的权威影响，这种影响并不能佐证一个人影响力的高低。

一个人即使没有权力去要求你做任何事，但是你还是愿意听他的，这才叫影响力。 影响力的结果是认同。 

第四个素质：成就导向

敢于冒险，成为卓越企业家 成就导向指的是拥有完成某项任务，或在工作中追求卓越的愿望。 

也就是说，一个人对自己的定位是小富即安，还是愿意从事具有挑战性的工作。成就导向高的人在工作中会强烈地表现自己的能力，并且不断地为自己树立标准。 

这就是我们经常讲的自驱力。 

成就导向也有四个等级： 

成就导向零级的人安于现状，不追求个人技术或专业上的进步。 

成就导向一级的人追求更好，努力将工作做得更好，或努力要达到某个优秀的标准。 

成就导向二级的人会自设富有挑战性的目标。他们压根儿不需要上级设定目标，而是会自己给自己设立富有挑战性的目标，并且为达到目标而努力。 

成就导向三级的人，天生偏好高风险。不需要去赌某个人以后是否会成功，而是可以通过观察他的成就导向是否达到三级，来判断他有无创业成功的可能性。 

余承东2011 年临危受命，负责华为终端公司的日常管理。当时的华为终端公司营收不过一两百亿元，而且手机产品都是运营商定制，没有品牌，质量一般。

面对这种情况，他毅然决定断臂求生，宣布不再给运营商代工，要做自己的品牌。 

这是需要冒极大风险的，可以说是置之死地而后生。

有这种敢冒风险的精神，才能敢于大刀阔斧地改革，紧紧抓住市场的需求。 

所以他不仅在大家都能玩的互联网领域玩得转，在以小米为代表的互联网营销企业玩不了的黑科技领域，也可以充分发挥优势。

最终在他的领导下，消费者业务提升到了一个惊人的高度。他的成就导向达到了三级。

第五个素质：坚韧性

坚韧性是指在艰苦或不利的条件下能克服自身困难，努力实现目标；面对他人的敌意，能保持冷静和稳定的状态，忍受这种压力。 

聪明人往往韧性不够，韧性够的人冲劲又往往不足，最终能成功的人不一定要极为聪明，却一定要能坚持。 

因此，坚韧性是成功的基础。一个人只有坚持才能成功，没有经历过困难，没有经历过磨炼，是不可能走向成功的。 

坚韧性零级的人经受不了批评、挫折和压力，稍微遇到点压力就选择放弃。坚韧性零级的人很难做成什么事情。 

坚韧性一级的人能像老黄牛一样勤勤恳恳地工作，任劳任怨，但是不能对结果负责，也不一定能把事情做好。 
坚韧性二级的人叫“干得成”。这类人不仅能在艰苦的环境中顶住压力，重要的是一定能把事做成。 

坚韧性三级的人能通过建设性的方式消除他人的敌意或保证自己情绪的稳定，不受制于压力，还能把压力解除。 

1996 年，时任华为董事长的孙亚芳曾经负责策划当年的市场干部大辞职，这在华为的干部历史上是浓墨重彩的一笔。

通过让所有干部辞职的方式，公司重新挑选人才，旨在打破本位制度，构建“哪里需要人才，人才就往哪里去发展”的公司文化。 

干部依据公司的发展而流动，不再板结在自己的一亩三分地上。

从中我们就可以看到策划这一事件的负责人坚韧性达到了三级，因为她通过建设性的方式解除了销售干部长期板结、捆绑客户，而新的人才无法分得好的客户资源的矛盾。 

坚韧性，其实就是人生的厚度。 

在坚韧性三级的人眼中，困难就是人生的日常。 

在挑战困难的过程中，他们感受到的不是痛苦，而是自我超越的喜悦。

这就是人与人在坚韧性上的区别。

我们来分析一下华为识人的五项素质的内在逻辑：

主动性代表着一个人的一种态度、一种追求。

概念思维是一个人的本体。一个人的本体是良好的、强大的，才可能驱动成功。

影响力是一个人和外部进行能量和信息交互的场，影响力越大，场就越大，对周边的影响也就越大。

成就导向是一个人的目标追求，目标追求越远大，动力就越足。

坚韧性是一个人的底，这个底构建了人生的基础。如果这个底很厚，也就是如果一个人有很强的坚韧性，他就可以在人生的历程中克服一个又一个困难。 

这五项素质反复锤炼，构成了领军人才需要具备的素质：

积极，聪明，有强大的场能影响他人，有远大的追求，面对挑战坚持不懈。 

那么，怎么用这五项素质评估人才呢？以下就是对应的三类人才分类标准：

（五项素质对应的人才分类标准）

1） 不堪大用的人

五项素质中有一项为零级的，均不被视为人才，因为某项出现零级，意味着这个人在这个方面有明显的缺陷，且难以弥补，很难担当起企业领军人才的重任。

如果企业花了很大的力气去培养，结果很可能是人没培养出来，企业花了很多资源不说，还可能给经营带来很大的风险。

所以，某项素质为零级的人往往不堪大用。

2） 执行型人才 

需要达到五项素质中没有零级，这样的人没有明显不足，但也没有明显的优势，他们适合做具体的执行工作，能按公司的要求踏踏实实地做好本职工作。

很多技术骨干、职业专家都是这一类人，他们很难高屋建瓴，但总能在自己擅长的领域把事情执行到位，也是人才。

3） 守成型人才 

要求在坚韧性上一定要达到二级，相对于执行型人才，他们最大的特点在于不管交给他们什么任务，都一定能完成，都能输出满意的结果。

因此，守成型的人适合从事成熟业务的日常管理运营工作，擅长把打下来的江山守住，稳扎稳打，逐步发展壮大。

这类人才适合用在大部分成熟的管理岗位。

4） 开创型人才 

需要五项素质均至少达到二级，这样的人才是非常稀缺的。开创型人才顾名思义，适合负责开拓性、创新性强的工作，比如新业务的开发、新市场的突破等。

他们擅长在未知领域发现规律、抓住机会、找到突破口，实现从0 到1 的突破，适合担任带头人的角色。

这样的人往往非常聪明、活跃，对于重复性高、一成不变的工作容易缺乏耐心，所以从事常规的运营性工作，可能反而不如守成型的人做得好。